Интегральная система оплаты труда в медицинских организациях со смешанным финансированием (ОМС/бюджет + предпринимательская деятельность) (И.В. Ушаков, "Менеджер здравоохранения", N 10, октябрь 2005 г.)

Интегральная система оплаты труда в медицинских организациях
со смешанным финансированием
(ОМС/бюджет + предпринимательская деятельность)

Статья отражает нестандартную философию создания системы оплаты труда работников учреждения, финансируемого из нескольких источников. Вместо традиционного разделения систем оплаты труда по бюджету, ОМС и платным услугам предложена интегральная система оплаты, объединяющая трудовые показатели работников по всем источникам финансирования. Представляет интерес не только технология начисления заработной платы, но и организационные мероприятия, связанные с применением данной системы оплаты труда.

В современном здравоохранении России многие медицинские организации финансируются из разных источников - бюджет, средства ОМС и предпринимательская деятельность. Соотношение этих источников в суммарном доходе зависит от многих факторов - социально-экономической ситуации в регионе, действий разрешительной системы, развития рыночных отношений, развития теневого рынка медицинских услуг, отношения общества, лояльности потребителей медицинских услуг, имиджа медицинской организации, эффективного менеджмента, маркетинга, профессионального высокомотивированного коллектива сотрудников и пр. Без доходов от предпринимательской деятельности трудно достигнуть стратегических целей, если таковые медицинская организация ставит перед собой, и стать экономически эффективной и конкурентоспособной организацией. Ведь средства бюджета и ОМС не в состоянии обеспечить все потребности и закрыть все расходы медицинской организации по известным всем причинам. Однако абсолютно ясно, что эффективной может быть признана такая медицинская организации, в которой экономическая эффективность не только неразрывно связана с социальной и медицинской эффективностью, но и находится с ними в сбалансированном состоянии. Соблюдение этого баланса - одна из ключевых задач менеджмента медицинской организации. Решение данной задачи по нашему мнению невозможно без применения таких современных управленческих технологий как управление человеческими ресурсами (HR), корпоративная культура, информационные технологии. Именно эти технологии лежат в основе разработанной в Иркутском диагностиком центре (ИДЦ) интегральной системы оплаты труда, представленной в настоящей работе. Почему мы стали заниматься созданием собственной системы оплаты труда, а не взяли готовые хорошо себя уже зарекомендовавшие? Во-первых, разрабатываемые и внедряемые в последнее время в различных медицинских организациях системы оплаты труда и материального стимулирования, не могли нас полностью устроить по следующим причинам: ряд систем вступали в конфликт с действующим законодательством, практически во всех расчет зарплаты производится раздельно по источникам финансирования, сложные формулы расчета зарплаты, не понятные рядовым сотрудникам, в некоторых системах отсутствует мотивирующая основа, сложность или даже не возможность интеграции в действующие госпитальные информационные системы и пр. Во-вторых, любая медицинская организация может попробовать самостоятельно заняться разработкой собственных систем оплаты труда работникам различных категорий, ориентируясь на действующее законодательство, используя современные управляющие концепции и управленческие технологии. Мы пошли вторым путем, естественно используя наработанный опыт и элементы систем оплаты труда и материального стимулирования таких известных специалистов как Линденбратен А.Л., Кадыров Ф.Н., Гайдаров Г.М. и др.

