Проблемы развития дистанционного обучения в России (Г. Саатчян, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 50, 51, декабрь 2005 г.)

Проблемы развития дистанционного обучения в России

В последние 2-3 года дистанционное обучение (ДО) в России стремительно развивается. Этому способствует в первую очередь понимание его экономической выгодности по сравнению с традиционной формой обучения, причем не только для корпоративных заказчиков, избавляющихся от необходимости нанимать дорогостоящих тренеров или оплачивать длительную учебу сотрудников с отрывом от производства, но и для вузов. Тем не менее процесс внедрения дистанционных технологий в образовательную практику протекает гораздо медленнее, чем можно было бы ожидать. В настоящей статье мы рассмотрим факторы, сдерживающие развитие ДО в России.

Дистанционное обучение в масштабах нашей страны

В настоящее время в России на уровне государства дистанционная форма обучения законодательно не принята. Организации, проводящие обучение, имеют право лишь на использование дистанционных технологий в образовании. При этом, если подразумевается выдача сертификатов государственного образца, обучение полностью дистанционным быть не может, поскольку хотя бы небольшая его часть должна проходить в очном режиме, например итоговое экзаменационное тестирование. Однако здесь есть и положительный фактор: дистанционные технологии можно применять как в заочном (т.е. классическом дистанционном), так и в очном обучении - причем совершенно "легально".

Если корпоративная структура проводит обучение без выдачи сертификатов государственного образца, ситуация меняется. В этом случае ДО можно применять в полном объеме с первого до последнего дня, без каких бы то ни было ограничений, отказавшись от очных занятий.

Следует отметить, что сейчас корпоративные структуры, проводящие обучение своих сотрудников, как правило, вынуждены создавать специальные учебные организации, зарегистрированные как самостоятельные юридические лица. На практике это обычно означает, что ставшее юридически самостоятельным учебное подразделение имеет более "жесткий" бюджет, чем ранее. В рамках крупной компании значительно проще было добиться выделения необходимых средств, так как часто, по сути, речь шла о перераспределении суммы на оперативные расходы внутри одной частной фирмы или государственного ведомства. Теперь этот вопрос выходит на уровень финансовых взаимоотношений двух организаций (хотя обычно и связанных между собой), поэтому бывает сложно быстро сформировать материально-техническую базу для организации ДО - даже тогда, когда вопрос является неотложным. Не говоря уже о том, что головная корпоративная организация в отличие от самостоятельного учебного центра обладает, как правило, штатом ИТ-специалистов, соответствующей техникой и телекоммуникационными средствами для ДО, что также облегчает ей процесс внедрения дистанционных технологий.

Зарегистрированные в качестве юридических лиц учебные центры корпоративных структур обычно вынуждены придерживаться принятых на уровне государства методов ДО, поскольку их слушателям выдаются сертификаты (например, о повышении квалификации). Не перешедшие на этот путь корпоративные организации, ограничивающиеся внутренними сертификатами, более свободны в выборе технологий и объема ДО.

Затрудняет внедрение ДО и отсутствие принятых на уровне государства стандартов как на технологические средства, так и на электронные учебные материалы. В этой ситуации возможно, что наряду с электронными учебными курсами организации придется использовать традиционные видеокассеты с записью лекций и отпечатанные типографским способом методические материалы, так как формат материалов для ДО их производитель выбирает на свое усмотрение.

Важно отметить, что на рынке присутствует много разноформатных продуктов для ДО, совместить которые иногда крайне сложно, а подчас и невозможно. Так, не каждая программа, установленная в организациях, способна работать с учебными видеоматериалами или электронными курсами в специфических форматах.

Наконец, к факторам, сдерживающим развитие ДО, можно отнести общее состояние российских сетей передачи данных и недостаточную оснащенность современным оборудованием в масштабах всего государства. Это касается как проблем передачи видеосигнала (в случае с трансляцией видеолекций), в результате чего нередко используются даже собственные спутники, и организации видеоконференций, так и доступа к сети Интернет. К выделенным линиям Интернета подключено пока недостаточно большое количество пользователей (в основном в крупных городах). Остальные вынуждены довольствоваться телефонными линиями - как рядовые пользователи, так и филиалы и представительства корпоративных организаций. В результате многие пользователи имеют низкокачественный доступ к сети Интернет, что затрудняет работу с программными средствами для дистанционного обучения. Влияют также и расстояния - передача данных между Москвой и Хабаровском обычно оказывается значительно менее быстрой и надежной, чем между Санкт-Петербургом и Петрозаводском.

