Проверка на соответствие (М. Вишнякова, "Консультант", N 11, июнь 2005 г.)

Проверка на соответствие

Соответствуют ли кадры занимаемым должностям? Каков потенциал работающего персонала? На эти вопросы помогает ответить оценка сотрудников. Однако это процедура весьма стрессовая для оцениваемых. Поэтому следует придерживаться некоторых правил, позволяющих провести мероприятие наиболее безболезненно.

Часто оценочные мероприятия руководство компаний проводит без особой необходимости: изменений в бизнес-процессе и задачах не происходит, однако сотрудники регулярно подвергаются испытаниям, придуманным отделами персонала и линейными руководителями, просто чтобы "карась не дремал". Данные процедуры ошибочно именуются аттестацией.

Единственное устойчивое их следствие - постоянное стрессовое состояние персонала. Все это неизбежно сказывается на производительности труда, а также увеличивает текучесть квалифицированных кадров.

На самом деле аттестационные мероприятия регулируются Трудовым кодексом. Они имеют строгую процедуру и ограничены во времени. Мы не будем рассматривать в данной статье вопросы собственно аттестации. Остановимся на более простых и прикладных процедурах оценки персонала.

Итак, оценка персонала - это комплекс мероприятий, который позволяет выявить, насколько сотрудники готовы выполнять текущие и будущие производственные задачи.

Наш опыт позволяет выделить несколько основных правил проведения оценки. Соблюдая их, руководство сможет использовать эту, в общем-то, стрессовую процедуру в качестве инструмента управления человеческими ресурсами.

Все зависит от целей

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Вряд ли требуется отдельно пояснять данное правило. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия обычно включают:

оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития;

оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам;

выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствия имеющегося кадрового состава требованиям производства.

Оценка персонала необходима для того, чтобы выделить на предприятии кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Порция стресса может пойти на пользу

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому "себя показать".

Вопреки сложившемуся мнению, сам стресс не всегда имеет выраженный негативный характер. Страшны скорее его передозировка и последействие (дистресс) - спад активности, демотивированность, депрессивные настроения. Небольшие порции стресса полезны, так как заставляют персонал всегда быть в форме. Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры - руководитель предприятия. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем один раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий "оценочный стресс".

Результаты должны привести к перестановкам

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников.

Однако если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять "списки репрессированных", несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для "широкой общественности". Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению - в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых "ну такое стало известно, ну такое!!!". Как следствие - все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.

Именно для того чтобы не допустить подобные последствия, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.

Оценки недостаточно

Никакая программа оценки сотрудника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы.

Оценочные мероприятия - это формализованные процедуры. А любая формализация в "мягких" системах (социальных в данном случае) обязательно дает погрешность в результатах. Подобный метод исследования потенциала, личностных и профессиональных качеств так называемого человеческого фактора считается пригодным, если дает погрешность не более 20 процентов. А это означает, что на каждую сотню прошедших оценку 20 человек были оценены недостаточно верно...

Жизнь всегда богаче наших представлений о ней, поэтому оценочные мероприятия служат лишь одним из инструментов управления, а не панацеей для решения всех сложных задач в кадровых вопросах.

М. Вишнякова,

директор по персоналу Группы компаний УНИКУМ

"Сотрудников следует под расписку ознакомить
с Положением об аттестации..."

Е. Макарова,

ведущий юрист-консультант ООО "ПРАДО Аудит"

Поскольку других актов, которые регулируют проведение аттестации, сейчас нет, нужно руководствоваться постановлением Государственного комитета по науке и технологиям и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 года. Чтобы провести аттестацию, достаточно, чтобы руководитель издал приказ о проведении аттестации и утвердил состав аттестационной комиссии. Но лучше, чтобы на предприятии действовало Положение об аттестации, в котором четко будет прописана вся процедура. Тогда сотрудникам, не прошедшим "экзамен", будет сложнее оспорить его результаты.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с Положением об аттестации под роспись. Или в трудовой договор можно включить пункт "С Положением об аттестации ознакомлен". При этом руководство может либо установить годовой график аттестации, либо каждый раз издавать приказ о ее проведении.

