Новая технология управления бизнесом - одноминутный менеджмент (А.И. Иванов, "Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 9, 11, сентябрь, ноябрь 2005 г.)

Новая технология управления бизнесом - одноминутный менеджмент

В наше время, когда, из-за кризиса рождаемости 80-90х годов, сегодня вся страна попала в "демографическую яму" и численность активного населения неуклонно снижается, а количество рабочих мест, предоставляемых бизнесом, неуклонно растет, ценность персонала, особенно "адекватного", трудно переоценить. Работники уже не являются "расходным материалом", найти замену уволившимся не так-то просто. Поэтому работодателю приходится создавать комфортные условия для работы и развития своего персонала. А индивидуальному предпринимателю в этом плане труднее всего - он не располагает теми средствами, какие имеют крупные компании, для организации различных корпоративных мероприятий, предоставления солидных социальных пакетов, возможности обучения, гарантий стабильности и проч. И в этом случае на первый план выходят личные взаимоотношения. Так же, как лозунг малого бизнеса всегда был: "маленькая фирма любит каждого клиента", что помогало выжить в конкуренции с крупными компаниями, точно так же и кредо работодателя в малом бизнесе должно звучать: "малый бизнес любит каждого работника". Любит и заботится о его развитии, самореализации! Здесь не может быть и речи об использовании или манипуляции, циничном и, тем более, хамском отношении к работникам. Но ведь нужно как-то делать выговоры работникам, ставить им задачи и обучать их - как же здесь без строгости? И каким должен быть "идеальный" руководитель в общении со своими подчиненными?

В исследовании этого вопроса нам поможет книга Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона "Одноминутный менеджер".

Если мы присмотримся к тому, какие управленцы преобладают в сегодняшнем бизнесе, то увидим безрадостную картину:

- существует (особенно в России) много "жестких", авторитарных и агрессивных руководителей. Руководимый таким предпринимателем бизнес всегда в выигрыше, в то время, как работники остаются в проигрыше. Обычно такие начальники считают себя хорошими управленцами. Однако немало их подчиненных полагает совсем наоборот. Задавая им вопрос: "К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?" большой разницы в ответах мы не заметим. "Я - авторитарный менеджер, и из любых ситуаций я выхожу победителем!". "Независимый менеджер". "Упрямый". "Реалистичный". "Думающий о прибыли". В голосах слышится гордость и заинтересованность в результатах;

- встречаются также и "добрые", но неуверенные в себе руководители, где работники обычно в выигрыше, а бизнес - в проигрыше. Некоторые из подчиненных считают их хорошими начальниками. У тех же, кому подчиняются эти менеджеры, большие сомнения. Когда "добрым" руководителям был задан тот же вопрос, в ответ прозвучало: "Я - демократичный менеджер". "Участвующий в управлении". "Поддерживающий". "Заботливый". "Гуманистический". В их голосах были гордость и заинтересованность в людях.

Можно ли найти золотую середину в этом вопросе или же требуется какой-то принципиально новый подход к управлению персоналом? Разберемся. В приведенных примерах все выглядит так, как будто большинство руководителей изначально заинтересовано либо в результатах, либо в людях. Предпринимателям, заинтересованным в результатах, навешивали ярлык "авторитарных", а управленцам, заботящимся о людях - "демократичных". Однако видно, что оба эти варианта руководителя лишь частично эффективны, то есть это все равно, что "менеджер наполовину". Эффективные менеджеры должны управлять собой и своими людьми так, чтобы выигрывал и бизнес, и люди. Авторы книги, Бланшар и Джонсон рассказывают нам о совершенно особенном менеджере. Люди не только работают с удовольствием под его руководством, но и добиваются хороших результатов. Для этого они направляют к нему героя книги - начинающего менеджера, который, сгорая от любопытства, звонит секретарю этого менеджера и его тут же соединяют с самим боссом. На вопрос, может ли менеджер его принять, тот с радостью отвечает: "В любое время и любой день недели, кроме утра среды. Выбирайте". Это удивило молодого менеджера, поскольку все прежние контакты с руководителями начинались с сетований на занятость и загруженность: "Что это за менеджер, располагающий таким количеством свободного времени?" - изумился он.

Собрания и совещания

Руководитель сразу же рассказал, что он регулярно по средам проводит собрания со своими подчиненными, где он лишь слушает, как работники рассматривают и анализируют проделанное за прошедшую неделю, с какими проблемами они столкнулись и что еще необходимо выполнить. Затем они самостоятельно разрабатывают планы и стратегии на будущую неделю.

- Являются ли решения, принятые на этих собраниях, обязательными как для вас, так и для ваших людей? - спросил начинающий менеджер.

- Конечно. Иначе зачем бы стоило проводить собрания?

- Значит, Вы - участвующий менеджер?

- Напротив, я не участвую в принятии каких-либо решений моими людьми.

- Тогда какова же цель ваших собраний?

- Мы здесь работаем на результат. Целью данной организации является эффективность. Будучи организованными, мы работаем гораздо продуктивнее. Однако я забочусь одновременно и о людях, и о результатах. Поскольку люди, чувствующие себя хорошо, дают хорошие результаты.

Искусство управления людьми

Подумайте о себе. Когда вы работаете лучше всего? Когда вы хорошо чувствуете себя? Или когда плохо? Ответ очевиден - любой человек будет работать лучше и делать больше, когда хорошо себя чувствует. Следовательно, создавая людям психологический комфорт, мы тем самым добиваемся лучших результатов в работе. Следует помнить, что продуктивность - это нечто большее, чем количество проделанной работы. Это также и качество. Именно качество дает вашим клиентам продукт или сервис, который они реально хотят и в котором нуждаются. Продуктивность предполагает и качество, и количество. Лучше всего можно добиться того и другого результата через людей.

Продолжим исследование нашей книги. Вот важный ее фрагмент:

- Вы уже сказали, что не считаете себя участвующим менеджером. Но как бы вы охарактеризовали себя? - с интересом спросил начинающий менеджер.

- Это очень легко. Я - одноминутный менеджер. Я так себя называю, потому что мне требуется совсем немного времени, чтобы добиться от людей хороших результатов. Вам лучше поговорить с моими людьми, чтобы узнать, какой я менеджер. Вот здесь записаны фамилии, местонахождение и телефонные номера непосредственно подчиненных мне шести людей.

- С кем из них я могу разговаривать? - спросил молодой человек.

- Это Ваше дело, - ответил одноминутный менеджер, - Выбирайте любого. Говорите с любым из них или со всеми.

- Да, но с кого же мне все-таки начать?

- Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других, - отрезал менеджер, - Решайте сами.

Он проводил посетителя до двери.

- Вы уже дважды просили принять за Вас простое решение, - остановясь, сказал менеджер, - Я нахожу это надоедливым. Не просите меня повторяться. Или выбирайте собеседника - и с Богом, или ищите эффективное управление где-нибудь в другом месте.

Посетитель был ошеломлен. Он почувствовал себя очень неловко. Несколько секунд томительной тишины показались вечностью. Затем одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку прямо в глаза и, пожимая руку, сказал:

- Вы хотите постигнуть искусство управления людьми, и я этим восхищен. Если же после разговора с моими людьми у вас возникнут какие-либо вопросы, - тепло добавил он, - приходите снова. Я хочу, чтобы Вы до конца все поняли. Может быть, Вы и сами захотите стать одноминутным менеджером.

- Спасибо, - пришел в себя молодой человек. Когда он покидал офис и проходил мимо секретарши, та понимающе заметила:

- По Вашему виду я могу судить, что Вы познакомились с нашим одноминутным менеджером.

Молодой человек, все еще пытаясь постигнуть происшедшее, медленно произнес:

- Думаю, что да.

Так наш герой действительно "вживую" познакомился с такими технологиями, как одноминутная постановка цели, одноминутная похвала и одноминутный выговор в течение одного разговора. Рассмотрим эти технологии подробнее.