Кроме того, далеко не все потенциальные пользователи программных продуктов для ДО, имеющие компьютер, могут выйти в Интернет даже посредством телефонной линии (из-за отсутствия такой линии или же местного провайдера).

Конечно, и технические средства организации ДО (в частности, компьютеры пользователей) часто далеки от совершенства и не отвечают современным требованиям. Не всегда такая техника может работать с современными электронными материалами, например мультимедийными курсами и видеороликами.

Проблема множественности технологий дистанционного обучения

В России сегодня отсутствует общепринятая единая технология организации ДО. Мы рассмотрим три технологии, ставшие в последние годы особенно широко используемыми.

Наиболее прогрессивной технологией, позволившей сделать ДО массовым и одновременно свести к минимуму затраты на его организацию, является электронное обучение. Оно базируется на использовании программных продуктов для организации и управления обучением, к которым применяется общепринятое определение Learning Management System. Этот класс систем в России принято называть системами дистанционного обучения (СДО). Особенностью данной технологии является возможность организовать с помощью программных средств полный цикл обучения, включая общение преподавателя и студента, виртуальные семинары, экзаменационное тестирование и т.п. Обучение ведется по корпоративной сети или через сеть Интернет, возможно одновременное использование обеих сетей.

В 90-х годах прошлого столетия, еще до эпохи бурного развития Интернета, в России были внедрены технологии видеообучения, основой которых являются лекции, записываемые на видео или идущие в прямом эфире и распространяемые на кассетах или путем телевещания (например, через собственный спутник). Часто дистанционность такого обучения сводится к тому, что в учебном классе собираются слушатели и смотрят видеофильмы или лекции в прямом эфире. Несложно заметить, что эта технология не предусматривает обратную связь слушателя с преподавателем и контроль за успеваемостью. Иногда для организации обратной связи используют видеоконференции, что является слишком сложным и дорогостоящим решением, здесь полностью отсутствует возможность мобильности. Тем не менее на определенном этапе развития технологии этот метод являлся оправданным и прогрессивным.

При кейс-технологии основным средством передачи потока информации является почта. Упакованный материал, куда могут входить методические пособия, видеокассеты, электронные учебники и обучающие программы, отправляется слушателю по почте или передается из рук в руки. Каждый кейс представляет собой полный набор необходимых образовательных материалов по определенной дисциплине. Конечно, на обратную связь такая система рассчитана еще меньше, чем в случае с технологиями видеообучения. Она ближе всего к традиционной заочной форме обучения, знакомой многим по студенческим годам.

Идут годы, технологии развиваются и образуют своеобразные гибриды. Так, кейс-технологии, как мы уже выяснили, могут включать элементы электронного обучения (курсы) и видеообучения (записи). Видеообучение сейчас стремится объединиться с обучением на основе СДО, с помощью которых организуют обратную связь и контроль. Иногда объединяются и все три технологии - не всегда целесообразно отказываться от того, во что уже вложены значительные средства.

Однако такая ситуация в свою очередь влияет на принятие решений по стандартизации ДО в масштабах всего государства. Выбор той или иной технологии в качестве единственно допустимой (с учетом мировых тенденций ясно, что это будет обучение посредством СДО) нанесет ущерб остальным организациям, работающим в этой области. Выбирать оптимальную технологию для ДО смогут только корпоративные структуры, которые выдают исключительно внутренние сертификаты о пройденном обучении и не признаны учебными организациями.

Отсутствие четких общепринятых стандартов в области дистанционного обучения (ДО), касающихся используемых технологий, учебных материалов, методики обучения, - это лишь часть сдерживающих факторов. Немало проблем возникает уже на уровне руководства и менеджмента организаций, перед которыми стоит вопрос о введении ДО, а также в связи с противодействием ряда их сотрудников, проводящих обучение или выступающих в качестве слушателей.

