"Разведчики" в российских компаниях (А. Горделян, "Консультант", N 9, май 2005 г.)

"Разведчики" в российских компаниях

Конкурентная разведка позволяет выявить потенциальные угрозы и воспользоваться открывающимися на рынке возможностями. Но для этого в компании необходимо организовать собственную эффективную службу конкурентной разведки.

Службы конкурентной разведки (КР) стали создаваться в компаниях экономически развитых стран относительно недавно. Их основная цель - обеспечить руководству возможность предвидеть направления развития рынка. Функциями службы КР стали сбор*(1) и обработка разведывательных сведений об основных тенденциях развития бизнеса, его рисках и новых возможностях. Кроме того, это подразделение готовит выводы и прогнозы, необходимые для принятия стратегических решений.

Конкурентная разведка направлена на те элементы в мире бизнеса, которые оказывают влияние на способность компании конкурировать. Это конкуренты, клиенты, поставщики, технологии и продукция, а также вся деловая среда в целом. В результате КР позволяет подготовиться к потенциальным рискам или вовсе их избежать, а также воспользоваться складывающейся на рынке ситуацией.

В процессе КР должны использоваться только законные и этичные средства, что принципиально отличает ее от промышленного шпионажа.

С чего начать

Логичнее всего начинать с внедрения процесса функционирования КР в компании на постоянной основе. При успешном развитии функцию КР можно развернуть в полноценную службу.

Сегодня в любой компании, в ее структурных подразделениях, в том или ином виде уже могут присутствовать некоторые элементы КР (например, сотрудники собирают в ходе исполнения своих основных обязанностей данные о конкурентах, партнерах, клиентах и т.д.). Есть и уже полученные в процессе предпринимательской деятельности разведывательные сведения, чему зачастую не придается значение. Они разрознены, не систематизированы и не проанализированы, пользуется ими только персонал подразделения, хотя они могут быть важны и для других сотрудников, и для руководства компании.

Организация упорядоченного сбора и обработки развединформации на постоянной основе поможет заложить фундамент службы КР. И здесь очень важно правильно подобрать организатора-координатора КР в компании.

Сразу же выделять подразделение (службу) для КР будет нецелесообразно, так как руководители отечественных компаний не всегда четко представляют себе цели, задачи и практические выгоды разведки. Поэтому начинать лучше с создания "фундамента" и инфраструктуры для ведения КР на постоянной основе. А уже от организатора-координатора КР будет зависеть, разовьется ли она в полноценную самостоятельную службу или будет отвергнута как ненужная. Фундамент включает три функциональных блока:

сбора информации;

создания корпоративного хранилища данных (информации, разведсведений, прогнозов, результатов проектов КР);

планирования и аналитики разведывательных процессов.

Поддержка команды КР

Организатор-координатор начинает свою работу по внедрению КР в компании после своего назначения. Куратором же конкурентной разведки должен стать генеральный директор (или его первый заместитель). Он будет ставить основные задачи и первым получать результаты, именно ему следует подчинить организатора-координатора КР. Связано это с тем, что разведка позволяет взглянуть на компанию как бы сверху и со стороны, а это зачастую выявляет внутренние напряжения и недостатки работы подразделений. Так что подчинение КР любому из них внесет субъективизм в результаты работы и не даст нужного эффекта. Эффективность КР достигается только при получении неискаженных, независимых результатов, которые не всегда могут устроить абсолютно всех.

Помимо этого, служба КР дает всей компании новые знания. Они должны как минимум распространяться в организации в части, касающейся исполнения функциональных обязанностей сотрудниками (руководителями). Смогут ли другие структурные подразделения заниматься этим на постоянной и непрерывной основе? Как ответил один из специалистов КР: "В военном деле офицер разведки всегда находится рядом с командующим... и командующий не принимает решений без совета офицера разведки". Кроме того, начальники различных уровней и рядовые сотрудники могут отнестись с неприятием и непониманием к нововведению. Поэтому поддержка внедрения КР со стороны куратора, особенно вначале, имеет большое значение для успеха КР в компании.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором КР может состоять из одного-трех человек. Ими могут стать как новые сотрудники, принятые специально, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Или на них будут возложены дополнительные обязанности в сфере КР без снятия основных. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды КР может варьироваться. Например, при выборе централизованного способа функционирования КР это может быть отдел в составе семи-десяти человек. При децентрализованном - один-два сотрудника в каждом структурном подразделении с оперативным подчинением организатору-координатору КР.

Несколько первоочередных направлений работы

Вначале следует выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Определить ключевые темы и приоритеты КР. Для этого организатору-координатору КР важно установить полноценный диалог с высшим руководством, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору КР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства сотрудники КР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в КР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости - сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т.п.

На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям. Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно готовить периодический выпуск информационного бюллетеня КР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т.п.

