Противодействие внутренним угрозам в филиалах (А. Козлов, "Консультант", N 11, июнь 2005 г.)

Противодействие внутренним угрозам в филиалах

Управляющий филиала одного крупного банка похитил у кредитной организации, на которую работал, солидную сумму. Хищение недавно вскрылось, и сейчас ГУВД Ставропольского края проводит по его факту расследование. Подобные случаи - не редкость для филиалов. Разнообразные внутренние угрозы представляют большой риск для бизнеса в регионах. Однако возможностей их предотвращения у компании довольно много.

К внутренним угрозам относятся опасности, которые возникают внутри самой фирмы и ее филиальной сети. Это могут быть, например, ошибки управления. Они могут возникать как на уровне филиала, так и на уровне головной компании. Появление последних зависит от качества управления головной компании и в первую очередь от руководства регионального отдела. В любом случае полностью избежать подобных ошибок невозможно, но, чтобы их своевременно выявить и исправить, необходим постоянный мониторинг деятельности филиальной сети. Кроме того, важно, чтобы была налажена оперативная связь "филиал - головная компания". В некоторых организациях, если руководство регионального отдела уклоняется от принятия решений, директора филиалов имеют право непосредственно обратиться к первому лицу. Но это - не достоинство, а свидетельство кризиса в управлении.

К сожалению, из-за низкой квалификации многих руководителей филиалов ошибки управления непосредственно в филиале возникают довольно часто. Чтобы их предотвратить, можно рекомендовать внедрить постоянное обучение первых лиц филиалов (семинары, тренинги, деловые игры, привлечение консультантов и т.д.), проводить обмен опытом внутри филиальной сети и формализовать бизнес-процессы, происходящие в филиале. Чтобы оперативно выявлять ошибки управления в филиале, нужен постоянный контроль его деятельности со стороны регионального отдела. Контроль должен быть как дистанционный (изучение отчетной документации, обмен электронными письмами и телефонными звонками), так и личный (регулярные инспекционные поездки специалистов головной компании в филиалы). Для контроля и оказания помощи в управлении филиалами командироваться могут не только сотрудники регионального отдела, но и специалисты других подразделений (маркетологи, финансисты и т.д.).

Ошибки в бухгалтерской отчетности филиала

Нередки случаи, когда длительная и непростая работа руководства и сотрудников филиала по повышению экономической эффективности сводилась на нет из-за ошибок в бухгалтерском учете. Вся прибыль при этом уходила на уплату штрафов налоговой инспекции. Как правило, это следствие низкой квалификации бухгалтерского персонала и главного бухгалтера филиала. В провинции порой достаточно сложно найти подходящего кандидата на должность главного бухгалтера. Тенденция сейчас такова, что наиболее квалифицированные специалисты стараются перебраться в Москву. А те из них, кто остался, предпочитают работать в банках, нефтяных компаниях и т.д.

Большую трудность порой представляет и объективная оценка квалификации кандидата. На резюме обычно надеяться не приходится, а знаний бухучета у директора филиала, как правило, для этого недостаточно. Возить каждого кандидата в центральный офис, скажем, из Иркутска, несколько накладно, так же как и посылать эксперта из Москвы в регион для тестирования. В данном случае для первого этапа отбора кандидатов можно воспользоваться дистанционным тестированием. То есть директор филиала дает кандидату присланное из центрального офиса задание, устанавливая лимит времени. Итоги отправляются эксперту в головную компанию по электронной почте. Если кандидат успешно преодолел этот этап, он направляется в головную компанию для дальнейшего тестирования, стажировки и обучения.

Помимо этого, рекомендуется, чтобы бухгалтерия головной компании составляла и рассылала в филиалы точные инструкции по ведению бухгалтерского учета. Они должны соответствовать корпоративным особенностям и требованиям, в том числе и по программным продуктам. Региональному отделу совместно с бухгалтерией необходимо постоянно отслеживать правильность ведения бухгалтерского учета в филиале. Для этого рекомендуется командировать туда аудиторов из головного офиса для проведения проверок. Рекомендуемая частота таких ревизий для каждого филиала - не менее одного раза в год.

Но проверки и жесткие инструкции головной компании порой не могут остановить самодеятельность главных бухгалтеров филиалов. Поэтому во многих компаниях существует неписаное правило: если бухгалтерия филиала ведет учет точно по инструкциям из головной компании и у нее возникают проблемы при проверке местной налоговой инспекцией, то эти проблемы решаются силами головной компании. Если же главный бухгалтер филиала в своей работе отклоняется от этих инструкций, то возникающие проблемы решаются силами руководства филиала.

Злоупотребления персонала филиала

Не секрет, что на должности рядовых сотрудников филиалов порой приходится нанимать граждан с не самыми крепкими моральными устоями. Помимо характерного для нашего времени общего размывания моральных ценностей в течение последних 20 лет, жажды легкого обогащения, в провинции добавляется низкий уровень доходов, зависть и недоброжелательность к "богатеньким" московским компаниям. Часто некоторые сотрудники в регионах кражи у компании считают не правонарушением, а возвращением себе законного имущества.

Наиболее распространенными видами злоупотреблений рядовых сотрудников филиалов являются хищения:

наличных денежных средств (кассир);

безналичных средств (сотрудники бухгалтерии);

товарно-материальных ценностей (продавцы, сотрудники склада);

комиссионных заказчикам (менеджеры по продажам);

офисной и компьютерной техники (офисный персонал);

бензина и запчастей (водители) и проч.

