Управленческий учет для совета директоров (О. Харитонова, "Консультант", N 17, сентябрь 2005 г.)

Управленческий учет для совета директоров

Работа совета директоров - эффективно управлять компанией. Но, согласитесь, результат их деятельности во многом зависит от качества предоставляемой им информации. Каким образом финансовая служба должна построить управленческие отчеты, необходимые членам совета директоров?

Члены совета директоров должны получать только независимую и достоверную информацию о работе компании. Этот постулат сомнению не подлежит. Но что именно подразумевается под данными характеристиками? Ответить на этот вопрос попытались участники круглого стола "Роль управленческого учета в работе совета директоров", прошедшего в Министерстве экономического развития и торговли.

Управление "на автопилоте"

Что же должны делать советы директоров? Их функции объяснил Микаэл Горский, директор АНО "Центр экономики и управления". Главное, по его словам, - это принимать стратегические решения, причем в первую очередь финансовые. Например, по вопросам приобретения, продажи имущества и управления издержками.

Но только этим функции директоров не ограничены. Они также выбирают генерального директора и устанавливают размер его вознаграждения. Кроме того, оценивают его работу по итогам года. Члены совета директоров должны гарантировать юридическое и бухгалтерское соответствие: комитет по аудиту совета директоров обязан убедиться в том, что все учетные решения приняты в соответствии с международными стандартами и иными предписанными нормами.

Для того чтобы выполнять свои обязанности, напомнил г-н Горский, члены совета директоров должны знать финансовые результаты компании. Кроме всего прочего, они должны быть в курсе появления на рынке новых технологий и продуктов.

"Директора не любят сюрпризов, - заметил Микаэл Горский. - Если бы вы были членом совета директоров Ford, хотели ли бы вы узнать о проблемах с шинами Firestone до того, как прочитали об этом в Wall Street Journal?"

Все сведения, необходимые совету директоров, - это большой массив информации для изучения и обработки даже для людей со стопроцентной занятостью в компании. Но ведь около 90 процентов директоров не являются сотрудниками предприятия, что подразумевает их частичную занятость. И большинство из них обладают ограниченными знаниями в конкретной предметной отрасли. Г-н Горский пояснил, почему так происходит: "Мы полагаем, что независимые директора, не связанные с компанией и отраслью, смогут принимать более объективные решения".

Есть несколько факторов, которые мешают членам совета директоров досконально разобраться в деятельности компании. Но в первую очередь Микаэл Горский отметил проблемы, связанные с предоставлением директорам управленческой информации.

Большинство из членов совета директоров управляют "на автопилоте" на основе той информации, которую они получают. Документация, выдаваемая им перед каждым заседанием совета, содержит в основном стандартные данные, которые остаются неизменными из года в год. "Никто, в общем-то, не задумывается о том, что по-настоящему необходимо совету, - возмутился г-н Горский. - Например, директора не получают информации о сотрудниках или о конкурентах. И в этом кроется большая проблема".

Немногие менеджеры тщательно обдумывают, какую информацию предоставлять в совет директоров. Перед каждым собранием генеральный директор и его команда торопятся собрать пакет документов, который бы включал все то, что, по их мнению, нужно. По словам выступающего, совет директоров зачастую даже не знает, что делать с этими многочисленными данными.

Как обеспечить работу совета директоров

Микаэл Горский поставил перед коллегами вопрос: "Каким образом мы можем наладить более эффективную работу директоров?". И сам же попытался на него ответить.

Прежде всего, заметил он, необходимо создавать годовой календарь, в котором бы значились цели каждого собрания. Календарь должен быть составлен в соответствии с деятельностью компании. Например, одна встреча в год будет посвящена стратегии, другая - обзору годовых результатов, следующая - персоналу и делам преемственности в менеджменте, еще одна - оценке работы управляющих.

"Для директоров очень важно проводить как можно больше времени вне комнаты переговоров совета, - поделился своим мнением г-н Горский, - разговаривать с клиентами, посещать производство и дистрибьюторов, участвовать в разработке товарного ряда. Лучший директор, которого я когда-либо встречал, был генерал в отставке, служивший начальником разведки в ВВС и имеющий поэтому склонность к выискиванию информации. Он входил в совет директоров судоходной компании, посещал дилеров и говорил с клиентами. Он был исключением. Лишь некоторые директора действительно понимают, что стоит за той информацией, которую им предоставляют". Компания должна быть уверена, что члены совета директоров обеспечены той информацией, которая необходима им для работы.