Параллельно с выполнением проектов КР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных КР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям. А в дальнейшем пополнять его новыми сведениями и распространять их в организации. Для этого, кстати, можно использовать автоматизированную информационную систему. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо разграничить доступ к указанной системе для ее безопасности.

Откровенно рассказать о целях

Любой проект КР начинается с постановки задачи руководителем. И от того, насколько полно и, самое важное, открыто, без утаиваний, будет сформулирована конечная цель КР, зависят и ее результаты. Здесь мы вторгаемся в сферу доверия. Думаю, в России сегодня практически не найти руководителя компании, который будет способен раскрыть цель своих будущих действий стороннему исполнителю КР. При прочих равных условиях более откровенным руководитель будет с сотрудником КР своей фирмы.

Есть два пути внедрения КР. Один - это внедрять функционирование КР в собственной компании, другой - использовать для КР возможности сторонних фирм, специализирующихся на таких услугах. Истина, как всегда, посередине. Любой проект КР (по конкуренту, клиенту, новому направлению развития бизнеса и т.д.) для достижения эффективности нуждается в полном раскрытии цели. Как уже отмечалось выше, результаты КР должны использоваться при принятии стратегических решений. Они могут иметь как положительные результаты для бизнеса, так и фатальные, вплоть до банкротства. А если о цели и принимаемом решении заранее станет известно конкуренту? Готов ли руководитель компании полностью доверить свои пока еще сокровенные мысли сотрудникам сторонней фирмы? Ведь всегда есть риск, что они выполняют аналогичный заказ конкурента. Уповать приходится только на порядочность и этику исполнителя. Поэтому я являюсь приверженцем идеи создания собственной службы КР. Ее сотрудники работают в компании и нацелены на ее процветание. При этом можно и нужно использовать возможности сторонних организаций, в первую очередь для решения специализированных задач. Их фирма, имеющая соответствующий профиль работы, выполнит заведомо эффективнее и качественнее, чем собственная служба КР.

Разведка по конкурентам

Составной частью КР является разведка по конкурентам. На первых этапах можно рекомендовать выявить и проанализировать всех конкурентов компании, выделив из них пять-десять основных, и запустить по ним проекты КР. Результаты пилотного проекта по одному из основных конкурентов помогут скорректировать исполнение остальных проектов. Анализ конкурирующих компаний можно проводить по базовым критериям: сильные и слабые стороны, возможности, а также угрозы с их стороны. На основе полученных данных следует провести конкурентное сравнение (конкурентный бенчмаркинг) со своей компанией. Кстати, пилотный проект можно выполнить, составив профиль (описание) собственной организации.

Важно отслеживать не только основных конкурентов, но и потенциальных, которые могут при стечении определенных обстоятельств стать источниками неожиданностей и угроз. Частичное изменение стратегии компании может привести к контакту с новыми соперниками, о которых до этого не было известно. Например, для производителей цифровой фототехники такими потенциальными конкурентами уже становятся производители мобильных телефонов.

На последующих этапах можно провести проекты КР и по основным (критически важным) партнерам, клиентам, поставщикам и проч.

Затраты и результаты

Данные о расходах на внедрение КР сегодня не предоставит ни одна компания. Возможно оценить только примерные затраты. Они будут включать оплату труда сотрудников, стоимость подписки у информагентств, затраты на информационно-аналитическую систему, затраты на создание автоматизированного корпоративного хранилища данных и т.п.

Вполне реально получать от службы КР разведывательную информацию уже на стадии ее создания. Вместе с тем хотелось бы предостеречь руководство компаний от желания немедленно требовать сверхрезультаты. Это может привести к противоположному эффекту. Здесь необходимо проявлять терпение и оказывать действенную поддержку. Опыт таких компаний, как Xerox, Motorola, NutraSweet и других показывает, что у них на создание высокоэффективной службы КР уходило от трех до семи лет.

А. Горделян,

исполнительный директор НП "Российское общество профессионалов

конкурентной разведки" (www.rscip.ru)

Расходы на КР сейчас невелики

Алексей Якушев,

генеральный директор МА "РосБизнесМаркетинг":

"Должна ли компания ограничиться элементами КР в своих подразделениях, или лучше создать отдельную службу? Все зависит от целей, которые руководство перед собой ставит. Поскольку данные КР в первую очередь нужны для стратегического планирования, то в большинстве случаев специалисты по конкурентной разведке должны действовать в составе службы маркетинга, так как именно это подразделение занимается разработкой и курированием рыночных стратегий.

Если же предприятие ставит цель поглотить конкурентов или планирует действия, направленные на ослабление их позиций, тогда необходимо создать отдельную службу КР.

В настоящее время расходы на получение информации о конкурентах и их деятельности сравнительно небольшие. Основные затраты - оплата работы специалиста, который понимает значение полученной информации и способен правильно ею воспользоваться. Если в компании есть такой специалист, то потраченные деньги окупаются всегда".

"Консультант", N 9, май 2005 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) О сборе информации в Интернет читайте на стр. 65.