Секрет первый: одноминутные цели

Задайте себе вопрос: как можно эффективно управлять бизнесом, если ваши люди и вы сами не уверены, что от них требуется и каков эффективный способ достижения результата?

Поэтому первый из трех секретов, ведущих к одноминутному менеджменту - одноминутная постановка цели. Главным плюсом такого подхода является то, что после такой постановки цели работники уже не обращаются к боссу с мелкими вопросами, да и тому не надо мелочно контролировать каждый их шаг и давать отдельные распоряжения на каждое действие. Вернемся к нашему герою, который решил поговорить с Виктором, одним из сотрудников одноминутного менеджера:

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от босса помощи?

- В сущности очень мало, хотя он проводит какое-то время со мной в начале нового задания или обязательства, когда осуществляется постановка цели. Одноминутная постановка цели - это первая из трех фундаментальных основ для одноминутного менеджмента. Видите ли, в большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем обращаетесь с таким вопросом к их боссу, то обычно получаете два различных перечня обязанностей. В самом деле, в некоторых организациях, где я работал, какая-либо связь между тем, что я считал своими обязанностями, и тем, что считал моими обязанностями босс, была чисто случайной. А затем у меня происходили неприятности из-за того, что я чего-то не делаю такого, что даже не относил к своей работе. Здесь же такого никогда не бывает. Одноминутный менеджер всегда разъясняет, каковы наши обязанности и за что мы должны будем отвечать.

- Как именно он это делает?

- Эффективно! Как только он сказал мне, что надо сделать, или мы вместе решили, что необходимо для этого, каждая цель записывается на одном листе бумаги. Причем цель и все, что нужно для ее выполнения, следует изложить не более чем в 250 словах. Он настаивает на том, чтобы любой из нас мог при необходимости прочесть ее за одну минуту. Одна копия хранится у него, другая - у меня. Затем мы оба можем периодически проверять, есть ли прогресс в деле. Такие изложения в одну страницу имеются для каждой цели.

- Но не много ли получается таких записей на каждого человека?

- Нет, не много. Наш босс верит в так называемое правило постановки цели 80-20. Это значит, что 80% ваших действительно важных результатов получается при осуществлении 20% ваших целей. Так, что мы записываем одноминутные постановки цели только для этих 20%, то есть для наших ключевых обязанностей - в целом получается от трех до шести целей. Конечно, в случае появления специального проекта, мы ставим специальные одноминутные цели. В результате каждый с самого начала знает, что от него ожидают. А поскольку мы знаем, в чем заключается наша задача, менеджер всегда удостоверяется, знаем ли мы, как можно хорошо ее выполнить. Другими словами, стандарты выполнения ясны. Он дает нам понять, что от нас ожидает.

- А как он это делает - дает понять, что ожидается?

- Позвольте привести вам пример. Одной из многих одноминутных целей была следующая: определить проблемы, требующие исполнения, и найти решения, осуществление которых изменит данную ситуацию коренным образом. Когда я пришел сюда работать, я определил проблему, которую надо решить, но как это сделать, не знал. Поэтому я позвонил одноминутному менеджеру. Когда он ответил по телефону, я сказал: "Сэр, у меня есть проблема". Прежде, чем я успел еще что-либо добавить, я услышал: "Очень хорошо! Вы как раз и были наняты для ее решения". Затем на другом конце провода наступила мертвая тишина. Я не знал, что мне делать. Тишина была оглушительной. В конце концов, заикаясь, я произнес: "Но... но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему". "Одной из ваших целей на будущее будет определять и решать свои собственные проблемы, - ответил тот, - но, так как вы человек новый, приходите, поговорим". Когда я пришел к нему, он сказал: "Расскажите, какова ваша проблема, но изложите это в поведенческих терминах". "Поведенческие термины? - повторил я, - Что вы имеете в виду?". "А вот что: мне не хотелось бы слышать только о вашем отношении к делу и ваших чувствах. Расскажите мне о происходящем объективно с точки зрения того, что действительно достойно внимания. И не в очень пространных выражениях". Я описал проблему насколько мог хорошо. Он сказал: "Прекрасно! А теперь расскажите, что вам хотелось бы иметь в результате". "Я не знаю", - ответил я. "Тогда не тратьте мое время", - выпалил он. Я буквально застыл в изумлении на несколько секунд. Я не знал, что мне делать. Он милосердно нарушил мертвую тишину: "Если вы не можете сказать мне, что вам хочется иметь, - сказал он, - значит, у вас проблемы нет. Вы просто недовольны происходящим. В действительности проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что имеет место на самом деле, и тем, что вы хотите, чтоб происходило". Будучи способным учеником, я внезапно понял, что мне, оказывается, ясно, что мне хочется, чтоб происходило. После того, как я сказал ему об этом, он попросил меня рассказать о том, что могло быть причиной несоответствия между действительным и желаемым. Затем одноминутный менеджер спросил: "Ну и что вы собираетесь с этим делать?". "Я мог бы сделать А", - сказал я. "Если вы сделаете А, получится ли в итоге то, что вы хотите получить?" - продолжал он свои вопросы. "Нет", - признал я. "Значит, это плохое решение. Что еще можно сделать?", - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ. "Но если вы сделаете Б, получится ли то, что вам нужно?", - парировал он. "Нет", - понял я. "Значит, и это плохое решение, - сказал он, - но что еще можете вы?". Я немного задумался и ответил: "Я мог бы сделать В, но если я сделаю В, опять-таки не случится того, что необходимо, значит, это также плохое решение, ведь так?". "Верно. Вы начинаете понимать, - заметил менеджер уже с улыбкой, - Есть ли еще что-нибудь, что вы могли бы сделать?". "Может быть, как-то сгруппировать эти решения?", - предположил я. "Похоже, есть смысл попытаться", - отреагировал он. "В самом деле, если на этой неделе я выполню А, на той неделе Б и через две недели В, то получу необходимый результат. Это фантастично. Огромное вам спасибо. Вы решили для меня мою проблему". Мои слова вызвали у него раздражение. "Нет, - прервал меня он, - вы сами ее решили. А я просто задавал вам вопросы - те вопросы, которые вы в состоянии задать себе сами. Теперь вы можете идти и начать решать свои проблемы, используя свое личное время, а не мое". Конечно, я знал, что он сделал для меня. Он показал мне, как нужно решать проблемы, так, чтобы я мог самостоятельно делать в будущем. Затем он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "Вы очень способный, Виктор. Помните об этом, когда перед вами в следующий раз встанет проблема". Я уходил от него с хорошим настроением.

- Большое спасибо за ваше время, потраченное на меня, - сказал молодой менеджер, вставая, чтобы пожать Виктору руку.

- Всегда рад вам помочь, - ответил тот, - Сейчас у меня гораздо больше времени, чем раньше. Я ведь теперь сам становлюсь одноминутным менеджером.

Справка

Одноминутная постановка цели - это:

1. Определить цели.

2. Наметить линию поведения.

3. Каждую цель записать на отдельном листе бумаги, используя менее 250 слов.

4. Прочесть и перечесть каждую цель, на что потребуется одна минута или около того.

5. Ежедневно находить минуту для прочтения и проверки исполнения.

6. Проверять, соответствует ли линия вашего поведения вашей цели.