Проблемы, возникающие на уровне руководства организаций

Нередко руководители организаций настороженно относятся к введению ДО. Они говорят: "Это интересно, но в нашем случае вряд ли возможно". По их мнению, специализация их организаций позволяет только очное общение преподавателя и слушателя. Как это ни удивительно, но такого мнения часто придерживаются и ректоры высших учебных заведений. В технических вузах полагают, что ДО ориентировано на гуманитариев, в гуманитарных - что дистанционно можно обучать только информационным технологиям и т.д. Получается своего рода замкнутый круг. Ситуация меняется после более детального ознакомления с возможностями ДО, и часто от первоначального резкого отрицания руководитель переходит к убеждению: "Это нам подойдет", чему способствует также информирование руководителя о центрах ДО, успешно действующих не один год в аналогичных организациях. Игнорировать этот опыт невозможно.

Другой вопрос, возникающий у руководства: "Какие расходы мы понесем и какие выгоды даст нам введение ДО?". Определить предстоящие затраты на ДО весьма сложно, а количество персонала, задействованного в менеджменте обучения, представляется руководителям неясным, поскольку речь в основном идет о работе с тысячами слушателей. В качестве единственного преимущества ДО они изначально обычно выдвигают лишь возможность обучения своих сотрудников без отрыва от рабочих мест, а в учебных организациях - снижение очной нагрузки на преподавателя при расширении круга потенциальных платных слушателей. В результате принимается решение повременить с введением ДО или вообще отказаться от дистанционных технологий.

В случае, когда предполагается использование систем дистанционного обучения (СДО), работающих через Интернет или корпоративную сеть, руководителю всегда предлагается суммировать стоимость основного оборудования, программного обеспечения и электронных учебных материалов, а затем разделить их на количество сотрудников, которых необходимо обучить в ближайшие два года. Как показывает практика, в этот срок не требуется делать новых крупных вложений - менять оборудование, программное обеспечение и т.п. Результат, как правило, впечатляет - несколько десятков рублей на человека.

В результате более глубокого анализа проблемы руководству также становятся очевидны выгоды от внедрения СДО. Не надо платить большие суммы за обучение у сторонних организаций (до нескольких сот долларов на каждого сотрудника за один стандартный курс), можно составлять свои учебные программы и курсы на основе собственного опыта, а при желании продавать их другим организациям, что позволяет возместить расходы. Организация может полностью управлять процессом обучения, информация об учебном процессе (как часть коммерческой тайны) также может быть закрыта от посторонних.

Сложнее дело обстоит с ресурсами. Дистанционное обучение - это как раз тот случай, когда "кадры решают все" или почти все. Технические ресурсы здесь обычно используются стандартные, однако менеджеры по обучению должны обладать гибким мышлением, проявлять интерес к новым учебным технологиям, быть нацелены на результат, а не на процесс. В противном случае сроки внедрения ДО могут растягиваться до бесконечности - менеджер "на ходу" пытается внести все новые и новые улучшения, дополнения и т.п.

Часто серьезным препятствием является система менеджмента организации, не предусматривающая появление новой структурной единицы, занимающейся ДО, или чрезмерно затягивающая этот процесс. Даже в крупных компаниях управление обычно построено таким образом, что проще выделить большую сумму на обучение сотрудников во внешних организациях, чем выделить хотя бы одну дополнительную ставку внутри компании. Однако, если речь идет о работе посредством СДО, обеспечивающих автоматизацию большинства процессов, необходим штат "виртуального университета". Он может состоять всего из одного сотрудника, для которого это будет основным видом деятельности.

Если в организации уже есть учебный центр, то процессом ДО управляет именно он, и тогда в первую очередь речь идет о перераспределении обязанностей сотрудников внутри центра, в том числе и за счет постепенного отказа от очного обучения. Однако сотрудники учебного центра должны при этом пройти определенную переподготовку. Кроме того, если обучение является электронным, его базой считается СДО, и всегда возникает вопрос: кто должен отвечать за ее использование - HR- или IT-департамент, поскольку это дополнительная нагрузка, которая обычно не сопровождается расширением штата и материальным стимулированием сотрудников.

