Избавьтесь от мартышек и займитесь гориллами! (А.И. Иванов, "Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 8, август 2005 г.)

Избавьтесь от мартышек и займитесь гориллами!

                                   "Задача руководителя - наставничество,

                                а не непосредственное устранение проблем"

                                                   принцип системы Toyota

Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Однако с этим вполне можно бороться. Как это сделать, рассказано в статье "Кому достанется обезьяна?" Уильяма Онкена и Доналда Уосса, опубликованной в 1974 году в "Гарвардском Бизнес Вестнике". Автор уподобил проблемы, возникающие в бизнесе, назойливым обезьянам, которых подчиненные носят на своих спинах, то и дело пытаясь свалить уход за ними на босса. Статья, которой больше 30 лет, практически не устарела до сегодняшнего дня. В этом же издании за сентябрь 2004 года комментарий к данной статье дал бизнес-консультант Стивен Коуви, который утверждает, что за последние 30 лет положение изменилось мало - все так же руководители погрязают в рутине (занимаясь мартышками), вместо того, чтобы отдавать себя перспективным глобальным проектам (взращивать горилл), оставив подчиненным разбираться со своими мартышками.

Куда уходит время?

Почему предпринимателю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени предпринимателя. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие двух разных типов, что позволяет нам разделить его временной ресурс на два компонента:

- время, которое забирает система - часть временного ресурса, затрачиваемая на текущее общение с поставщиками, покупателями, деловыми партнерами. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;

- время, которое предприниматель тратит на собственные инициативы - это часть временного ресурса, которую он использует для реализации собственных замыслов, планов и идей и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные - назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, - время, распределяемое по собственному усмотрению.

Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: никто не может осудить предпринимателя за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам, никто и не станет напоминать о них и настаивать на скорейшем их выполнении.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые системой, обязательны к исполнению, эти составляющие предпринимателю неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, - это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача предпринимателя - максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее внедрять свои идеи и реализовывать новые проекты.

У кого останется обезьяна?

Между тем большинство предпринимателей даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, Уильям Онкен и Доналд Уосс использовали образ "обезьяна на спине", уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

Пример 1

Представим себе следующую ситуацию. Предприниматель, скажем, владелец собственного бизнеса по перевозкам грузов, идет по коридору в своем офисе и встречает подчиненного. Сотрудник по фамилии Иванов, едва успев поздороваться с боссом, заводит такой разговор: "Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что..."

Слушая Иванова, предприниматель понимает, что:

а) он в принципе может помочь подчиненному;

б) он не может решить проблему мгновенно.

В результате он отвечает: "Хорошо, что Вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать". И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у руководителя.

В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней.

Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных.

Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Иванов наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, - он заглянет к нему в кабинет и весело спросит: "Ну, как там наши дела?" Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Пример 2

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного - Смирнова, руководитель говорит: "Ладно, напишите мне об этом". Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку.

Действительно, Смирнов послушно пишет письмо и нажимает на кнопку "Отправить", а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если руководитель в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше предприниматель будет тянуть с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Смирнов, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник - ведь его "долговые обязательства" перед подчиненным растут!

Пример 3

А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Петров - ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, предприниматель предлагает: "Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать". Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Петров понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит руководитель. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Пример 4

Четвертого подчиненного, Сидорова, предприниматель переводит с одной менеджерской должности на другую (с заведующего складом на должность вновь создаваемого отдела экспедиции и логистики). Ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Сидорова обсудить работу, предприниматель говорит: "Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим". Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока он не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и предприниматель, и его подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу - ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у руководителя появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели предпринимателя облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач - постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, предприниматель с тоской перебирает варианты, а недовольные Иванов, Петров, Сидоров и Смирнов ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: "Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается возглавлять бизнес!".

А бедный предприниматель не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени. Чтобы лучше справляться с задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва "на собственное усмотрение", но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Руководитель попадает в порочный круг.

Отчаявшись, предприниматель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за выходные разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом... Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Вот оно что! Теперь до предпринимателя доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш герой прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.

Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области - например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени "по собственному усмотрению".)

В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, предприниматель отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места "времени, которым распоряжаются подчиненные". Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель предпринимателя - управлять своим временем.

Прощание с обезьянами

В понедельник предприниматель приходит на работу довольно поздно. Иванов, Петров, Сидоров и Смирнов уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, предприниматель сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход.

С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях предприниматель может даже отложить принятие решения - пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.

Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Иванова (Петрова, Сидорова...), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают предпринимателя под дверью - это он ждет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство - вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: "Ну, как там наши дела?" При этом начальник расходует время "по собственному усмотрению", а подчиненный - согласно требованиям босса.

На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры:

1. Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?

2. Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, - вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.

3. В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому - его органайзер.

Передача инициативы

Итак, у руководителя есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если предприниматель допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.

Следует также помнить, что предприниматель и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.

Слова "Босс, у нас проблема" - сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

Мнение

Станислав Шекшня,

бизнес-консультант, партнер консультационной компании Zest Leadership

Когда я прошу российских предпринимателей нарисовать мне образ руководства бизнесом, две трети изображают пирамиду. Для них управление - это все еще тоталитарная иерархия. Даже в воображении они не могут перевернуть пирамиду и поставить ее на вершину.

Для того, чтобы дух предпринимательства восприняли все сотрудники, в компании должна царить атмосфера "здорового неуважения" к руководству. Людям необходимо понять, что лучше просить прощения, чем разрешения.

Истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными. Важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Они должны спокойнее относиться к риску, но при этом сохранять подотчетность руководству. В то же время они должны ощущать себя частью команды.

Однако не стоит недооценивать зависимое положение российского народа, обусловленное историей и культурой. Несамостоятельность и нежелание брать на себя какую бы то ни было ответственность могут оказаться серьезными препятствиями. Подобные настроения надо преодолевать. Лидеры могут облегчить этот процесс, награждая сотрудников, которые проявляют самостоятельность и инициативу.

В российском бизнесе должна сформироваться новая модель руководства, в основе которой - поощрение ответственности сотрудников. Однако для такого мировоззрения лидер должен сдерживать себя и не ставить своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.

В отношениях предпринимателя и его работников можно выделить пять уровней инициативности подчиненного. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей - от самого низкого до самого высокого):

1. Подчиненный ждет, пока поступит прямое указание.

2. Подчиненный спрашивает, что нужно делать.

3. Подчиненный предлагает свой план, который затем реализует.

4. Подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

5. Подчиненный действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

В отношениях с подчиненными бизнесмен должен преследовать две цели.

Первая цель - пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию CSW (completed staff work - завершенной работы персонала).

Вторая цель - следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей кабинет предпринимателя, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Искусство ухода за обезьяной

В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.

Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и предпринимателю придется тратить время на реанимацию или - увы! - на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который предприниматель в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем). Документация - хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления - и обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Главный совет предпринимателю, желающему организовать свое время, звучит так: "Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса".

Первое требование бизнеса: его руководитель должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей "время на решение проблем подчиненных".

Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, предприниматель должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу.

Третье требование: остаток образовавшегося ресурса предпринимателю следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов. Выполняя эти условия, предприниматель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Сделаем вывод: для предпринимателя очень важно научиться управлять подчиненными с учетом современных моделей руководства (см. мнение Манфреда Кэ де Ври). Главное - не работать за подчиненных, а направлять и вдохновлять их на самостоятельный поиск решения возникающих проблем.

Мнение

Манфред Кэ де Ври,

профессор INSEAD, специалист в области психологии лидерства

На Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух. Как правило, это компании с плоской организационной структурой. В них сотрудники обладают правом голоса, знают, что от них что-то зависит, и несут ответственность за свои действия. Такие компании работают более оперативно. Для них характерно честное ведение дел, что создает атмосферу доверия. Это прозрачные компании с минимальным уровнем секретности.