Секрет второй: одноминутная похвала

Как можно спорить с эффективностью опоры на положительное? Второй секрет, как стать уверенным в себе менеджером - это одноминутная похвала. Итак, обратимся вновь к нашему герою, который встретил другого сотрудника, работающего у одноминутного менеджера:

- Когда я впервые приступил здесь к своим обязанностям, - рассказывает он, - одноминутный менеджер четко разъяснил мне, что он собирается делать. Он сказал, что знает, что мне будет гораздо легче справляться со своей работой хорошо, если у меня с ним будет четкая обратная связь по поводу того, что я делаю. Он также сказал, что хочет, чтоб я преуспел. Он хочет, чтобы я приносил большую пользу бизнесу и получал удовлетворение от своей работы. Поэтому он будет стараться ставить меня в известность в недвусмысленных выражениях, что я делаю хорошо, а что - плохо. Затем он предупредил меня, что вначале это может быть не совсем удобно для нас обоих. Потому что, как подчеркнул тогда он, большинство менеджеров не управляют таким образом, и людям это непривычно. Но он тут же уверил меня, что такая обратная связь очень мне поможет.

- Можете ли вы на примере показать то, о чем говорите?

- Да. Вскоре после того, как начал работать, я заметил, что после осуществления постановки цели, менеджер остается на какое-то время в близком контакте. Он осуществлял его двумя способами. Во-первых, он очень внимательно наблюдал за моей деятельностью. Всегда казалось, что он где-то рядом. Во-вторых, он заставлял меня делать подробные отчеты о моей работе и настаивал, чтоб я их отправлял к нему. Сначала я думал, он не доверяет мне. Но потом узнал от других подчиненных, что он делает на самом деле.

- И что же? - хотел знать молодой менеджер.

- Он пытался поймать меня, когда я делал что-то правильно!

- Поймать вас, когда вы делаете что-то правильно? - удивился гость.

- Вот именно! У нас имеется такой девиз: "Помогайте людям полностью раскрыть свой потенциал, ловите их, когда они делают что-то правильно".

- Странно, ведь обычно менеджеры проводят большую часть времени, пытаясь поймать людей, когда они делают что неправильно, - удивился начинающий менеджер.

- Вот именно! А здесь мы делаем акцент на положительное. Мы пытаемся поймать людей, когда они делают что-то правильно. И после того, как уверенный менеджер поймает работника на этом самом "правильном", тот получает одноминутную похвалу. Это значит, что, когда он видит, что вы сделали что-то правильно, он приходит к вам и вступает с вами в контакт. Очень часто он кладет вам на плечо руку или просто дружески к вам прикасается.

- А это не смущает вас? - удивился молодой менеджер.

- Нет, наоборот, помогает. Ведь я знаю, что он в самом деле заботится обо мне и хочет, чтобы я преуспел. Он говорит так: "Чем более успешно работают ваши люди, тем выше вы сами становитесь в организации". Он вступает в контакт ненадолго, но я лишний раз узнаю, что мы оба заодно. Во всяком случае после этого он смотрит вам прямо в глаза и говорит вам, что именно вы сделали правильно. Потом он делится с вами, как он доволен тем, что у вас так получилось.

- Должно быть, это приятно, - предположил начинающий менеджер.

- Еще бы, - подтвердил сотрудник. - По нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу, как только я сделаю что-нибудь правильное. Мне не надо ждать, когда будет проходить годовой отчет, если вы понимаете, о чем я говорю, - загадочно подмигнул он, - Во-вторых, когда он конкретно говорит о том, что я сделал хорошо, я знаю, что он искренен и действительно знаком с тем, что я делаю. А в-третьих, он последователен. То есть он будет хвалить меня, если я хорошо справляюсь со своими обязанностями и заслуживаю похвалы, даже в том случае, если дела в другом месте идут неважно. Я знаю, что он может быть раздосадован другими неудачами. Но в данный момент он думает о моем успехе, а не о других провалах. И я, конечно, это ценю.

- Но не отнимает ли эта похвала слишком много времени у менеджера?

- Нет, конечно! Вам не надо хвалить кого-нибудь долго, чтоб он понял, что его заметили и о нем заботятся. Обычно у менеджера это занимает менее минуты. И поэтому называется одноминутной похвалой.

- Но всегда ли он пытается поймать вас на том, что вы делаете верно?

- Нет, конечно же, нет, - отвечал сотрудник. - Только тогда, когда вы впервые приступаете здесь к работе или в начале нового проекта или обязательства. Но когда вы становитесь искушенным в своем деле, он уже не вмешивается.

- Почему?

- Потому что и у вас, и у него есть другие способы, чтобы узнать, что ваша работа достойна похвалы. Вы можете наблюдать за данными в системе информации - цифрами по продаже, расходам, описи продукции и т.д. А потом, - добавил сотрудник, - некоторое время спустя вы сами начинаете "ловить" себя на хорошей работе и сами себя хвалить. Также вы всегда мысленно представляете, за что бы он вас мог похвалить, и это подстегивает, даже если его нет рядом. В этом есть что-то завораживающее. Никогда в жизни ни на одной работе я так здорово не трудился.

- И все-таки, неужели действительно весь этот одноминутный менеджмент дает результаты - конечные результаты? Не могли бы вы назвать мне самое эффективное и продуктивное из всех ваших предприятий в стране? Я хотел бы сравнить его с предприятием уверенного в себе менеджера.

- Вам не придется далеко ходить - это и есть предприятие уверенного менеджера. Оно самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий.

Справка

Одноминутная похвала будет эффективна, когда вы:

1. Говорите людям прямо, что собираетесь дать им понять, как они справляются с работой.

2. Хвалите людей немедленно.

3. Говорите людям, что они сделали правильно и будьте последовательны.

4. Говорите людям, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь всему бизнесу и другим людям, которые в нем работают.

5. Помолчите некоторое время, чтоб дать им проникнуться тем, как вам это приятно.

6. Поощрите их продолжать в том же духе.

7. Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех.

Секрет третий: одноминутный выговор

- Говорил ли вам наш босс о том, что он - одноминутный менеджер? - поинтересовался у начинающего менеджера следующий сотрудник.

- А это действительно так? - решил подзадорить его молодой менеджер.

- Вам лучше поверить в это. Я крайне редко его вижу.

- Вы имеете в виду, что у вас почти нет контактов? - все же продолжал он допрашивать. - Помимо регулярных еженедельных собраний?

- В сущности, очень мало. Кроме, конечно, тех случаев, когда я делаю что-то неправильно, - признал сотрудник.

- А я-то думал, здесь главный девиз - это ловить людей, когда они делают что-то правильно.

- Так оно и есть. Но вы должны знать обо мне некоторые вещи. Я работаю здесь уже много лет и до тонкости изучил все производство. В результате этого одноминутному менеджеру не надо проводить со мной много времени для постановки цели. Фактически, я обычно записываю свои цели и отсылаю их к нему.

- Каждая цель на отдельном листе бумаги? - уточнил молодой человек.

- Точно. Не больше, чем в 250 слов, и каждую я или мой менеджер можем прочесть лишь за одну минуту. Другая важная деталь - это то, что я просто люблю свою работу. В результате, я делаю большую часть "одноминутных похвал" сам себе. В самом деле, мое кредо: если не вы для себя, то кто же? Мой друг подсказал мне девиз, который я всегда помню: "Если вы сами не трубите в свой рог, кто-нибудь может воспользоваться им в качестве плевательницы".

- Но все же менеджер вас когда-нибудь хвалит? - спросил гость.

- Иногда он это делает, но ему не надо хвалить меня очень часто, я даже сопротивляюсь излишней похвале. Но когда я делаю что-то особенно хорошее, я сам могу попросить одноминутного менеджера, чтобы он меня похвалил.

- Как у вас на это хватает духу? - удивился посетитель.

- Это легко. Все равно, что заключить пари, где я либо выиграю, либо остаюсь при своих. Если он меня хвалит, я выигрываю.

- А если нет?

- Тогда остаюсь при своих.

- Очень интересная философия. Но вы сказали, что одноминутный менеджер уделяет вам время, когда вы делаете что-нибудь неправильно. Как это происходит?