В настоящее время принято выделять четыре группы категорий работников: основной персонал, непосредственно занятый в процессе предоставления медицинских услуг, от которого зависят объемы финансовых поступлений, т.е. зарабатывающий, приносящий выручку персонал; вспомогательный персонал, который обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в производстве медицинских услуг, обеспечивая основной процесс; обслуживающий персонал, участвующий в обслуживании нужд организации и ее основного и вспомогательного персонала; управленческий персонал - управленцы высшего и среднего звена. Вообще такое подразделение по ряду категорий весьма условное, и каких работников отнести к той или иной группе решает руководитель медицинской организации. Работа персонала каждой категории имеет свои специфические характеристики и по-своему ценна. Однако во многом успех медицинской организации зависит от основного персонала и поэтому система оплаты труда этой категории должна быть проработана особенно тщательно. В ИДЦ к основному персоналу относится врачебный и средний медицинский персонал консультативно - диагностических отделов. В течение двух лет в Центре велась работа по переходу на новые принципы материального стимулирования, основанные на двух известных главных показателях работы: качество и объем. Если по оценке качества медицинской помощи (или как принято в Центре - "качества предоставляемых медицинских услуг") разработанная в 2001 году система позволяла ее использовать для расчета ФОТ, то объективная оценка объемных показателей является не простой задачей. Общепринятые статистические показатели деятельности амбулаторно-поликлинических учреждений - посещения и исследования, не полностью отражают истинных физических, интеллектуальных, моральных затрат врача и медсестры на предоставление той или иной медицинской услуги или комплекса услуг. Кроме того, в каждой врачебной специальности они имеют свои специфические особенности, которые учесть при создании относительно универсальной системы оплаты труда по этим показателям крайне сложно. Условные единицы трудозатрат (у.е.т.) также далеки от объективности. Фактически эта временные характеристики медицинской услуги, которые не учитывают специфики деятельности медицинской организации, и, по сути, ставят знак равенства между медицинскими услугами различной сложности.

С позиции современного менеджмента заработная плата - это компенсация за обмен результатов труда между работодателем и работником, являющаяся основой трудовых взаимоотношений. В ИДЦ заработная плата сотрудников является элементом компенсационной системы (прямая внешняя компенсация) и основой компенсационной политики. Компенсационная система в ИДЦ рассматривается не как затраты и издержки, которые необходимо минимизировать, а как инвестиции в человеческий капитал и развитие Центра. К косвенной внешней компенсации мы относим основной социальный пакет (государственные социальные гарантии) и дополнительный социальный пакет, предоставляемый всем сотрудникам менеджментом ИДЦ. С целью разработки, внедрения, постоянного совершенствования, контроля реализации компенсационной политики, в основе которой лежит высокая социальная ответственность, в Центре создана компенсационная комиссия, занимающаяся, в том числе и разработкой положений об оплате труда и материальном стимулировании.

В соответствии с компенсационной политикой ИДЦ заработная плата врача и медицинской сестры рассматривается как компенсация:

1) за фактически выполненную работу;

2) за качественно выполненную работу;

3) за сложность выполненной работы;

4) за вредные условия труда;

5) за профессиональный уровень и интеллект;

6) за длительное и сложное обучение;

7) за постоянное и непрерывное повышение квалификации;

8) за груз ответственности перед пациентом, медицинской организацией, обществом;

9) за ежедневное психологическое и умственное напряжение, а зачастую и психологический прессинг;

10) за добровольный отказ от "теневых", не легитимных доходов любой формы, в том числе от "сетевого" маркетинга.

Последний пункт считаем особо важным, так как по данным многих исследований, до 50%, а в некоторых территориях и более, средств, затрачиваемых на здравоохранение, находится в теневом обороте, тем самым лишая медицинские организации существенной части дохода, которая при выводе из "тени" могла бы кардинально изменить финансовую ситуацию в ЛПУ и обеспечить как минимум ее стабилизацию. Кроме того, некая ущербность как минимум части системы здравоохранения, выражающаяся словами некоторых руководителей ЛПУ - "нам бы выжить" потеряла бы под собой экономическую основу.

К создаваемой системе оплаты труда компенсационной комиссией были сформулированы следующие требования:

1) прозрачность;

2) простота расчета ФОТ;

3) гибкость;

4) сбалансированность компонентов системы;

5) возможность интеграции в информационную систему медицинской организации;

6) мониторинг компонентов системы за любой период;

7) доступность информации в one-line в соответствии с иерархией компетенции;

8) управляемость;

9) универсальность;

10) она не должна ухудшить материальное положение сотрудников.

Ключевыми принципами новой системы оплаты труда стали:

1) единый интегральный подход в расчете ФОТ сотрудников по всем источникам финансирования;

2) оплата труда сотрудников не увязывается с финансовыми результатами деятельности отделов;

3) заведующие и сотрудники отделов не занимаются формированием и управлением потоками пациентов с разными источниками финансирования;

4) конкретная заработная плата, конкретному сотруднику, за конкретную работу;

5) полная автоматизация процесса расчета ФОТ.

