Разработка стратегии банка. Стратегический анализ (И. Никонова, Р. Шамгунов, "Банковское дело в Москве", N 1, январь 2005 г.)

Разработка стратегии банка. Стратегический анализ

Продолжение. Начало см. в "БДМ" N 12 за 2004 г.

Для того чтобы определить как банк может перейти в новое состояние, необходимо провести SWOT-анализ. Его методология заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и внутреннюю (банк), а затем события в каждой из них - на благоприятные и неблагоприятные. Заполнять матрицу нужно очень тщательно, ибо ошибка может привести к неправильному выбору вариантов стратегии банка, а в дальнейшем - к обоснованию и выбору единственной стратегии на заданном интервале времени.

Следующий шаг - сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы определить:

как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка?

как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка?

Strengths - конкурентные преимущества банка:

- высокопрофессиональная система управления банком;

- надежность банка;

- низкая стоимость услуг;

- концентрация на определенных продуктах и услугах;

- опыт привлечения и удержания клиентов;

- индивидуальное обслуживание клиентов;

- доступ к "длинным" денежным ресурсам;

- передовые информационные технологии;

- динамичное реагирование на рыночные изменения;

- профессиональный персонал;

- высокое качество обслуживания;

- известность торговой марки;

- удачное месторасположение;

- эффективная cвязь с местными органами власти и т.д.

Opportunities - ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятельства, использование которых создаст преимущество вашему банку):

- улучшение инвестиционного климата в стране;

- снижение инфляции;

- укрепление курса рубля по отношению к доллару;

- ухудшение позиций конкурентов;

- распространение электронных платежей;

- недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, Интернет-банкинг);

- резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг; рост уровня доходов населения и т.д.

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами, чтобы определить:

как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка?

каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий?

Weaknesses - слабые стороны банка:

- не располагает профессиональной системой управления;

- не руководствуется потребностями клиентов;

- не понимает, какие клиенты для него целевые;

- не отслеживает конкурентов;

- не осуществляет инноваций бизнеса;

- не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы;

- предпринимает недостаточные усилия по брэнду;

- не проводит маркетинговых исследований;

- не использует новые технологии;

- не обучает персонал;

- не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

Threats - факторы, потенциально способные ухудшить положение банка на рынке:

- недостаток капитала;

- ограниченная ресурсная база;

- нехватка качественных заемщиков;

- сложность возврата просроченных кредитов;

- отсутствие реальных альтернатив кредитованию;

- выход на рынок новых конкурентов;

- рост налогов;

- изменение предпочтений клиентов и т.д.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка:

наращивание собственного капитала банка;

установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с западными партнерами, привлечение долгосрочных дешевых денежных средств из-за рубежа и размещение их в высокодоходные проекты клиентов банка;

привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций;

расширение и повышение эффективности региональной сети;

внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедрение CRM-системы);

повышение доходности работы с ведущими клиентами;

контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от "балласта" убыточных клиентов);

привлечение внешних консультантов, выделение и оптимизация бизнес-процессов банка, постоянный мониторинг их эффективности;

внедрение технологии самообслуживания;

создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков банка;

повышение качества управленческих технологий;

внедрение в банке системы стратегического управления (создание аналитического подразделения, оснащение его техническими и информационными системами);

разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала;

создание подразделения по разработке новых банковских продуктов и услуг;

усиление работ по созданию привлекательного образа банка;

проведение международного аудита банка и присвоение ему соответствующего рейтинга;

создание консультационной компании для оказания профессиональных услуг в области финансового менеджмента ведущим компаниям банка;

направление усилий на повышение стоимости бизнеса основных клиентов банка с наиболее полным дальнейшим их банковским обслуживанием;

организация привлечения денежных средств для проектов клиентов при договоренности с ними о проведении основных финансовых операций через банк;

согласование бизнес-планов банка с бизнес-планами его ведущих клиентов;

приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями;

усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка банкоматов;

открытие филиалов в регионах России;

расширение работы на рынке ценных бумаг;

создание подразделения по работе с драгоценными металлами.

SWOT-анализом и формированием возможных направлений деятельности банка занимается или аналитическое подразделение банка (если таковое есть), или группа, назначенная для разработки стратегии. Предложения с их обоснованием по результатам SWOT-анализа выносятся на обсуждение владельцев и топ-менеджеров банка для выбора основных направлений деятельности банка и формирования на их основе стратегических альтернатив развития банка.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования миссии, видения банка и SWOT-анализа.

Цели показывают, чего банк хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. В соответствии с этим и согласно SMART-принципу строится упорядоченное дерево целей.

Для целей более высокого уровня характерны большая широта и долгосрочный интервал достижения. Своего рода средствами для их достижения служат цели уровнем пониже. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, конкретизируют и детализируют их, подчинены им. Краткосрочные же цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути к долгосрочным.

Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высшего уровня.

Построение дерева целей предполагает следующие фазы:

установление акционерами совместно с топ-менеджерами главной цели (целей) для банка в целом, исходя из миссии, видения и проведенного SWOT-анализа;

разработка стратегических альтернатив достижения главной цели (целей) банка; оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы по соотношению: достигаемый результат - затраты, время, риски; выбор одной из стратегических альтернатив;

построение дерева целей для всех подразделений, достижение которых ведет к реализации выбранной стратегической альтернативы;

разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы;

установление индивидуальных целей: чтобы иерархия целей внутри банка стала реальным инструментом выполнения его главной цели (целей), она должна быть доведена до уровня ведущих специалистов.

До сих пор высшей целью (отражаемой в уставе) собственников и менеджмента для большинства российских банков остается прибыль и только прибыль. Причем для руководства важна прибыль каждого текущего квартала и года, которая отражает финансовый результат деятельности банка.

Однако во всем мире давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Нагляднее всего характеризует "стратегический" подход к прибыли высказывание М. Портера: "Прибыль - суть побочный эффект от успешно реализованной миссии и стратегии".

Российские банки могут сделать большой скачок в развитии банковского менеджмента, перейдя от расчетов и оценки своей деятельности по прибыли к использованию стоимостных подходов к оценке бизнеса, стратегических стоимостных критериев: максимизации стоимости бизнеса банка или максимизации стоимости акционерного капитала в интересах владельцев (акционеров, собственников).

Аббревиатура SWOT (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы) придумана сторонниками школы дизайна - школы формирования стратегии как процесса осмысления. С этой точки зрения экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде.

SMART-принцип, использующийся в построении дерева целей, подразумевает, что цели должны быть:

конкретными (Specific);

измеряемыми (Measurable);

согласованными (Agreeable, Accordant): с видением и миссией банка между собой и с теми, кому их предстоит выполнять;

достижимыми (Realistic);

определенными во времени (Timebounded)

Окончание в следующем номере

И. Никонова,

заместитель председателя правления ЗАО АКБ МИБ,

д.э.н., профессор

Р. Шамгунов,

начальник управления проектного финансирования, к.т.н.

"Банковское дело в Москве", N 1, январь 2005 г.