Российская судьба мирового бестселлера (Е. Пономарева, К. Булгаков, "Банковское дело в Москве", N 6, июнь 2005 г.)

Российская судьба мирового бестселлера

Предлагаем вашему вниманию продолжение беседы с вице-президентом Ассоциации CRM Еленой Пономаревой и генеральным директором "Sputnik Labs" Кириллом Булгаковым. На этот раз к нашим собеседникам присоединился и Юрий Домбровский, президент Ассоциации CRM. Напомним, что речь идет о нелегкой судьбе CRM в нашей стране - почему направление, признанное и широко используемое в мировом бизнесе, так трудно акклиматизируется в России?

"БДМ": Успешные примеры внедрения CRM-систем в нашей стране есть, и связаны они, как правило, с крупными компаниями. О неудачах говорить обычно не принято, но как минимум треть скептиков относится к тем, кто пережил если не провал в этой области, то, скажем мягче, неудачу.

От чего вы хотели бы предостеречь тех, кто только подступается к CRM? С чего начинать планирование внедрения CRM-системы и какие подразделения должны в этом участвовать? По каким критериям можно отличить удачный, правильно сделанный проект внедрения от непроработанного варианта?

К. Булгаков: Подчеркну сразу - инициатива должна поддерживаться, а еще лучше - исходить от руководства банка. Без бизнес-покровителя проект рискует оказаться невостребованным. В лучшем случае вам удастся сделать несколько более эффективной "логистику" отношений с клиентами (быстрее готовятся документы, оперативнее предоставляются услуги, точнее выдаваемая информация). В худшем - получится некий изолированный инструмент, воспринимаемый сотрудниками как контрольный. То есть еще одно средство принуждения со стороны руководства.

Таким образом, на первое место я бы поставил критерий увязки конкретных целей и результатов (deliverables) проекта с целями и результатами бизнеса. Например, есть задача повышения лояльности клиентов при поддержании текущей прибыльности продуктов. Она решается, с одной стороны, через повышение удовлетворенности клиентов процессом обслуживания (здесь внедрение CRM важно прежде всего с точки зрения правильных каналов взаимодействия, своевременности и полноты получения информации и др.), с другой - за счет построения предложений на основе прогнозирования предпочтений (используют также термин intentiondriven - построение продуктов). При этом банковские продукты могут объединяться в пакеты, приобретать новое наполнение, участвовать в совместных программах с партнерами из других отраслей и т.п.

Это - также "зона ответственности" CRM.

Другой задачей может быть повышение прибыльности - здесь свои методы. Иными словами, конкретной задаче соответствует и свой алгоритм решения.

"БДМ": Многие крупные организации, обжегшись в свое время на неудачной реализации какого-то IT-проекта, вообще закрывают финансирование направления высоких технологий. Что вы можете посоветовать фирмам, столкнувшимся с подобными клиентами?

К. Булгаков: Все зависит от того, что это за фирма: ее масштаб, амбиции и так далее. Знаю примеры отлично функционирующих компаний, где вся автоматизация ограничена реализацией на "обобщенной бумаге" (например, средствами офисных приложений), и при этом у них есть четкое видение организации своих процессов.

С другой стороны, очевидно, что IT-технологии должны соответствовать масштабам бизнеса: одна система подходит для среднего банка, другая - для крупного. Собственно, только это и нужно объяснять. Следует опасаться лишь двух вещей: когда производитель или консультант говорит: "все системы одинаковы" (читай: ничего, что у нашей системы недостаточная, бедная функциональность) или что "любая система устареет в процессе внедрения" (на самом деле это означает: ничего, что у нашей системы устарелая, негодная архитектура).

"БДМ": Согласно бытующему в российской бизнес-среде мнению, CRM - настолько дорогое "удовольствие", что позволить себе его могут лишь очень крупные компании с огромными оборотами. Так ли это?

Возможно ли применение каких-то элементов CRM в малом бизнесе или в малом банке, которых в России большинство?

Е. Пономарева: Хочу еще раз повторить: CRM - это философия ведения бизнеса. Хотя здесь, видимо, пока не все готовы прийти к единому мнению. Давайте посмотрим в деталях на процесс бизнес-планирования. По большому счету бизнес-план состоит из двух частей: доходы и расходы. Доходная часть всегда содержит количество продаваемых единиц чего-нибудь. Если вы не владелец "Русского алюминия" или другой компании, продающей уникальный ресурс, у вас есть широкий круг тех, кто будет покупать это "что-нибудь". Однако компании в большинстве случаев не считают нужным подумать о том, что их товар кто-то покупает. Они планируют количество того, что продают:

Но, поскольку современная наука и технологии мгновенного распространения опыта (вроде Интернета) все-таки позволяют "научать", то многие компании (повторю, далеко не все) задумываются о том, что их товар или услугу кто-то покупает.