- Если я совершаю значительную ошибку, то получаю одноминутный выговор. Кстати, это - третий секрет, как стать одноминутным менеджером. Если вы какое-то время выполняете работу и знаете, как можно хорошо ее выполнить, но совершаете ошибку, одноминутный менеджер очень быстро реагирует. Как только он узнает об ошибке, то сразу приходит ко мне. Вначале выкладывает факты. Затем может положить руку на мое плечо или просто подсаживается ко мне.

- Вас это не беспокоит?

- Еще как беспокоит, ведь я знаю, в чем дело. Тем более, что на лице его нет и тени улыбки. Затем он смотрит мне прямо в глаза и говорит, что именно я сделал неправильно и что он испытывает по этому поводу, - он зол, встревожен, расстроен.

- Как долго это продолжается? - спросил молодой человек.

- Всего лишь 30 секунд, но иногда мне кажется это вечностью.

Посетитель не мог не вспомнить те чувства, которые появились у него, когда одноминутный менеджер в недвусмысленных выражениях дал ему понять, как он недоволен его нерешительностью.

- И что потом? - подался вперед молодой человек.

- Он молчит в течение нескольких секунд, наблюдая, как его слова проникают в меня, - и как они проникают!

- А потом?

- Он смотрит мне прямо в глаза и дает понять, что обычно я очень компетентен, а единственная причина его недовольства состоит в том, что он меня уважает. Он говорит, что это так на меня непохоже и что надеется на скорую встречу со мной, но, конечно же, не по поводу только что совершенной мной ошибки. Это, конечно, заставляет задуматься. Во-первых, обычно он делает мне выговор сразу, как только я совершил что-то неправильно. Во-вторых, он называет конкретно, что именно я сделал неправильно, и я знаю, что он хорошо знаком с данным делом. В-третьих, он не нападает на меня как на личность, а только на мое поведение. У меня нет нужды становиться в оборонительную позу. И я не пытаюсь свалить вину за ошибку на него или на кого-то другого. Я знаю, что он справедлив. И, в-четвертых, он последователен.

- Означает ли это, что он будет выговаривать вам за что-то неправильное, даже если в другом месте дела идут хорошо?

- Да.

- И вся процедура занимает всего лишь одну минуту?

- Обычно, да. И когда это кончено, значит - кончено. Одноминутный выговор длится недолго, но я вам даю гарантию, что вы о нем не забудете и дважды одну ошибку не совершите. Проведем аналогию с поведением родителей с детьми. Одни родители сделают своему ребенку хорошее внушение за проступок (выразив свои чувства, а затем непременно сказав, что думают о нем лучше и не могут поверить, что этот поступок совершил их ребенок, в лучшие качества которого они верят) и больше к этому не возвращаются. Другие же будут еще не один день, вспоминая о проступке, восклицать: "Да, вот еще что я хотел сказать о твоем позавчерашнем поведении", и тем самым будут отравлять семейную атмосферу еще долго, а ребенок со временем привыкнет не воспринимать "ворчание" родителей. Так что система одноминутного выговора применима во всех сферах жизни. Так же, как и ворчание и "пиление" подчиненных или домашних очень быстро перестает иметь эффект, если только не вызывает обратного эффекта.

- Интересно, а сам одноминутный менеджер когда-нибудь ошибается? Он выглядит чересчур безупречным.

- О, едва ли это так! Но у него прекрасное чувство юмора. Поэтому, когда он совершает ошибку, например, забывает о второй части одноминутного выговора, мы ему указываем на это и подтруниваем над ним. Конечно, не сразу, а после того, как мы придем в себя после выговора. Например, мы можем позвонить ему какое-то время спустя и сказать, что поняли, что были неправы. Затем мы можем посмеяться и попросить о второй, похвальной половине выговора, потому что чувствуем себя скверно.

- И что же он тогда делает?

- Обычно он тоже смеется и говорит, что сожалеет, что забыл напомнить мне, что как человек я - ОК (о'кэй).

- Значит, вы можете смеяться над похвалой и выговором?

- Конечно! Видите ли, одноминутный менеджер научил нас ценить умение посмеяться над собой, когда мы делаем ошибку. Это помогает затем успешно работать.

- Потрясающе! Как вы всему этому научились?

- Очень просто - наблюдая за своим боссом.

- Вы хотите сказать, что ваш менеджер может сам над собой посмеяться? Когда ошибается? - изумился наш герой.

- Как и большинству из нас, - признался сотрудник, - иногда ему это не удается. Но чаще всего он на это способен. И когда он смеется над собой, это положительно влияет на всех, находящихся рядом.

Справка

Одноминутный выговор дает результат, если вы:

1. Говорите людям заранее, что вы собираетесь дать им понять в недвусмысленных выражениях, как они работают.

Первая часть выговора:

2. Выговор надо делать немедленно.

3. Говорите людям, что сделано ими неправильно, - и будьте последовательны.

4. Сообщите, что вы чувствуете но этому поводу, - в недвусмысленных выражениях.

5. Сделайте паузу для наступления нескольких секунд неловкой тишины, чтобы они прониклись вашими чувствами.

Вторая часть выговора:

6. Пожмите руку или прикоснитесь таким образом, чтобы дать понять, что вы искренне за них переживаете.

7. Напомните, как высоко вы их цените. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о них, но не об их поведении в данном случае.

8. Дайте понять, что если выговор окончен - значит окончен.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.

Молодой человек, может быть, и не поверил бы в эффективность одноминутного выговора, если бы сам лично не испытал его влияние. Не было сомнения в том, что он чувствовал себя неловко. И ему не хотелось вновь такое испытать. Однако он знал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что, очень возможно, в один прекрасный день получит выговор снова. Ему также известно, что если он будет исходить от одноминутного менеджера - восторжествует справедливость, что это будет выговор за поведение, но не будет унижено его человеческое достоинство.

Направляясь к офису одноминутного менеджера, он продолжал думать о простоте одноминутного менеджмента. Каждый из трех секретов имел смысл: одноминутные цели, одноминутная похвала и одноминутный выговор. "И все-таки, почему они так действуют? - спрашивал себя молодой человек. - Почему одноминутный менеджер является самым продуктивным управляющим в бизнесе?".

Одноминутный менеджер объясняет

Когда он пришел к одноминутному менеджеру, тот поинтересовался:

- Расскажите, что вам удалось узнать во время путешествия?

- Я узнал, почему вы называете себя одноминутным менеджером. Ставя одноминутные цели, вы уверены, что ваши люди знают, за что будут отвечать и как лучше всего выполнить данное задание. Вы стараетесь поймать их, когда они делают что-то правильно, с тем, чтобы наградить их одноминутной похвалой. И, наконец, если у них есть все возможности сделать что-либо правильно, но они не делают, вы осуществляете одноминутный выговор.

- И что Вы обо всем этом думаете?

- Я поражен простотой всего этого. Но, тем не менее, вы получаете результаты. И я убежден, что это действительно работает на вас.

- И на вас тоже будет работать, если вы захотите этим пользоваться, - заметил менеджер. - И чем лучше вы поймете, почему это срабатывает, тем больше вероятность для вас этим воспользоваться. И поэтому я буду рад рассказать вам то, что знаю сам. С чего вы хотите, чтобы я начал?

- Во-первых, когда говорите об одноминутном менеджменте, вы в самом деле подразумеваете, что требуется всего лишь одна минута для проделывания всех тех дел, которые вы должны делать, как руководитель?