Западные компании давно отказались от модели 3С (command, control, compartmentalization - командование, контроль, разделение), в пользу моделей 3P (people, purpose, processes - люди, цели, процессы) и 3I (ideas, information, interaction - идеи, информация, взаимодействие). Мир меняется. Традиционная иерархическая модель постепенно уходит в прошлое. Рождаются новые организационные формы. Одни похожи на амеб, поскольку от них постоянно отделяются новые составляющие. Другие напоминают химическую смесь, в которой регулярно происходят перестановки и возникают новые соединения: Тем временем в России образовалась совершенно особенная модель управления бизнесом. В продолжение нашей метафоры можно было бы сказать, что руководитель сам встряхивает эту "смесь" и что "амеба" получает команды от его нервной системы. Учитывая склонность россиян к автократичному руководству и желание многих лидеров видеть рядом с собой подпевал, в результате построения такой системы в скором времени предприниматель оказывается в окружении подхалимов и лжецов, что приводит к потере контроля над общим состоянием дел в бизнесе и может привести дело к саморазрушению.

Время заняться гориллами

В 1974 году, когда Уильям Онкен и Доналд Уосс писали статью про обезьян, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить себе немного времени, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. У руководителей не было полномочий, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении.

Сегодня для руководителей более важным является мнение последователя данной теории, Стивена Коуви, бизнес-консультанта и автора книг "Семь привычек высокоэффективных людей" и "Сначала - главное". Его статья "Время заняться гориллами" опубликована в российском издании "Гарвардского Бизнес Вестника" за сентябрь 2004 года. Приведем выдержки из этой статьи, полезные нашим читателям-предпринимателям.

Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя - время.

Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.

Делегирование полномочий подчиненным - сложное дело. Ведь Вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно.

Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Часто и предпринимателю "проще сделать самому", чем научить, объяснить, а затем проконтролировать, и организовать "работу над ошибками". Однако это тупиковый путь. Организатор бизнеса, как и рядовой, линейный руководитель, не может делать все сам, это сократит возможности и общую выработку бизнеса (отдела), которым он управляет.

Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса, с ее формальными процедурами и неформальной культурой, ориентирована на поддержку такой схемы работы. Так, предпринимателю необходимо поощрять линейных руководителей (начальников отделов, заведующих складами, залами и проч.) за делегирование полномочий своим сотрудникам и их обучение. Предприниматель же будет вознагражден за правильное управление своим временем и дилегирование полномочий своим подчиненным (начальникам отделов и непосредственным исполнителям) повышением эффективности своего бизнеса и увеличением торгового оборота.

Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Возможно, идея Онкена и Уосса опередила свое время, тем не менее они предложили довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: "Верните проблему ее владельцу". На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.

К сожалению, Онкен и Уосс не обсуждают один из аспектов проблемы делегирования: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители признают, что их подчиненные недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе бизнесмены признаются, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.

Чаще всего нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград.

С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это "чувством недостаточности").

Онкен и Уосс исходят из предположения, что у предпринимателей есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.

Каким же образом управленцы развивают в себе ощущение силы и устойчивости, "ментальность изобилия", которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей?

Мой опыт, пишет Стивен Коуви, показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры.

Обезьяны в этой статье - символ назойливых мелких второстепенных проблем, незаслуженно требующих решения в первую очередь, на что менеджер потратит массу усилий и времени, если пренебрег бдительностью и разборчивостью.

Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад, и недаром статья Онкена и Уосса стала самым популярным материалом "Гарвардского Бизнес Вестника" за всю его историю, - считает Стивен Коуви. Эта концепция послужила основой его работы по оптимизации управления временем.

По мнению Стивена Коуви, руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу.

В результате они так и не успевают уделить время гориллам - по-настоящему серьезным проблемам и важным проектам своего бизнеса, и те "умирают без ухода".

Одним словом, учение Онкена и Уосса до сих пор необходимо всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

А.И. Иванов,

руководитель Экспертного совета Ассоциации поддержки

предпринимателей Адмиралтейского района г. Санкт-Петербурга

"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 8, август 2005 г.