Прежде чем перейти непосредственно к описанию интегральной системы оплаты труда остановимся на некоторых ее ключевых принципах.

В ИДЦ разработана система, при которой врач или медсестра не знает, из какого источника финансируются медицинские услуги того или иного пациента. Первым элементом этой системы является формирование единого стандартизированного маршрутного листа. Схематично этот процесс выглядит следующим образом:

 /---------------------------------------------------------------\

 | Пациент |-------------------------------------\               |

 |         |----------------------\              |               |

 \------------\                   |              |               |

      |                          |              |               |

      |     /------------\        |              |               |

      |   /-|Регистратура|----\   |              |               |

      |   | \------------/                     |               |

      |   |               /---------------\      |               |

      |   |               |Маршрутный лист|      |               |

                        \---------------/                     |

 /------------\                           /-------------\       |

 | Врач-      |---------------/            |Кабинет врача|---\   |

 | координатор|-----------------------------------------/      

 \------------/                                         /---------------\

                                                        |Справочное бюро|

                                                        \---------------/

Пациент приходит в регистратуру, где регистратор определяет в первую очередь тип оплаты за медицинские услуги. Если услуга предоставляется в рамках госзаказа по направлению ЛПУ, то в электронной карте пациента ставится тип оплаты ОМС, если за наличный расчет через кассу, то физ. лицо, по ДМС - ДМС, по договору с организацией - юр. лицо, по семейному абонементу - СА. То есть, каждая медицинская услуга имеет свой тип оплаты. Для пациента с типом оплаты ОМС регистратор формирует маршрутный лист, в котором имеется вся необходимая информация: код и название услуги, дата, время и кабинет предоставления услуги, подготовка к исследованию и пр. Однако в маршрутном листе отсутствует информация о типе оплаты за медицинскую услугу. Для пациента с типом оплаты физ. лицо регистратор также формирует маршрутный лист и направляет пациента в кассу, выдав ему листок со штрих - кодом. Кассир сканирует листок, одновременно с этим, печатается фискальный чек и маршрутный лист. Пациент рассчитывается в кассе, получает обратно листок с приколотым чеком и маршрутный лист, такой же, как и пациент с типом оплаты ОМС. Пациенты с типами оплаты ДМС, юр. лицо, СА (до 10% всего объема работы) по условиям договоров между сторонами договора направляются сразу минуя регистратуру в отдел страховой медицины, где с ними работают врачи - координаторы. Здесь также выдают пациентам маршрутные листы без информации о типе оплаты. В том случае если регистратор не может определить объем исследований, необходимых пациенту (например, в направлении написано обследование, или боль в груди и т.д.), последний направляется к врачу - координатору, который определяет тип оплаты, формирует маршрутный лист и выдает его пациенту. Таким образом, при различных процессах формирования маршрутного листа у пациентов с разными типами оплаты, сам маршрутный лист содержит одинаково структурированную и стандартизированную для всех информацию и является своеобразным путеводителем пациента по Центру.

Вторым элементом системы является формирование регистратором или врачом - координатором сетки предварительной записи на прием к врачу. Данная сетка формируется для каждого врача с учетом обязательных объемов работ выполняемых ежедневно по госзаказу и дополнительных возможностей врача. Например, невролог в течение рабочего дня может принять 20 пациентов. Из них 11 по госзаказу с типом оплаты ОМС, 9 - с типами оплаты физ. лицо, ДМС, юр. лицо, СА. В сетке места с различными типами оплат расположены хаотично. Каждый день, приходя на работу и включая компьютер, невролог на мониторе видит всю запись на сегодняшние места (20), но без указания типа оплаты. Во время приема пациента, невролог "входит" в его электронную карту, открывает АРМ и может просмотреть все предыдущие исследования, консультации, манипуляции. Однако доступа к информации о типах оплаты за те или иные медицинские услуги данного пациента и в этом случае у невролога нет.