Итак, на первом этапе директор компании утверждает состав аттестационной комиссии. На втором - поручает непосредственным руководителям оцениваемых сотрудников составить отзывы о своих подчиненных. В них следует отразить квалификацию работников, достигнутые показатели, соблюдение дисциплины. Затем руководители отделов представляют отзывы в комиссию. Это должно произойти не позднее, чем за две недели до начала процедуры. Если какой-либо сотрудник не впервые проходит аттестацию, к отзыву о нем прикрепляются результаты предыдущих оценок. Нужно отметить, что работник должен быть ознакомлен с отзывом о нем не менее чем за неделю до начала мероприятия. На третьем этапе уже происходит сама аттестация в письменной или устной форме. О ней сотрудников следует уведомить не менее чем за две недели до начала. При проведении аттестации обязательно нужно вести протокол, в котором будет указано, какие вопросы заданы аттестуемому и что он на них ответил.

После аттестации - заседание комиссии. На нем должны присутствовать не менее двух третей от числа членов утвержденного состава. Комиссия изучает ответы сотрудников. Затем происходит голосование. В итоге комиссия заполняет аттестационные листы, где дает каждому работнику оценку, например: "занимаемой должности соответствует", "не соответствует", "присвоить следующий разряд" и т.п. После голосования непосредственные начальники сотрудников сообщают им о результатах. Комиссия же передает материалы аттестации руководителю предприятия для принятия решения. Впоследствии аттестационные листы вместе с отзывами на работников прикрепляются к их личным делам.

По итогам аттестации сотрудника можно уволить (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Но нельзя забывать, что у руководителей есть на это только два месяца со дня аттестации. К тому же сотруднику нужно письменно предложить другую должность. И только после того как он откажется, его можно уволить. Однако важно помнить, что обязанности работника должны прописываться в трудовом договоре либо в должностной инструкции. Сотрудник не может "не соответствовать должности", если аттестационная комиссия проверяла навыки, которые не входят в его должностные обязанности.

"Нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять
их правильной оценкой..."

А. Литягин,

основатель компании "Целевое Управление",

преподаватель курса МВА "Управление человеческими ресурсами"

в Высшей Школе Бизнеса МГУ им. Ломоносова

Руководство крупной компании решило провести аттестацию персонала одного из it-отделов. Начальник подразделения поставил хорошие оценки (и соответственно повысил оклад) 15 из 17 сотрудников. В результате двое сотрудников, которые получили нормальные оценки, но оклад которых не был увеличен, сразу же уволились. Генеральный директор схватился за голову - если так проводить аттестацию по всей компании, то придется каждому повышать зарплату. Конечно, можно этого и не делать, но тогда велика вероятность остаться в гордом одиночестве. Подобных случаев в практике немало. О том, как правильно подготовиться к оценке персонала и каким образом лучше донести ее результаты до кадров, рассказал Александр Литягин, основатель компании "Целевое Управление", преподаватель курса MBA "Управление человеческими ресурсами" в Высшей Школе Бизнеса МГУ им. Ломоносова.

- Александр Александрович, стоит ли, на Ваш взгляд, проводить оценку персонала?

- Конечно, стоит. Ведь работодатели платят зарплату персоналу. Поэтому справедливо задаться вопросом, а соответствует ли она реально выполняемой работе? Может, следует ее увеличить или назначить дополнительную премию?

- Какова ее оптимальная периодичность?

- На мой взгляд, не реже одного раза в месяц. Мы в своей компании ее проводим ежедекадно, а по некоторым параметрам - ежедневно. Подчеркну, что речь идет об исследовании производственной деятельности, то есть результатов работы или способов ее выполнения. Самого работника, его потенциал и личные качества, мы оцениваем лишь при приеме в компанию. Причем по возможности проверяем рекомендации у предыдущих работодателей.