Наверное, даже больше услугу, потому что товарное существование уходит в прошлое. И сегодня вопрос стоит так: или ты можешь "из коробки" создать услугу по созданию "чистого дома", или ты не становишься IKEA.

Итак, наиболее "продвинутые" планируют своих клиентов. И думают, будто знают, кто будет их потребителем и какие взаимоотношения нужно сделать взаимовыгодными для построения успешного бизнеса.

Более того, страница основных предположений (assumptions) таких бизнес-планов может содержать даже несколько категорий потребителей, например, типа "новаторы" или "корпоративные клиенты".

А теперь представьте себя на месте менеджера компании, получившего задание продать услугу корпоративному клиенту. Думаю, пройдут месяцы, а то и годы (в зависимости от его опыта и IQ), пока продавец поймет, что, оказывается, этот товар необходим только тем корпорациям, которые, скажем, занимаются логистикой. В зависимости от величины компании и наличия каналов обратной связи эта информация дойдет до финансистов, и те пересчитают доходную часть бизнес-плана на основании новых данных. Если таких клиентов в регионе, на который претендует планируемый бизнес, окажется немного, его владельцы могут сильно разочароваться:

Но, предположим, компания ответила на вопрос, кто ее потребитель.

Однако то, что можно скопировать, копируется - и возникает конкурент. Во-первых, "свеженькое" всегда привлекает, во-вторых, у потребителей накопились претензии к текущим взаимоотношениям, в-третьих, новый игрок бросает поленьями в костер своего бизнеса цены - и... вы оказываетесь без клиентов. Владельцы бизнеса опять разочарованы.

Менеджмент компании меняется в очередной раз, свежая команда приносит новый рецепт успеха - на какое время? Создается очередной бизнес-план, просчитываются потребители, количество продаж... Владельцы бизнеса хотят видеть, сколько принесет действующая клиентская база, и советуют (пока по-хорошему) ее не потерять. Они даже думают "о лояльности" и выбрасывают на рынок предложение типа "подпишись на N месяцев и получи скидку 15%".

Можно пытаться купить своего клиента, но и это, вероятно, ненадолго - он, как ни странно, учится, сравнивает, набирается опыта и в соответствии с ним требует еще, еще:

В конце концов, вам все-таки придется задуматься над тем, почему некоторые браки бывают счастливыми и долголетними, а иные - нет.

И, возможно, вы вспомните, что наличие общих детей обычно помогает справится с трудностями и "перемолоть" взаимные претензии во имя семейного блага. Вот что-то в этом же роде вам и придется придумать для своего потребителя. Этот подход зовется "клиентоцентричностью". А методика его применения и есть CRM -

Customer Relationship Management, или управление взаимоотношениями с клиентами.

Жаль, правда, что к тому моменту, когда вы все это поймете, ваш бизнес уже потерпит крах.

"БДМ": Нарисованная вами картина очень убедительна. Но она все же показывает, как плохо, когда руководство не понимает, для чего его фирме нужно тратиться на CRM. Хотелось бы для равновесия услышать о том, как хорошо стало тем, кто вовремя все понял и внедрил эту систему:

К. Булгаков: Для меня самым ярким примером последнего времени в банковской отрасли стал Инвестсбербанк, руководство которого сознательно выбрало CRM как базу развития своего бизнеса и как основное конкурентное преимущество банка. Результат впечатляет - удалось выстроить отличный, прибыльный бизнес, пройдя за неполных два года путь от небольшого коллектива до многофилиальной структуры. И сегодня Инвестсбербанк занимает одно из первых мест на рынке потребительского кредитования. Команда действительно продемонстрировала, как правильное понимание целей, увязка внедрения CRM-системы со стратегическими задачами бизнеса и, что очень важно, выбор адекватного инструмента (в данном случае это был Siebel) могут обеспечить скачок в бизнесе.

Прокомментировать беседу мы попросили Юрия Домбровского, президента Ассоциации CRM.