Третьим элементом системы является, то, что заработная плата сотрудников зависит от суммарного объема выполненной работы (платные + бесплатные пациенты) и не зависит от того, кто заплатил за пациента - он сам, бюджет или страховая медицинская организация. Им нет необходимости вести учет платных или бесплатных пациентов, как это было раньше. Такой подход обеспечивает одинаковый высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг для всех пациентов. По нашему мнению врачи должны заниматься только непосредственно врачеванием, на высоком профессиональном уровне и качественно, а привлечение пациентов, экономические и финансовые вопросы, не должны быть их задачами. Формирование потоков пациентов по разным типам оплаты (ОМС, бюджет, предпринимательская деятельность) и управление этими потоками - обязанность менеджмента медицинской организации, который использует для этого весь имеющийся арсенал средств от современных технологий маркетинга, в том числе внутреннего, обязательно с формированием и "раскрутки" имиджа медицинской организации и самого врача (внешний и внутренний PR), до создания эффективного логистического процесса обеспечения врача точно в срок только качественными расходными материалами и медикаментами. В этом заключается мера ответственности менеджмента медицинской организации. Кроме того, с точки зрения социальной психологии, создание ситуации, при которой врач и медицинская сестра не разделяют пациентов на группы по возможности или не возможности оплатить медицинскую услугу (т.е. приносящие или не приносящие личный доход), благоприятно влияет на их психологическое состояние. В этом случае у них не возникает так называемого когнитивного диссонанса.

Известно, что есть очень высоко востребованные (соответственно и высоко доходные) как среди врачей, так и среди пациентов виды медицинских услуг (ультразвуковые исследования, компьютерная и магнитно-резонансная томография, некоторые лабораторные исследования, консультации узких специалистов и т.д.). Эти услуги обеспечивают медицинскую и социальную эффективность деятельности медицинской организации при высокой экономической эффективности. Есть медицинские услуги ограничено востребованные (эндоскопические, функциональные исследования и пр.) и вообще не востребованные у пациентов (гистологические, цитологические исследования). Однако без включения их в комплексную программу обследования зачастую не возможно добиться положительного результата (постановки точного и своевременного диагноза). Эти медицинские услуги, обладая высокой медицинской и социальной эффективностью, не являются экономически эффективными. Перед руководителями медицинскими организациям в том случае стоит дилемма: что делать с убыточными направлениями деятельности - уменьшить их объем, закрыть их или разделить врачей на зарабатывающих деньги для медицинской организации и не зарабатывающих и естественно резко в этом плане раздифференцировать их заработную плату. Мы считаем, что если медицинская организация хочет добиться того баланса между экономической, медицинской и социальной эффективностями, о котором говорилось выше, необходимо использовать дополнительный, не совсем традиционный в здравоохранении регулятор взаимоотношений между сотрудниками организации - корпоративную культуру. По нашему мнению, корпоративная культура - это инструмент, обеспечивающий динамическое равновесие между внутренней и внешней средой организации, играющий партию первой скрипки в оркестре сложных человеческих взаимоотношений, дирижером которого является менеджер. Поэтому одной из ключевых задач менеджмента медицинской организации является применение компонентов корпоративной культуры для создания атмосферы динамического интеллектуального равновесия, когда все сотрудники понимают свою ценность и значимость для организации вне зависимости от того работает ли он врачом отдела лучевой диагностики или врачом отдела патоморфологии.

В ИДЦ фактическое управление потоками пациентов с разными типами финансирования происходит следующим образом.

1. В отделах, где предоставляются коммерчески привлекательные медицинские услуги, жестко регламентируется квота по ОМС (госзаказ выполняется строго на 100%), а платные услуги отпускаются;

2. В отделах, где медицинские услуги, не смотря на агрессивную маркетинговую политику коммерчески не привлекательны, госзаказ рамками не ограничивается.

Такой подход позволил полностью загрузить все отделы одинаковой по объему работой, но разной по источникам финансирования. Более того, активное использование технологий внутреннего маркетинга позволило за счет пациентов, приходящих на исследования в отделы второй группы с оплатой по ОМС, увеличить доход первой группы на 10-15%! С этих позиций, в частности, при покупке нового оборудования мы не ставим задачи, ни для каких медицинских отделов быстрой его окупаемости. Это ответственность главного врача за принятие соответствующего управленческого решения. В настоящее время отпала необходимость в финансовых и производственных планах медицинских отделов. Они становятся элементами управленческого учета и основой для принятия управленческих решений. Реальные потенциальные финансовые и объемные возможности медицинских отделов анализирует отдел маркетинга, а управляет этой информацией главный врач Центра.