В качестве выхода из этой затруднительной ситуации Микаэл Горский предложил следующее. Если бы совет директоров регулярно получал информацию в виде сбалансированной системы показателей, он мог бы быть более информированным о текущем состоянии компании. Сбалансированная система показателей построена вокруг стратегии компании по всем направлениям деятельности. По мнению выступающего, это поможет директорам фокусировать свое внимание на самых главных аспектах менеджмента.

Источники независимой информации

"В последнее время наметилась тенденция, когда главным "украшением" совета директоров является наличие в его составе независимых директоров, - такую мысль высказал Святослав Масютин, председатель совета директоров ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод", д.э.н. - Хотя три-четыре года назад такое словосочетание в России вообще не употребляли".

Далее г-н Масютин предложил проанализировать, насколько понятие независимого директора оправдывает свое название. "Мы несколько раз обсуждали этот вопрос, - объяснил Святослав Масютин. - Сначала пришли к выводу, что кризис корпоративного управления в США и Европе еще более ужесточил требования к оценке независимости и по-настоящему независимым членом совета директоров может быть только бомж. Ведь блага, которыми он обладает, минимальны, он не требует большого жалования и, как правило, не состоит в родстве с любым представителем высшего звена компании и др. Следовательно, он сможет принимать независимые решения, не боясь, что кто-то его этих благ лишит. Однако, подискутировав еще немного, поняли, что в России даже бомж не может быть независимым директором. Почему? Причина одна - кумулятивное голосование. Если я хочу вас избрать, я за вас проголосую своим пакетом акций, но разве вы будете независимым директором? Вы будете зависимы от меня, потому что это я вас выбрал. А если вы плохо будете работать, то на следующий год я за вас не проголосую". Вариант избрания независимого директора группой миноритарных акционеров в России на сегодняшний день маловероятен. Как правило, среди них нет единства.

Такие рассуждения, несомненно, имеют под собой основание. И тем не менее компании приглашают в совет директоров независимых директоров. В связи с этим г-н Масютин задался вопросом: какого рода информация им необходима? Естественно, независимая. Но как ее получить?

Г-н Масютин предложил аудитории поставить себя на место собственника. "Вас убедили или вы сами поняли, что негоже каждый день гонять винты и гайки, надо управлять своей собственностью. Ведь вы - собственник. Ваша основная задача - определение целевых установок компании и контроль за их выполнением". Как отметил г-н Масютин, целевые установки связаны с показателями управленческого учета. Например, это могут быть выручка от продаж, маржинальная прибыль, выполнение принципа добросовестного налогоплательщика, прогрессивная дивидендная политика. Продолжая общение с аудиторией, Святослав Масютин отметил, что задача совета директоров - не только контроль за выполнением целевых установок совета, но и оценка рисков принимаемых решений.

Для того чтобы осуществить поставленные задачи, собственникам необходимо обладать независимой информацией. Г-н Масютин предупредил, что управленческие данные, которые поступают от наемных менеджеров, нужно ставить под сомнение. Он поделился своим опытом, где брать источники независимых данных. Прежде всего, это "живая" работа с поставщиками, потребителями, сотрудниками, мнение специалистов. Почерпнуть информацию можно и из СМИ. Следующий источник - это собственная служба безопасности.

В конце своего выступления Святослав Масютин сделал следующие выводы. Прежде всего, деятельность предприятия в системе корпоративного управления - это своеобразный компромисс требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами. Управленческий учет призван обеспечить необходимой информацией все органы управления компанией для достижения этого компромисса, и в первую очередь - собственников. Во-вторых, хорошо управляет тот, кто владеет достоверной информацией. Данные внутреннего управленческого учета, передаваемые на уровень собственника, должны сопоставляться с аналогичной информацией, полученной от независимых источников.

Директора должны знать корпоративную структуру

Значительная часть внимания участников данного круглого стола была сконцентрирована на вопросах управленческого учета для совета директоров. Однако Вячеслав Кондратьев, генеральный директор ООО "БИГ Менеджмент", д.т.н., предложил рассмотреть немного другой аспект, который, на его взгляд, значителен. Совет директоров ориентируется прежде всего на данные управленческого учета. Но тем не менее также важна информация, которая характеризует организацию деятельности компании.

Предприятие должно описывать не только результаты работы, но и то, как эта работа была осуществлена, необходимо искать пути оптимизации той или иной модели. Эта перспектива позволяет совету директоров видеть, как организована компания, как построена управленческая деятельность, а также как сведения о том, что может быть оптимизировано, сказываются на управленческой отчетности. Такая информация, по мнению г-на Кондратьева, позволяет совету директоров не только анализировать отчетность, но и осмысленно участвовать в различных проектах по реорганизации. Ведь реорганизация всегда связана с изменением корпоративной структуры.

О. Харитонова,

эксперт "Консультанта"

"Консультант", N 17, сентябрь 2005 г.