Внедрение CRM на российском рынке заметно отстает от европейского - и это естественно. Но если в телекоммуникационной отрасли наши компании не менее "CRM-продвинуты", чем европейские коллеги, то в банковском секторе отставание огромное: Причина здесь, на мой взгляд, в том, что до последнего времени большинство банкиров не считало ритейл своим базовым бизнесом. Конкуренция в банковской рознице была низка, следовательно, затраты на CRM казались неоправданными. Нынче ситуация меняется: мы на пороге вступления в ВТО и массового прихода на наш рынок западных банков. Правда, несколько лет в запасе еще осталось:

Есть и национальные российские особенности - как в "клиентском" народе, так и в "агентском". По моему мнению, самый яркий пример не вполне корректного использования CRM продемонстрировал Citibank. Софт у них прекрасный, все инструкции для персонала переведены безукоризненно, все настроено на кросс-продажи. Но... назойливые звонки операторов банка на мобильные телефоны клиентов (кстати, в России входящие звонки платны для абонента) и некорректные продажи излишне мотивированных агентов уже привели к многочисленным жалобам в союзы потребителей и, по слухам, готовятся даже иски.

Словом, судьба CRM в нашей стране действительно не слишком легкая, но перспективы тем не менее хорошие. Просто нужно работать, объяснять суть этого продукта, продвигать его в жизнь.

Для этого и создана Ассоциация CRM. Сегодня она насчитывает около тридцати членов, есть у нас партнеры и поддерживающие компании.

Мы растем и предпочитаем - как истинно клиентоцентричная команда - делать это качественными методами. Работаем над сбором контента, создаем экспертное сообщество, развиваем международные связи с коллегами. Стараемся собрать вокруг себя лучших представителей индустрии и постоянно увеличиваем круг своих помощников. Участвуем в международных семинарах и конференциях, поддерживаем российские. К октябрю нынешнего года готовим очередной Конгресс CRM - это собственное ежегодное мероприятие ассоциации. Помимо этого, отправляем журналистов на международные форумы по лояльности, встречаемся с иностранными экспертами.

Короче говоря, жизнь в ассоциации активная и разнообразная, а о ее подробностях вы можете постоянно узнавать на нашем сайте www.acrm.ru. Мы приглашаем к сотрудничеству всех желающих.

Е. Пономарева,

ассоциация CRM, "Sputnik Labs"

К. Булгаков,

ассоциация CRM, "Sputnik Labs"

Начать с малого

В. Порубов,

директор Terrasoft MSK

Всегда сложно сразу прийти к счастливому будущему. И здесь основная рекомендация: начать с малого и двигаться поступательно. CRM - не ИТ-проект, а стратегия работы с клиентами. Об этом говорят везде, но многие про это забывают, пытаясь решить свои проблемы посредством внедрения ИТ-технологий и руководствуясь идеей: "Внедренный ИТ-инструмент заставит нас работать правильно". Это практически никогда не работает. При внедрении CRM автоматизация - заключительный этап CRM-проекта, но никак не начало.

Элементы идеологии CRM в малом бизнесе применять можно и нужно.

Для небольших банков вопрос повышения лояльности клиентов стоит даже острее, нежели для крупных. Крупный банк за счет эффекта масштаба бизнеса может "протянуть" значительно дольше, в отличие от небольшого, которого конкурентная среда может "убить" очень быстро. Да и потом небольшому банку значительно проще стать клиентоориентированным - ввиду его меньшего размера и соответственно большей гибкости.

Примеры успешных проектов есть и для малых, и для средних банков.

Успех проекта зависит от правильной постановки целей проекта, и тут я полностью согласен с Кириллом Булгаковым, от поддержки руководства банка на всех этапах реализации проекта. Обычно сложное прохождение CRM-проекта связано с целым рядом ключевых моментов:

изменение методологии отношений с клиентами затрагивает стратегию развития банка;

зачастую требуется корректировка организационной структуры банка;

необходимо изменение "менталитета" сотрудников в части подхода к отношениям с клиентами;

наконец, сама по себе автоматизация, требующая жесткой формализации бизнес-процессов в области привлечения и сопровождения клиентов - ведь не секрет, что эта деятельность до сих пор многими считается основанной на интуиции и творчестве менеджеров.

Все эти моменты крайне важны для реализации CRM-проекта, и не всегда руководство банка готово решать их комплексно, что обычно и приводит к неуспеху проекта.

"Банковское дело в Москве", N 6, июнь 2005 г.