При разработке новой системы оплаты труда учитывались и факторы внешней среды, такие как законодательные акты, регламентирующие начисление зарплаты, средний уровень зарплаты в регионе в промышленности, стоимость потребительской корзины, средний уровень зарплаты медицинских работников региона и пр.

Принцип формирования фонда оплаты труда

Суммарный ежемесячный фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудника, как уже говорилось выше, формируется на основании двух главных критериев: объем и качество выполненной работы, с учетом квалификации и индивидуальных профессиональных качеств сотрудника. Эти критерии неразрывно связаны друг с другом. Они являются главными мотивирующими факторами в работе сотрудников категории "Врачебный и средний медицинский персонал консультативно - диагностических отделов". Эффективное использование человеческих ресурсов возможно только при соблюдении условий "конкурентности" и "корпоративности" среди сотрудников отдела. Формирование ФОТ основанное на конкуренции внутри отдела стимулирует труд работников. Одной из ключевых задач заведующих консультативно - диагностических и регистратурно - диспетчерского отделов в этой связи является максимально равномерное распределение нагрузки между сотрудниками. При этом необходимо учитывать и мнение пациента в выборе врача при записи на исследование или консультацию. Корпоративность внутри отдела с позиции мотивации обеспечивает ежеквартальный бонус, который может выплачиваться сверх суммарного фонда оплаты труда всем сотрудникам отделов по представлению компенсационной комиссии в случае соблюдения правил внутреннего трудового распорядка всеми сотрудниками, в т.ч. отсутствия замечаний, выговоров, а также наличия коэффициента качества (см. ниже) у всех сотрудников отдела равному 1. Кроме того, сотрудники могут получать разовые индивидуальные поощрения, которые являются составной частью дополнительного социального пакета и не входят в компетенцию Положения об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников категории "Врачебный и средний медицинский персонал консультативно - диагностических отделов".

Методика расчета ФОТ, изложенная ниже, обеспечивает полную прозрачность в расчете и начислении зарплаты.

Формула расчета общего ФОТ сотрудника за месяц:

     (1)        Сумма ФОТ = Сумма Кс х Скс х Ккв х Ккор х Ккч,

где

Сумма ФОТ - месячный общий (суммарный) фонд оплаты труда сотрудника по всем источникам финансирования;

Сумма Кс - сумма коэффициентов сложности (для каждого отдела коэффициенты разные) по всем источникам финансирования;

Скс - стоимостное выражение одного коэффициента сложности (для каждого отдела разное);

Ккв - коэффициент квалификации;

Ккор - коэффициент корригирующий (по представлению зав. отделом и ст. м/с);

Ккч - коэффициент качества медицинских услуг, предоставленных по всем источникам финансирования;

Все коэффициенты являются мотивирующими.

Сигма ФОТ и его компоненты вновь принятого сотрудника рассчитываются компенсационной комиссией и представляются на утверждение главного врача. Сигма ФОТ остается неизменным на период испытательного срока сотрудника, если иного не предложила компенсационная комиссия. После окончания испытательного срока по представлению заведующего отделом аттестационная комиссия анализирует период адаптации в Центре нового сотрудника, выполнение им требований должностной инструкции, соблюдение внутренних правил и требований и представляет свои выводы компенсационной комиссии, которая принимает решение об изменении или не изменении Суммы ФОТ и его компонентов.

Общий ФОТ сотрудника состоит из основной зарплаты (ФОТоз) и дополнительной оплаты (ФОТдо). Основная заработная плата рассчитывается на основании тарификационных списков.

Дополнительная оплата (ФОТдо) рассчитывается как разница между общим ФОТ сотрудника и ФОТ основной зарплаты (ФОТоз):

     (2) ФОТдо = Сумма ФОТ - ФОТоз

Дополнительная оплата выплачивается из доходов от предпринимательской деятельности ИДЦ.