Более редкая оценка производственного поведения сотрудников, например раз в год, - это классическая аттестация. Она, как правило, выводит на повышение оклада в рамках грейда - вилки оплаты для данной группы должностей. Однако такая аттестация устарела. В конце года уже мало кто помнит, как работал сотрудник в первом полугодии, и процедура получается формальной, а результаты - несправедливыми. При ежемесячных или ежедекадных оценках квартальные и годовые оценки можно проводить автоматически по заранее заданной формуле. Например, посчитать среднеарифметическое значение промежуточных результатов.

- Какие ошибки при оценочных мероприятиях наиболее распространены?

- Ошибок может быть масса. Я могу дать несколько рекомендаций, чтобы их избежать. Во-первых, все выводы должны базироваться на фактах производственного поведения сотрудника. Любую оценку следует подкрепить комментариями, например: "Выходил работать по выходным", "Сорвал план по отгрузке", "Потерял заказ на 5 миллионов" и т.п. Во-вторых, очень часто подобные факты нигде не документируются, и сотрудник о них узнает только в момент самой процедуры. Поэтому стоит завести журнал оценок руководителя, что-то вроде школьного с отметками за поведение. Конечно, если речь идет о большой компании, то этим должно заниматься специальное подразделение, например по работе с персоналом. Мы также практикуем самооценки персонала. В-третьих, зачастую руководитель стесняется оценивать своих сотрудников. Начальство должно осознать, что его основная работа как раз и заключается в том, чтобы формулировать цели подчиненным и оценивать их выполнение. Не стоит также ставить всем одинаковые оценки. Я бы порекомендовал ввести квотирование, то есть ограничить количество положительных/отрицательных отметок. При этом свое мнение лучше базировать на самооценке сотрудника - это и легче, и справедливее.

Оценка персонала должна проводиться регулярно. Ведь такая обратная связь - мощнейший мотивирующий фактор для сотрудника. Если руководитель не умеет мотивировать персонал, ему придется выполнять работу за него. Поэтому нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой.

- Важно ли сообщать сотрудникам о результатах мероприятия, и каким образом лучше это делать?

- Несомненно, важно. Лучше, если это произойдет в форме личной послеаттестационной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель - это важно! - сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т.п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться "согласия" сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда - с неприглядной. Одного подтолкнет похвала, другого - конструктивная критика.

Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

- Оценивают ли топ-менеджеров отдельно? Должны ли сотрудники знать о результатах их аттестации?

- Под топ-менеджерами я подразумеваю управляющую команду из трех-пяти человек, которые лично и непосредственно отвечают за выполнение планов компании перед акционерами. Их соответственно оценивают акционеры или их представители. Всех остальных сотрудников оценивают топ-менеджеры, так как являются их прямыми руководителями. Как правило, менеджер среднего звена, после того как сам пройдет процедуру, получает право оценивать своих подчиненных. Доступность данных о результатах вышестоящих руководителей может быть различной в разных компаниях. Но я являюсь сторонником большей открытости и публичности. Однако "клан управленцев" подразумевает некоторый "офицерский" кодекс чести, так что определенная информация об эффективности руководителя будет всегда скрыта от его подчиненного.

Оценка как элемент системы развития сотрудников

С. Пушкин,

менеджер по персоналу Группы компаний "Формоза":

"Оценка персонала важна, так как это один из необходимых шагов на пути развития кадров. Например, мы заинтересованы в том, чтобы растить специалистов внутри компании.

Мероприятия, с нашей точки зрения, должны проводиться один-два раза в год, в зависимости от уровня квалификации оцениваемого. Такие временные рамки позволяют контролировать профессиональный уровень персонала и совершать своевременные действия по его улучшению.

Если цель нашей оценки - сформировать кадровый резерв и усовершенствовать профнавыки сотрудников, то финалом данной процедуры будет сессия обратной связи. Она заключается в обсуждении результатов упражнений и тестов. Это помогает работникам осознать моменты, над которыми им рекомендуется поработать, чтобы реализовать свои карьерные устремления в организации.

После зачисления в кадровый резерв работник компании получает приоритетное право на вакантные позиции, соответствующие его уровню подготовки. Это, с одной стороны, позволяет нам сократить расходы на подбор персонала, а с другой - является мотивирующим фактором для всех сотрудников".

"Консультант", N 11, июнь 2005 г.