- Нет, конечно, не всегда. Просто этим подчеркивается, что руководить бизнесом не так сложно, как думают некоторые. Управление людьми не требует такого большого количества времени, как принято считать. Поэтому, когда я говорю об одноминутном менеджменте, это не значит, что достаточно одной минуты для выполнения ключевых элементов, как например, постановка цели, это всего лишь символический термин. Но очень часто на это действительно уходит всего минута. Причем, вот мой девиз: "Лучшим образом истраченная минута та, которую я вкладываю в людей". Нелепо, что большинство бизнесменов расходуют от 50 до 70% денег на заработки людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Большинство компаний тратят больше денег и времени на содержание зданий и оборудования, чем на подготовку специалистов. Кроме того, в большинстве организаций, где я раньше работал, я часто не знал, что конкретно от меня требуется. Никто не заботился даже мне об этом сказать. Если бы вы спросили меня, делаю ли я хорошее дело, я бы ответил или "не знаю", или "думаю, что да". Если бы вы спросили, почему я так думаю, я бы сказал: "За последнее время я не получал от своего босса выволочки" или "Отсутствие вестей - это хорошая весть". Было так, как будто моей главной задачей являлось избежание наказания. Я сам пришел к моей системе управления, однако хотелось бы мне, чтобы вначале моей карьеры кто-нибудь подсказал бы мне все эти работающие методы. Это дало бы мне возможность избежать ошибок.

Почему эффективны одноминутные цели

- Вы хотите знать, почему действует постановка цели? - продолжил одноминутный менеджер. - Позвольте привести аналогию, которая поможет нам во всем разобраться. Я видел множество людей в различных организациях, где работал без определенной цели. Но я никогда не видел бесцельного человека после работы. Каждый собирался чем-либо заняться конкретно. Например, однажды вечером я пошел играть в кегли и увидел на кортах некоторых "бесцельных" работников из организации, где работал раньше. Один из таких работников, которого я очень хорошо знаю, взял шар, подошел к линии и покатил его. А затем он в восторге закричал, завизжал и запрыгал. Как вы думаете, почему он был так счастлив?

- Видимо, потому, что попал. Он сбил все кегли.

- Точно. А почему вы думаете он и его коллеги не приходят в такое возбуждение на своей работе?

- Потому что они не знают, где расположены кегли! - улыбнулся наш герой. - Я понял. Как долго ему захочется катать шар, если нет кеглей?

- Правильно. Теперь вы можете понять, что происходит в большинстве случаев. Я верю, что многие менеджеры знают, чего хотят от своих людей. Просто они не удосуживаются изложить им это так, чтобы они явно поняли. Как ни странно, руководители предполагают, что люди сами должны это знать. Я же никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке цели. Когда вы считаете, что люди сами знают, что от них ожидается, вы создаете неэффективный способ игры в кегли. Вы расставляете кегли, но когда играющий должен катить шар, он видит, что перед кеглями висит простыня. Поэтому, когда он катит шар, и тот проходит под простыней, оттуда слышится треск, но игрок не знает, сколько кеглей сбил. И когда вы спрашиваете его, как он это сделал, отвечает: "Не знаю, вроде бы хорошо". Это все равно, что играть в гольф ночью. Многие мои друзья бросили играть в гольф, а когда я спросил их, почему, они ответили, что корты слишком переполнены. Тогда я предложил им играть ночью, и это вызвало у них смех - кто же будет играть в гольф, когда не видно лунок! Это все равно, что смотреть футбол без ведения счета. Многие ли из нас будут сидеть у телевизора воскресным днем или в понедельник вечером и смотреть, как бегают две команды по полю, если не будет ворот или какого-то другого способа вести счет? Потому что движущей силой N 1 является обратная связь с результатами. Есть такое интересное изречение "Обратная связь - завтрак чемпионов". Она побуждает нас идти вперед. Однако, к несчастью, когда большинство руководителей осознает, что обратная связь с результатами - движущая сила N 1, они обычно находят и третий способ игры в кегли. Когда игрок подходит к линии, чтобы катить шар, кегли стоят на месте и простыня висит, но прибавляется еще один нюанс - за простыней стоит надзиратель. Когда игрок катит шар, он слышит звук падающих кеглей, а надзиратель поднимает вверх два пальца - это означает, что сбито две кегли. Но на самом деле, многие ли боссы говорят вам, что вы попали в две кегли?

- Нет. Обычно говорят, что вы пропустили восемь.

- Вот именно! Вопрос, который я всегда задавал себе - почему босс не поднимает простыню так, чтобы и он, и его подчиненный могли видеть кегли? А потому, что есть такая плохая традиция - критическая проверка исполнения.

- Критическая проверка исполнения? - удивился молодой человек.

- Да, я называю ее: "Я вас застукал - ваше дело плакать". Такие менеджеры говорят людям, что от них ожидается, они оставляют их в одиночестве, а затем "разносят" их, когда те не работают на должном уровне.

- Почему же они так делают?

- Для того, чтобы хорошо выглядеть.

- Что значит - хорошо выглядеть?

- Как вы думаете, что бы сказал о вас ваш босс, если бы вы о каждом своем подчиненном говорили, что он работает на самом высоком уровне?

- Он сказал бы, что я чересчур мягок с подчиненными и не могу отличить хорошую работу от плохой.

- Точно. Для того, чтобы выглядеть хорошим менеджером, вам надо поймать некоторых на том, что они делают неправильно. Вам надо, чтобы у вас было несколько победителей, несколько неудачников, и все остальные где-то между ними. Видите ли, у нас в стране существует такая кривая распределения способностей. Помню, однажды придя к сыну в школу, я наблюдал, как учительница в пятом классе давала задание по названиям столиц штатов. Когда я спросил ее, почему бы не дать атласы, чтобы ребятишки пользовались ими во время теста, она сказала: "Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат отличные отметки". Как будто это для кого-то плохо, если все выполнят задание хорошо. Я помню, однажды читал, что когда кто-то спросил у Эйнштейна номер его телефона, он пошел посмотреть его в телефонном справочнике.

- Вы шутите!

- Нет, я не шучу. Эйнштейн сказал, что никогда не засоряет память информацией, которую можно где-то подсмотреть. Теперь скажите мне, что бы вы подумали о человеке, который ищет номер собственного телефона в справочнике? Куда бы вы его отнесли, в число победителей или в число неудачников? Несомненно, в число неудачников. Однако мы бы ошиблись, правда? Каждому из нас легко ошибиться в таком случае. Поэтому я сделал для себя вот эту памятку: "Каждый человек - это потенциальный победитель, но некоторые люди обманчиво выглядят неудачниками. Не позволяйте, чтобы внешность вас обманула". У менеджера есть три варианта выбора. Во-первых, можно нанимать на работу только победителей. Но их трудно найти и они стоят денег. Во-вторых, если не можете найти победителя, вы имеете право нанять кого угодно с потенциалом победителя. Затем вы его систематически тренируете, чтобы он им стал. Если же не хотите сделать ни то, ни другое (и я всегда поражаюсь количеству руководителей, которые не хотят тратить деньги ни на то, чтобы нанять победителя, ни на воспитание кого-то другого, чтобы он стал победителем), тогда остается третий выбор - молиться. Это шутка, но, если задуматься, есть много менеджеров, которые ежедневно молятся: "Надеюсь, что этот сотрудник своего добьется".

- Думаю, первый выбор - самый простой. Ведь, если вы нанимаете победителя, то быть одноминутным менеджером весьма легко, не так ли?

- Еще бы, - улыбнулся одноминутный менеджер. Его забавляла серьезность молодого человека - как будто, чем он будет серьезней, тем больше у него возможность стать хорошим менеджером, - Все, что вам нужно сделать с победителем - это поставить кегли и дать в руки шар. А с опытным сотрудником, который давно знает свои обязанности, часто даже этого не требуется. Однако с любым человеком, победителем или потенциальным победителем, постановка цели является основным инструментом продуктивного поведения.

- Но обязательно ли, независимо от того, кто является инициатором одноминутной постановки цели, чтобы каждая цель была записана на отдельном листе бумаги?

- Конечно.

- Но почему это так важно?