Информация о зарплате является конфидициальной и не может распространяться сотрудниками, имеющими по роду своей работы доступ к ней: сотрудники бухгалтерии, экономической службы, отдела информационных технологий, заведующие консультативно - диагностических отделов. Информацию о размере и структуре заработной платы, причем только своей, сотрудники имеют право запрашивать и получать у заведующего отделом и в расчетной группе бухгалтерии.

Коэффициенты разделяется на условно постоянные, условно переменные и переменные.

К "условно - постоянным" коэффициентам относятся коэффициент сложности, коэффициент квалификации (изменяется в зависимости от стажа, категории), корригирующий коэффициент (пересматривается не реже 1 раза в год) и стоимостное выражение одного коэффициента сложности (пересматривается не чаще 1 раза в год).

К "условно - переменным" относится коэффициент качества.

К переменным - сумма коэффициентов сложности.

Такой принцип формирования ФОТ обеспечивает единый подход к политике в области качества и обеспечивает интересы, и права пациентов не зависимо от источника финансирования предоставленных ему медицинских услуг (бюджет, ОМС, предпринимательская деятельность).

Технология расчета ФОТ состоит из нескольких этапов.

1 этап - определение коэффициента сложности медицинской услуги.

Коэффициенты сложности на каждую медицинскую услугу определяет компенсационная комиссия совместно с заведующими отделами и старшими медсестрами. За единицу принимается наиболее востребованная медицинская услуга. Далее относительно данной услуги рассчитываются коэффициенты сложности всех остальных медицинских услуг с учетом реальных трудозатрат на их проведение, технологических особенностей, вредности для сотрудника, потенциальной опасности для пациента, психоэмоциональных нагрузок. По каждой медицинской услуге коэффициент сложности рассчитывается отдельно для врачей и медсестер. Технология предоставления медицинских услуг непрерывно совершенствуется и улучшается. Поэтому пересмотр коэффициентов сложности медицинской услуги проводится не реже 1 раза в год. Коэффициент сложности новой медицинской услуги рассчитывается до ее внедрения в практику. Пример: отдел функциональной диагностики. За единицу коэффициента сложности (Кс) принята услуга 1А 1002 - ЭКГ стандартная. Для этой услуги. Кс врача составляет 1,0, медсестры - 0,75. Для медицинской услуги 1А 2009 БМТ с метахолином Кс врача составляет 3, для медсестры - 5,5. Для платных и бесплатных медицинских услуг Кс одинаковые.

Примечание: в отделе патоморфологии и цитологии для расчета Кс вводится дополнительный коэффициент интенсивности.

2 этап - расчет коэффициента квалификации.

Экономическая служба рассчитывает ФОТ каждого сотрудника отдела на основании индивидуальных квалификационных характеристик в соответствии с действующим законодательством. В случае если сотрудник работает на 0,5 или 0,75 ставки ФОТ пересчитывается на 1 ставку. За единицу принимается наименьший ФОТ сотрудника отдела соответствующей категории (врач, медицинская сестра). Далее от этого ФОТ пропорционально рассчитываются коэффициенты квалификации на остальных сотрудников отдела. Отдельно рассчитываются коэффициенты квалификации врачей и медсестер отдела. ФОТ, принятый за единицу является константой для данной категории сотрудников и ни при каких условиях не меняется. В случае изменения квалификационных характеристик сотрудников (в том числе сотрудника, чей ФОТ принят за единицу), новые коэффициенты квалификации рассчитывается также относительно ФОТ, принятого за константу. Например: наименьший ФОТ по тарификационному списку врача в отделе составляет 2500 рублей. Принимаем этот ФОТ за 1,0. Это коэффициент квалификации данного врача. Тогда коэффициенты квалификации других врачей будут следующими - с ФОТ 3000 - 1,2 (3000 : 2500), с ФОТ 3200 - 1,28 (3200 : 2500) и т.д.

3 этап - определение корригирующего коэффициента.