Определенные проблемы связаны с учебными центрами корпоративных организаций и вузов, работающими по старым технологиям. Часто они не стремятся вводить современное дистанционное обучение, так как считают, что, если прежняя система работает, зачем ее ломать и переходить к новой. Иногда сотрудникам таких учебных центров удается объяснить, насколько легче станет их жизнь после внедрения новых технологий. Действует и тот аргумент, что при внедрении электронных СДО процесс может происходить постепенно - старые и новые технологии объединяются (это одно из главных преимуществ СДО). Кроме того, удается опровергнуть мнение, что грамотно организовать контроль и обратную связь в дистанционном обучении невозможно.

Особый вопрос - мотивация. У сотрудников, занимающихся столь новаторской работой, как организация ДО, должны быть дополнительные стимулы. Однако руководство обычно идет неохотно на серьезное материальное стимулирование, повышение в должности, улучшение условий работы и т.п.

Проблемы, связанные с противодействием сотрудников

Практика показывает, что чем моложе коллектив преподавателей и обучающихся, тем быстрее и полномасштабнее вводятся технологии ДО, особенно основанные на использовании СДО. У людей старшего поколения часто наблюдается настоящая боязнь компьютера и всего, что с ним связано, а уровень владения базовым программным обеспечением (офисными пакетами и браузером) довольно низок.

Многие преподаватели вузов, а также сотрудники корпоративных и ведомственных учебных центров принципиально выступают против компьютерных средств ДО и оценки. Не зная современных методик, они считают СДО ненадежными системами, а возможности тестирования - пренебрежительно малыми. Однако, ознакомившись с современными методиками тестирования и многообразием видов тестовых вопросов, с тем, как именно можно использовать СДО в конкретной ситуации, а главное с успешным опытом ДО в других организациях, они часто меняют свое мнение.

Иногда организации сталкиваются с принципиальным нежеланием сотрудников осваивать ДО и работать по этим технологиям. Сопротивление обычно возникает в организациях, руководство которых не задумывается об их стимулировании. С точки зрения сотрудников данная ситуация выглядит следующим образом. Объем работы, который должен выполнить сотрудник, не снижается. Заработная плата не повышается. В рабочее время он помимо выполнения основной работы должен выделить время на учебу в СДО, в то время как раньше он проходил повышение квалификации с длительным отрывом от рабочего места, а его работу в это время выполняли другие. Таким образом, введение ДО для сотрудника такой организации - это дополнительные обязанности без роста заработной платы и прочего стимулирования.

В ряде организаций к аналогичным проблемам подходят иначе. Результаты обучения и активность сотрудников напрямую влияют на их заработную плату (в основном путем повышения премирования), а успешное обучение в СДО - это шанс попасть в кадровый резерв организации.

В учебных заведениях стимулирование преподавателей обычно существенно отстает от корпоративного. Однако для них наиболее важным преимуществом СДО является возможность меньше посещать корпуса учебного заведения (иногда расположенные в разных концах города) и как можно большую часть работы выполнять дома.

Итак, мы рассмотрели основные причины, затрудняющие введение ДО в России. Конечно, их больше, причем в различных организациях сдерживающие факторы не всегда одинаковы. Например, введение систем очного электронного и дистанционного обучения в средних школах (при всех преимуществах СДО) осложняется из-за отсутствия грамотного специалиста, способного обслуживать сервер с установленным образовательным программным обеспечением.

В России и других странах СНГ, равно как и в развитых странах дальнего зарубежья, часть организаций не доводит внедрение ДО до того этапа, на котором оно начинает приносить ощутимые выгоды, и останавливается на середине пути, когда проблемы кажутся слишком сложными для разрешения. Однако практика показывает, что воля руководства, его внимание к вопросам становления ДО на всех этапах - это важный фактор успешного, быстрого, полномасштабного и наиболее выгодного внедрения этих технологий в любой организации.

Г. Саатчян,

ОАО "Научно-исследовательский центр автоматизированных

систем конструирования"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 50, 51, декабрь 2005 г.