- Чтобы люди имели возможность перечитывать свои задачи и проверять их исполнение. При этом я прошу их записывать только главные цели и обязанности, а не каждый аспект задания. Совсем ни к чему накапливать груды бумаг. Я же не хочу, чтобы эти бумажки лежали где-то в стопках и просматривались раз в год! Как вы, вероятно, заметили, у всех, кто со мной работает, и даже у меня самого на видном месте имеется такая табличка: "Выделите минуту: взгляните на свои цели. Взгляните на свое поведение. Посмотрите, соответствует ли ваше поведение вашим целям".

Почему эффективна одноминутная похвала

- А почему одноминутная похвала дает такой потрясающий результат? - спросил далее молодой человек.

- Я покажу это на примере голубей, а затем мы поговорим о людях. Только помните, люди - это не голуби. Люди более сложны. У них есть сознание, они сами за себя думают и не хотят, чтобы ими манипулировал другой человек. Уважайте их. Это - ключ к хорошему управлению. Итак, помня все вышесказанное, давайте обратимся к нескольким примерам, которые покажут нам, что мы все ищем то, от чего нам хорошо, и избегаем того, от чего нам плохо. Представьте, что у вас есть недрессированный голубь и вам надо обучить его, чтобы он вошел в клетку с левого нижнего конца, пересек ее и в правом верхнем конце правой лапкой нажал на рукоятку. Представим также, что поблизости от входа у вас имеется зерновой механизм, который может выдавать зерна для поощрения и подкрепления голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы поместим голубя и клетку и будем ждать, что он побежит в верхний правый угол и нажмет правой лапкой на рукоятку, прежде чем мы дадим ему еду?

- Он умрет с голоду, - ответил молодой человек.

- Правильно. Так мы потеряем кучу голубей. Голуби будут умирать, потому что они понятия не имеют, чего от них ждут. А на самом деле не так уж трудно научить голубей этому делу. Все, что вам нужно сделать - это начертить линию недалеко от входа. Если голубь входит в клетку и пересекает линию - раз! - зерновая машинка срабатывает, и голубь получает пищу. Очень скоро голубь будет бегом бежать к этому месту, но вам-то нужно, чтоб он бежал не сюда, а куда?

- В правый верхний угол клетки, - ответил молодой человек.

- Вот-вот. Поэтому спустя некоторое время вы перестаете поощрять голубя за то, что он добежал до этого места, и чертите другую линию недалеко от первой в направлении к цели - к верхнему правому углу. Теперь голубь будет бегать вокруг старого места, но пищи не получит. Поэтому очень скоро он пересечет вторую линию и - раз! - механизм вновь срабатывает, и голубь получает корм. А вы вновь чертите новую линию и вновь в направлении цели, но не слишком далеко от последней черты, чтобы голубь не растерялся. И так вы чертите линии все ближе и ближе к верхнему правому углу до тех пор, пока не будете кормить голубя только в том случае, если он нажимает на рычаг и, в окончательном варианте, если он нажимает на рычаг правой лапкой. Таким образом, постепенно нанося серию линий, вы ставите достижимые для голубя цели. Точно так же и для того, чтобы научить кого-либо новому заданию, вы в самом начале пытаетесь поймать его на том, что он делает приблизительно правильно, пока в конце концов он не научится делать в точности так, как надо. Мы пользуемся этой концепцией в отношении детей и животных, но как-то забываем об этом, когда речь заходит о взрослых людях. К примеру, в морских парках обычно показывают представление, в котором дельфин перепрыгивает через высоко поднятую над водой веревку. Когда он вновь опускается в воду, то обрызгивает с головы до ног первые десять рядов. Зрители покидают представление, бормоча: "Невероятно. Как они обучают дельфина, чтобы он все это проделывал?". Вы думаете, они выходят в открытый океан, держат над водой веревку и кричат: "Давай, давай", пока дельфин не выпрыгнет из воды и не перепрыгнет через веревку? А потом они говорят друг другу: "Давайте наймем его, это настоящий победитель!".

- Ну нет, - засмеялся молодой человек, - но это был бы настоящий наем победителя, - и они засмеялись вместе.

- Получается, что, когда они ловят дельфина, тот и понятия не имеет о веревках. Поэтому, когда они начинают дрессировать его в водоеме, как вы думаете, где они сначала натягивают веревку?

- Думаю, что на дне водоема, - ответил молодой человек.

- Вот именно, - подтвердил менеджер, - И каждый раз, когда дельфин проплывает над веревкой, ему дают корм. А вскоре они немного поднимают веревку. Если дельфин проплывает под веревкой, он во время дрессировки корма не получает. Как только он проплывает над веревкой, ему сразу же дают лакомство. Так что очень скоро дельфин начинает плавать только над веревкой. Затем ее опять поднимают немного выше и так далее. Перед дрессировщиками стоит ясная цель - добиться, чтобы дельфин выпрыгнул высоко из воды и перепрыгнул через веревку. Ведь будет совсем неинтересно, если дрессировщики будут показывать это в воде и говорить: "Люди, смотрите, дельфин опять проплыл над веревкой". И все будут смотреть в воду, но ничего толком не увидят. Таким образом, дрессировщики, поднимая веревку в воде, в какой-то момент достигнут поверхности. Однако теперь уже животное знает, что для того, чтоб его накормили, ему надо частично выпрыгнуть из воды и пройти над веревкой. Как только это хорошо усвоено, они начинают поднимать веревку все выше и выше над водой.

- Теперь я вижу, как этот метод применяется к животным, но не слишком ли это в отношении людей?

- Нет, подумайте, ведь это так естественно, - сказал менеджер, - в сущности мы делаем то же самое, когда воспитываем детей. Как мы учим их ходить? Можете ли вы представить, что ребенка можно поставить на ноги и сказать ему: "Иди"? А когда он упадет, поднять, шлепнуть и сказать: "Я же тебе говорил, иди". О нет, в первый день мы ставим ребенка, и он, покачиваясь, недолго удерживает равновесие, а мы возбужденно повторяем: "Он встал, он встал", сжимаем его в объятиях и целуем. На другой день он встает на секунду и делает один шаг, и мы опять к нему с поцелуями и объятиями. В конце концов ребенок, которому все это приятно, начинает перебирать ножками все больше и больше, пока не начинает ходить. То же самое происходит, когда мы учим ребенка говорить. Допустим, мы хотим, чтоб ребенок произнес: "Дай мне, пожалуйста, стакан молока". Если мы будем ждать, когда он скажет все предложение, прежде чем мы дадим ему молоко, ребенок умрет от жажды. Поэтому мы начинаем учить его: "Молоко, молоко". И в один прекрасный день он скажет: "Моко". А мы будем прыгать от радости, опять обнимать и целовать его, звонить бабушке и сообщать, что ребенок научился говорить "моко". Это было не "молоко", конечно, но уже близко. Эти примеры хорошо иллюстрируют, что для того, чтобы научить кого-либо стать победителем, самое главное - поймать человека на том, что он делает правильно, зафиксировать на этом свое внимание. Вначале это будет приблизительно правильно, и постепенно вы будете вести его к желаемому результату. Что касается победителей, вам не надо слишком часто ловить их на правильном, так как хорошие исполнители сами себя на этом ловят и способны сами себя поддерживать.

- Это и есть причина того, почему вы уделяете много внимания новым людям в начале их деятельности или опытным сотрудникам перед новым проектом?

- Да. Большинство менеджеров дожидается, пока их люди сделают что-либо в точности правильно, прежде чем похвалят их. В результате многие люди никогда не становятся высокопрофессиональными исполнителями из-за того, что их менеджеры сконцентрированы на том, чтобы поймать их на чем-то плохом.

В нашем примере с голубями, это будет все равно, что поместить голубя в клетку и не только ждать, когда же он нажмет на рычаг, чтобы получить корм, но еще и расположить вокруг коробки электрические рашперы и периодически наказывать, так сказать, для поддержания мотивации.

- Но ведь непохоже, чтоб это было слишком эффективно.