Учитывая, что зачастую истинная квалификация и профессионализм сотрудников не коррелируется с формализованными квалификационными характеристиками, регламентируемыми действующим законодательством, вводится корригирующий коэффициент, выравнивающий это не соответствие. Коэффициенты определяются компенсационной комиссией на основании предложений аттестационной комиссии по результатам ежегодной аттестации сотрудников. Корригирующие коэффициенты объективно определяются для врачей и медсестер совместно с заведующими отделами и старшими медсестрами не реже одного раза в год.

4 этап - расчет стоимости одного коэффициента сложности.

Данный расчет производится экономической службой эмпирически на основании анализа ФОТ сотрудников отделов за год в зависимости от объема выполненной работы. В каждом отделе для врача и медицинской сестры утверждается своя стоимость Кс. Пересмотр стоимости Кс проводится не чаще 1 раза в год. Стоимость Кс единая для всех источников финансирования.

1-4 этапы являются базовыми для расчета ежемесячного ФОТ сотрудников Центра. Основные расчеты коэффициентов, которые относятся к группе условно постоянных, а это очень большая начальная работа, проводятся при переходе на данную систему компенсации. В дальнейшем происходят дополнения и изменения по мере необходимости. Коэффициенты последующих этапов и собственно ФОТ рассчитываются ежемесячно.

5 этап - расчет суммы коэффициентов сложности.

Каждая медицинская услуга на основании расчетов 1 этапа имеет определенный коэффициент сложности для врачей и медсестер. Эти коэффициенты вводятся в базу данных. На основании отметки исполнения, которую делает врач и медсестра после предоставления медицинской услуги, в базе данных формируется полный объем выполненных услуг всех врачей и медсестер по всем источникам финансирования и автоматически рассчитываются суммы коэффициентов сложности каждого врача и медсестры. Отдел статистики и организационно- методической работы проверяют этот расчет не позднее 2 числа следующего за отчетным месяцем.

6 этап - расчет коэффициентов качества.

На основании анализа экспертизы качества I и II уровня отдел управления и оценки качества производит расчет коэффициентов качества для каждого врача и медсестры и вносит их в таблицу расчета ФОТ не позднее 2 числа следующего за отчетным месяцем. Рассчитывается для медицинских услуг по всем типам финансирования. При Ккч ниже 1 Суммы ФОТ снижается только за счет снижения дополнительной оплаты (ФОТдо).

7 этап - расчет общего ФОТ, ФОТоз, ФОТдо.

После расчета предыдущих коэффициентов расчетная группа бухгалтерии рассчитывает общий ФОТ по формуле (1). ФОТ основной зарплаты рассчитывается на основании табеля учета рабочего времени, предоставляемого экономической службой. ФОТ дополнительной оплаты рассчитывается по формуле (2). Списки сотрудников с Суммой ФОТ, ФОТоз и ФОТдо передаются на утверждение и подпись главному врача. Выплата основной зарплаты осуществляется 5-7 числа следующего за отчетным месяцем, дополнительной - 20-22, что полностью соответствует требованиям ст. 136 Трудового кодекса.

Заведующие отделами имеют право выйти с инициативой в компенсационную комиссию для внеочередного изменения Сумма ФОТ и его компонентов своим сотрудникам.

Спорные вопросы решаются компенсационной комиссией.

Следует отметить, что все технологические процессы, которые в той или иной степени связаны с формированием фонда оплаты труда врачей и среднего медицинского персонала полностью компьютеризированы. Любой заведующий отделом может в любое время посмотреть в базе данных динамику предоставления медицинских услуг, Сумма Кс, Сумма ФОТ всего отдела, или конкретного своего сотрудника, по любому типу оплаты, что позволяет ему в случае необходимости откорректировать нагрузку врачей и спланировать расписание на следующий месяц.

Эффективность, представленной в статье системы, превзошла все наши ожидания. Повысилась производительность труда, на 33% по сравнению с прошлым годом увеличился доход Центра, увеличилась заработная плата сотрудников, Центр безболезненно перешел с бюджетного финансирования на финансирование по ОМС, значительно повысилось качество предоставляемых медицинских услуг.

И.В. Ушаков,

главный врач Иркутского областного клинического

консультативно-диагностического центра, к.м.н.

"Менеджер здравоохранения", N 10, октябрь 2005 г.