Специалисты по продажам могут предоставлять излишние скидки, отсрочки по оплате и другие льготы покупателям, исходя из собственных интересов, а также завышать комиссионные.

Чтобы предотвратить подобные нарушения, можно рекомендовать следующие мероприятия.

Во-первых, проверять кандидатов до приема на работу. Для этого можно запросить информацию с предыдущего места работы, применить тестирование, использовать возможности кадровых агентств, пообщаться с родными и соседями, при наличии хороших связей с милицией - проверить по оперативному учету МВД.

Во-вторых, руководство филиала должно постоянно контролировать деятельность персонала. Необходимо регулярно проверять кассу (не менее двух-трех раз в неделю), проводить частичные и полные инвентаризации на складах, в магазинах и офисе. Систематически нужно выяснять обоснованность безналичных платежей и остатки по счетам, а также насколько путевые листы соответствуют реальному пробегу и расходу горючего и т.д. Желательно установить обоснованные жесткие нормативы деятельности (хозяйственных, командировочных, представительских расходов, комиссионных отчислений) и строго следить за их выполнением.

В-третьих, проводить систематический мониторинг продаж основным клиентам. Директор и коммерческий директор филиала обязаны быть в курсе взаимоотношений с основными партнерами, знать их руководителей и ответственных работников персонально, отслеживать выполнение крупных заказов, уровень цен на поставляемую продукцию, процент комиссионных, уровень удовлетворенности от работы с филиалом и т.д. При таком ведении бизнеса возможности для злоупотребления менеджеров по продажам значительно сокращаются.

В-четвертых, создать в коллективе благоприятный моральный климат, ощущение единой команды, переносить корпоративную культуру головной компании в филиалы. Для этого обычно используется обучение сотрудников в головной компании (возможно как стимул), участие персонала в корпоративных и спортивных мероприятиях в филиале и центральном офисе, создание духа соревновательности между региональными подразделениями. Хорошие результаты приносит использование фирменного стиля компании, цвета, спецодежды и наград, выпуск корпоративной газеты в филиалах и проч.

Злоупотребления руководства филиала

Это наиболее опасный вид злоупотреблений с наиболее тяжкими последствиями для бизнеса. К самым распространенным видам серьезных злоупотреблений относятся:

создание руководством филиала собственной фирмы и перевод бизнеса в нее;

уход с бизнесом к конкурентам;

хищение финансовых средств через подставную фирму.

Несмотря на различие в указанных злоупотреблениях, для них можно выделить общие симптомы. Они помогут специалистам регионального отдела и руководству головной компании определить, что в филиале начались серьезные проблемы. К таким признакам можно отнести:

значительное немотивированное ухудшение работы филиала (ощутимое падение уровня продаж, уменьшение прибыли, снижение наценок и т.д.);

задержки в перечислении средств в головную компанию;

резкое улучшение уровня жизни руководства филиала;

малообоснованный рост дебиторской задолженности, в том числе безнадежной и просроченной;

расхождения в актах инвентаризации;

несогласованность основных экономических показателей;

сокращение количества плательщиков по отгрузкам;

проблемы с отчетностью (сроки, ошибки, недостоверность).

Сократить вероятность серьезных злоупотреблений руководителей филиалов помогают различные меры. Например, нужно формировать у первых лиц филиалов понимание выгодности и перспективности долгосрочной работы в составе компании. Должны быть созданы неформальные дружеские отношения между руководителями филиалов и сотрудниками регионального отдела. Еще важно не допускать, чтобы руководящие должности в филиале занимали родственники (наиболее опасно сочетание "муж - директор, жена - главный бухгалтер"). Также рекомендуются регулярные инспекционные поездки в филиал сотрудников регионального отдела и других подразделений головной компании.

Кроме того, работу филиала нужно контролировать еще и техническими средствами (контроль системы "клиент-банк", электронной почты и т.д.). Должна быть также разработана эффективная система отчетности перед головной компанией. Нелишней будет и профилактическая работа службы безопасности головной компании. Чтобы она была эффективной, рекомендуется ввести в филиале должность заместителя директора по безопасности с прямым подчинением его головной компании.

В заключение стоит отметить, что нельзя полностью исключить появление опасностей для деятельности филиальной сети. Но сократить вероятность их возникновения - одна из основных задач регионального отдела и службы безопасности.

А. Козлов,

консультант компании BSconsulting

Тесное взаимодействие с филиалами

И. Бершанская,

директор по региональной сети компании "Аптека-Холдинг":

"В нашей компании ключевые фигуры для филиалов подбирают в головной организации. Занимается этим служба персонала, она проводит многоступенчатые собеседования. У нас имеется учебный центр, где принятых сотрудников мы обучаем существующим технологиям работы.

С филиалами головная компания тесно взаимодействует в текущем режиме. Также ежеквартально мы проводим собрания директоров, начальников отделов продаж, заместителей по общим вопросам, кредитных контролеров. Кроме того, во всех региональных отделениях компании проводим ежемесячные собрания - "полит-информации", на которых мы делимся новостями о жизни рынка и компании. Таким образом политика организации, ее цели и задачи доводятся до каждого сотрудника филиала. Кроме того, у нас в компании ведется планирование бюджетов на год и квартал (с помесячной корректировкой и обязательным промежуточным контролем)".

"Консультант", N 11, июнь 2005 г.