- А это и неэффективно, - согласился одноминутный менеджер, - получив наказание, и не зная, как же надо вести себя на самом деле (т.е. нажать на рычаг), голубь забьется в угол и будет там неподвижно стоять. Он поймет, что вокруг враждебное окружение и не стоит рисковать. Подобным же образом зачастую поступают с новыми неопытными сотрудниками. Их принимают на работу, со всеми знакомят и ... оставляют наедине с собой. Им не только не говорят, когда они хотя бы приблизительно находятся на правильном пути, а периодически устраивают им "разносы", все для той же мотивации. Это один из наиболее распространенных стилей руководства. Человека оставляют в одиночестве и ждут от него правильного исполнения, а если такового не следует, его "разносят".

- И что же случается с такими людьми?

- Полагаю, вы и сами часто их видели. Они делают как можно меньше. Это то, от чего страдает весь бизнес. Такие люди не производят ни количества, ни качества. И в большей степени это происходит от плохого управления людьми.

Молодому управленцу стало ясно, что одноминутный менеджмент является практическим инструментом бизнеса.

- Я вспоминаю, - рассказал он, - как некоторые из моих друзей обучали собак. Они рассказывали мне, что, если с собакой случится "авария" на коврике, они тыкали ее носом, хлопали свернутой газетой, а затем выбрасывали в маленькое окошечко на кухне, выходящее на задворки - туда, где собака, предположительно, должна делать эти дела. Как же подействовал этот метод? Собака в дальнейшем оправлялась на пол и выпрыгивала в окно. Она так и не могла понять, что ей делать, но хорошо знала, как лучше смыться.

Менеджер взорвался от хохота.

- Замечательный рассказ! - сказал он. - Вот видите, что делает наказание, если применить его к тому, кто не уверен или недостаточно опытен. Если неопытные люди не делают то, чего мы от них хотим, то надо не наказывать, а вернуться к постановке цели и убедиться, что они понимают, чего от них ждут и что им известны способы достижения.

- А после повторной постановки цели, - поинтересовался начинающий менеджер, - пытаетесь ли вы опять ловить их на том, что они хотя бы приблизительно делают правильно?

- Обязательно, - ответил менеджер, - В самом начале я всегда пытаюсь создать ситуацию, когда можно осуществить одноминутную похвалу.

Затем, глядя молодому человеку прямо в глаза, менеджер проговорил:

- Вы очень способный и восприимчивый ученик. Мне очень приятно делиться с вами секретами уверенного менеджмента.

Оба они улыбались, так как знали, что это - часть одноминутной похвалы.

- Мне больше по вкусу одноминутная похвала, нежели выговор, - признался молодой человек, - Думаю, что теперь мне понятно, почему срабатывают одноминутные цели и одноминутная похвала. Я в них вижу смысл.

- Очень хорошо, - заключил одноминутный менеджер.

- Однако я не могу представить, почему срабатывает одноминутный выговор.

Почему эффективен одноминутный выговор

- Одноминутный выговор эффективен по нескольким причинам. Прежде всего, - объяснил менеджер, - обратная связь одноминутного выговора является немедленной. Это значит, что, как только за сотрудником замечено неправильное поведение или данные системы информации говорят о неблагополучном положении, с этим сотрудником надо встретиться сразу же. Не надо накапливать отрицательные эмоции относительно чьей-либо плохой работы. Очень важно, чтобы обратная связь была немедленной, в этом кроется причина того, почему одноминутный выговор столь эффективен. Чем больше времени проходит между так называемым плохим поведением и выговором, тем меньше он повлияет на будущее поведение. Большинство руководителей являются "накопителями выговоров". Это значит, что они накапливают наблюдения за чьими-либо промахами, и наступает день, скажем, день отчета или день, когда чаша терпения уже переполнена, и они выливают всю злость и негодование. Они говорят подчиненным обо всем, что они сделали неправильно за последние несколько недель или месяцев, а то и больше.

Молодой человек глубоко вздохнул:

- Это так.

- А потом, - продолжал менеджер, - начальник и подчиненный обычно заканчивают криком или наоборот молчат, затаив злобу друг против друга. Человек, получающий нагоняй таким способом, не в состоянии понять, что именно он сделал неверно. Это тот самый порядок, о котором я говорил раньше, когда сотрудника оставляют наедине с собой, а потом устраивают ему разгон.

- Да, я хорошо помню такие случаи, - отвечал молодой человек, - вот этого-то и хотелось бы избежать.

- Это возможно. Если бы руководители вмешивались немедленно, когда что-то неладно, они бы имели дело с одним неверным шагом, а человек, получающий взыскание, не был бы так ошеломлен. Он бы ощущал обратную связь. Проверка исполнения должна стать непрерывным процессом, а не проводиться раз в год.

- Значит, первая причина успеха одноминутного выговора состоит в том, что человек, получающий взыскания, чувствует обратную связь, так как его руководитель имеет дело с одним неверным шагом за один раз, все ясно и справедливо, - суммировал молодой человек.

- Да, - подтвердил одноминутный менеджер, - И, во-вторых, когда я делаю одноминутный выговор, я никогда не нападаю на личные качества человека. И так как человеческое достоинство не затрагивается, человеку не приходится защищаться. Я осуждаю поведение. Таким образом, моя реакция и реакция подчиненного касаются только определенного поведения и не касаются человеческих чувств. Ведь очень часто, делая людям выговор, руководители преследуют личность. Цель моего одноминутного выговора - устранить ошибки, но при этом сохранить человека.

- И поэтому вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, - проговорил молодой человек, - Говоря тем самым, что поведение в данный момент неправильное, но вообще-то сам человек - толковый работник.

- Да, - вновь подтвердил одноминутный менеджер.

- А почему бы вам не делать вначале похвалу, а затем выговор? - предложил молодой управленец.

- По некоторым причинам это не принесет результата, - настаивал опытный босс, - Некоторые люди говорят, что я как менеджер славный, но строгий. Но если быть более точным, я прежде всего строгий, а уж потом - славный.

- Строгий и славный? - переспросил молодой человек.

- Именно, - подчеркнул одноминутный менеджер, - Это старая философия, существующая тысячелетия. Одна древнекитайская история очень показательна в этом смысле. Жил-был император и был у него премьер-министр, то есть, можно сказать, "заместитель". И вот однажды позвал он этого премьер-министра к себе и говорит: "Почему бы нам не поделить между собой обязанности? Ты будешь только наказывать, а я - только награждать". Премьер-министр согласился: "Хорошо, - говорит, - я буду всех наказывать, а ты - награждать".

- Я уже чувствую, что история мне понравится, - вставил молодой человек.

- Еще как, - понимающе улыбнулся менеджер, - Так вот, этот император очень скоро заметил, что, когда он просит кого-то что-то сделать, тот может выполнить, а может и не выполнить. А когда премьер-министр просит, человек подчиняется. Поэтому он снова позвал премьер-министра и сказал: "Давай снова поделим обязанности. Ты уже достаточно наказывал. Теперь давай я буду наказывать, а ты - награждать". Так император и премьер-министр поменялись ролями, и через месяц премьер-министр стал императором! Почему? Все просто. Император был сначала славным человеком, всех награждал и был со всеми добр, а потом вдруг стал наказывать. Люди сказали: "Что случилось с этим старым дураком?" - и выгнали его. А когда стали думать, кого поставить взамен, то сказали: "Знаете, кто действительно меняется к лучшему, это премьер-министр". И они сделали его главой государства.

- Так было на самом деле? - спросил молодой человек.

- Кто знает! - засмеялся в ответ менеджер, - а если серьезно, - добавил он, - я точно знаю. Если ты сначала строг, а потом оказываешь поддержку, это срабатывает.

- А можно ли применять одноминутный выговор где-нибудь, кроме менеджмента?

- Конечно, можно, - ответил менеджер, - назовем два случая: во-первых, при воспитании детей, во-вторых, при воспитании трудных взрослых.

- Трудные взрослые, это кто?

- В частности, алкоголики, - пояснил менеджер, - Около тридцати лет назад один священник изобрел методику, которая теперь известна под названием "Критическое вмешательство". Он пришел к такой методике, помогая однажды жене врача. Она лежала в госпитале Минессоты, медленно умирая от цирроза печени. Но она скрывала, что пьет. Когда около ее кровати собралась вся семья, священник попросил каждого члена семьи рассказать, какие явления, характерные для алкоголиков, за ней наблюдали. Это очень важная часть выговора. Делающий выговор человек должен сказать, что он своими глазами видел это поведение, а не основывается на каких-либо слухах. Никогда нельзя делать выговор, основываясь на слухах! Так вот, после того, как семья описала характерные черты, священник попросил всех членов семьи сказать, что они об этом думают. Окружив кровать тесным кольцом, они друг за другом высказывали, во-первых, что наблюдали за ней, во-вторых, что они чувствуют по этому поводу. Они были рассержены, расстроены, обеспокоены. А потом они стали говорить, как они ее любят, гладили ее и с нежностью заверяли, как им хочется, чтоб она жила и наслаждалась жизнью. Вот почему они были так сердиты с ней.

- Выглядит слишком просто, - прокомментировал молодой менеджер, - особенно для такой серьезной проблемы, как пьянство. Неужели это помогло?

- Сработало поразительно, - подтвердил менеджер, - Теперь центры критического вмешательства находятся в нашей стране повсеместно. Конечно, это не так просто, как я здесь изложил. Но три основные заповеди - говорить людям, что они делают неправильно; как вы к этому относитесь; напоминать им, какие они стоящие и уважаемые - ведут к значительному улучшению в поведении людей.

- Похоже, что в этом нет ничего неправдоподобного, - размышлял начинающий управленец, - Но вы обещали два примера, - напомнил он.

- Да, да. Так вот, в начале семидесятых семейный психиатр из Калифорнии сделал подобное открытие относительно детей. Он очень много читал о родственных связях - тех духовных привязанностях, которые соединяют людей. Он знал, в чем нуждаются люди. Им нужен контакт с теми, кто о них заботится - чтобы их ценили просто за то, что они есть. Чтобы те, кому они дороги, сдерживали их тогда, когда они ведут себя плохо.

- И как же это происходит на практике?

- Родителей учат, чтобы они положили своему ребенку руку на плечо или просто прикоснулись к нему, или, если ребенок маленький, посадили его на колени. Потом родитель должен сказать ребенку конкретно, в чем тот не прав и что он по этому поводу чувствует, - и обязательно в недвусмысленных выражениях (то же самое, что сделали все члены семьи для больной женщины). Наконец, надо глубоко вздохнуть и несколько секунд помолчать - чтобы ребенок проникся тем, что чувствует родитель. А потом уже родитель говорит, как ребенок ему дорог. Если вы управляете людьми, очень важно помнить, что настоящая ценность человека и его поведение - не одно и то же. По-настоящему ценен тот, кто умеет управлять своими подчиненными. Это справедливо для каждого из нас, менеджеры ли мы или подчиненные. Зная это, - менеджер повернулся, чтобы показать одну из своих самых любимых табличек, - вы будете знать верный путь, ведущий к успешному выговору. Вот эта табличка: "Мы - это не просто наше поведение. Мы - те, кто управляет своим поведением". Если вы поймете, что надо управлять человеком, а не просто последним его поведением, - заключил менеджер, - у вас все получится.

- Похоже, что за таким выговором стоят большая забота и уважение к человеку, - проговорил начинающий менеджер.

- Очень рад, что вы это заметили. Одноминутный выговор будет успешным, когда вы действительно заботитесь о благополучии человека, которому выговариваете.

- Я припоминаю, - вновь заговорил молодой человек, - ваш сотрудник говорил мне, что вы похлопываете по плечу или пожимаете руку, или каким-то другим способом вступаете в контакт во время похвалы. Когда родители ругают ребятишек, им тоже рекомендуется прикасаться к ним. Является ли прикосновение важным моментом одноминутной похвалы или выговора?

- И да, и нет, - заулыбался менеджер, - Да, если вы хорошо знакомы с человеком и если вы по-настоящему заинтересованы помочь ему добиться успеха в работе. И нет, если у вас или у подчиненного есть на этот счет какие-то сомнения. Прикосновение - это большое откровение, - подчеркнул менеджер, - Прикосновение вызывает у людей большие чувства, и это надо уважать. Вам, например, понравилось бы, если бы некто с сомнительными намерениями трогал вас во время похвалы или выговора?

- Нет, - решительно ответил молодой человек, - ни в коем случае.

- В этом-то и дело, - объяснил менеджер, - Когда вы прикасаетесь к человеку, он прекрасно чувствует, в самом ли деле вы заботитесь о нем или просто пытаетесь найти новый способ им манипулировать. Есть очень простое правило на этот счет. При прикосновении нельзя ничего брать. Прикасайтесь только тогда, когда вы что-то даете - поддержку, подбадривание, воодушевление, что угодно.

- Значит, вы будете воздерживаться от такого контакта с кем-либо, - предположил молодой человек, - пока вы его хорошо не узнаете и пока он не будет уверен, что вы заинтересованы в его успехе. Это понятно. Но, - продолжал он с сомнением, - в то время, как одноминутная похвала выглядит так просто, не является ли она на самом деле сильнодействующим способом заставить людей делать то, что вы хотите? Не манипуляция ли это?

- Вы правы относительно того, что одноминутный менеджмент - это сильнодействующий способ добиться от людей того, что надо, - подтвердил менеджер, - Однако манипулировать - это заставлять людей делать либо то, что они не осознают, либо то, с чем они не согласны. Вот почему так важно прямо дать понять каждому, что вы делаете и почему. Ведь все здесь так же, как и в жизни вообще. Если вы честны по отношению к людям, вы добьетесь успеха. С другой стороны, как вы, вероятно, знаете по собственному опыту, нечестность в конце концов ведет к неудачам.

- Да, теперь мне понятно, откуда берется сила вашего менеджмента, - вы заботитесь о людях.

- Думаю, что да, - просто ответил менеджер.

Молодой человек вспомнил, каким резким ему показался менеджер во время первого визита. Менеджер как будто прочел его мысли.

- Иногда, - сказал он, - необходимо быть жестким. И я бываю таким. Я очень резок к плохому исполнению, но только к исполнению. Я никогда не резок по отношению к личности.

Молодому человеку определенно нравился подход одноминутного менеджера. Теперь он знал, почему люди с удовольствием с ним работают.

- Может быть, вас заинтересует, - проговорил он, кивая на свою тетрадь с записями наблюдений за компанией одноминутного менеджера, - Я тоже изобрел табличку, которая напоминала бы мне, как цели, похвала и выговор влияют на поведение людей: "С целей начинается поведение. Похвала и выговор поддерживают поведение".

- Замечательно! - воскликнул менеджер.

- В самом деле? - переспросил наш герой, желая услышать комплимент еще раз.

- Молодой человек, - медленно и с ударением начал менеджер, - Я не хочу играть роль магнитофона. У меня нет времени повторяться.

Желая еще раз получить похвалу, молодой человек вновь получил выговор, которого хотел избежать. Смышленый ученик тогда сделал комически серьезное лицо и вновь переспросил:

- Что, что?

С минуту одноминутный менеджер и его гость смотрели друг на друга, а потом оба разразились хохотом.

А.И. Иванов,

руководитель Экспертного совета Ассоциации поддержки

предпринимателей Адмиралтейского района г. Санкт-Петербурга

"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 9, 11, сентябрь, ноябрь 2005 г.