Не роскошь? А необходимость ("Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)

Не роскошь? А необходимость

БДМ: Как вы оцениваете нынешний уровень корпоративного управления в своем банке и в российском банковском секторе по сравнению с прошлым годом?

Илкка Салонен, председатель правления Международного Московского банка

Возьму на себя смелость сказать, что уже на протяжении последних нескольких лет уровень корпоративного управления в ММБ соответствует международным стандартам. Как аргумент могу привести факт наличия в банке аудиторского комитета и этического кодекса. Не так давно был сделан еще один небольшой, но важный шаг на пути совершенствования управления - акционеры одобрили предложение правления о публикации финансовой отчетности, проверенной внешними аудиторами, на ежеквартальной основе.

У меня есть ощущение, что и в других российских банках наблюдается та же тенденция. В них появляются такие органы, как аудиторский комитет и независимые директора, что неизбежно ведет к улучшению корпоративного управления. Замечу, однако, что легко быть прозрачным и следовать хорошим правилам управления, когда бизнес процветает. Настоящее испытание происходит, когда необходимо придерживаться этих принципов во время спада.

Ян Лютер, заместитель председателя правления РосЕвроБанка

Уровень корпоративного управления в банковской сфере повысился.

Это в первую очередь обусловлено тем, что сегодня нужно более оперативно реагировать на изменения внешней среды, а также необходимостью повышения эффективности за счет снижения операционных расходов.

Максим Солнцев, первый заместитель правления СДМ-Банка

По мере развития цивилизованной банковской системы вопросы корпоративного управления приобретают все большее значение, на первый план выходят прозрачность и эффективность системы органов управления банков, должный юридический контроль над системой принятия решений. Только через внятную и стройную систему можно обеспечить контроль акционеров за происходящим в банке.

Качественное корпоративное управление самым непосредственным образом связано с порядком в управлении банком в целом, а значит - со стабильностью и эффективностью его работы.

Игорь Буланцев, первый заместитель председателя правления АБ "Оргрэсбанк"

В целом уровень корпоративного управления в российском банковском секторе повысился. Сегодня большинство банков руководствуется рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору, определившего основные принципы и методы корпоративного управления, и стремятся привести его уровень к мировым стандартам. Как результат - повышается уровень прозрачности банков и информационной открытости, усиливается роль советов директоров. Банки формируют долгосрочные стратегии развития, все больше внимания уделяют управлению рисками и работе систем внутреннего контроля.

Наш банк четыре года назад ввел практику аудита по международным стандартам. Не менее важно, что мы добились устойчивого кредитного рейтинга, присвоенного международным агентством Fitch, выработали долгосрочную стратегию. В нашем совете работают независимые директора.

Однако при общем повышении качества корпоративного управления в некоторых банках оно остается на прежнем уровне или ухудшается, что увеличивает разрыв между банками-лидерами и "вторым эшелоном".

Причины повышения внимания к качеству корпоративного управления лежат в экономической плоскости. Затраты на введение и совершенствование этой системы окупаются с лихвой, так как высокий уровень корпоративного управления - это ресурс конкурентоспособности банка в условиях жесткой борьбы за клиентов между отечественными банками и с выходящими на наш рынок западными банками.

Кроме того, уровень корпоративного управления оценивается при принятии решения инвесторами и клиентами. Существует прямая связь между рыночной стоимостью компании и доверием клиентов и уровнем корпоративного управления. Неэффективное корпоративное управление в банке означает усиление кредитных, операционных и репутационных рисков и потому приводит к снижению надежности банка.

БДМ: Существует мнение, что о качестве корпоративного управления стоит заботиться лишь крупным, многофилиальным банкам, либо тем, кто собирается выходить на мировой рынок. Для остальных это "ненужная роскошь". Вы согласны с такой точкой зрения?

Илкка Салонен: Я думаю, что корпоративное управление является необходимым условием для устойчивого развития любой компании.

Если банк (или компания) не придерживается принципов хорошего корпоративного управления, его операционные риски возрастают, его оценка в глазах партнеров ухудшается (что для банков автоматически означает повышение стоимости заемных ресурсов) и, конечно, трудно найти квалифицированный персонал, который согласится работать в "серой" компании.

Ян Лютер: Не согласен - средним банкам также необходимо заботиться о качестве корпоративного управления, опять-таки в силу указанных выше причин. В мелких банках отсутствуют многие составные элементы корпоративного управления и в условиях быстро меняющейся среды они могут не успеть их построить.

Максим Солнцев: Крупные банки в последнее время уделяют этим вопросам повышенное внимание, ведь, в конечном счете, эффективные корпоративные процедуры вкупе с хорошими финансовыми результатами позволяют получить доступ к дешевым и длинным ресурсам. Что касается средних и мелких банков, то здесь все зависит от воли акционеров и менеджеров.

Игорь Буланцев: Качественное корпоративное управление необходимо любому банку, который намерен работать и конкурировать на своем рынке. Суть не в размере бизнеса, а в эффективности. Банк, если хочет быть эффективным, должен следить за рисками, иметь независимую систему внутреннего контроля и другие элементы корпоративного управления. Это не роскошь, а необходимость.

Просто в регионах этот процесс идет медленнее. Крупным федеральным банкам необходимо конкурировать с западными, где система корпоративного управления находится на высоком уровне. Они имеют возможность больше инвестировать, и, естественно, задают тон процессу. Но процесс постепенно перемещается в регионы, охватывая и средние, и мелкие банки.

БДМ: Принципы корпоративного управления предполагают, что проводят операции и контролируют их разные люди или структуры.

Как "уложить" эти требования в реалии, например, малого банка, где топ-менеджеры и собственники зачастую - одни и те же лица? Как в такой ситуации организовать эффективную службу внутреннего контроля?

Илкка Салонен: Единственный путь - прозрачность. Необходимо установить четкие и ясные правила, и все в банке должны их уважать. И если вы создали себе репутацию прозрачного банка, то уже нельзя отступить от заявленных правил ради возможности "хорошо заработать", потому что восстановить утраченное реноме будет дороже. Конечно, когда мы говорим о предпринимателях, вопрос корпоративного управления рассматривается несколько подругому, хотя и в этом случае всегда есть заинтересованные стороны (сотрудники, общество), которые хотят, чтобы компания управлялась по правилам. Что касается функции контроля, то первое условие - ее независимость, и руководитель банка должен быть готов выслушать обоснованную критику со стороны службы внутреннего контроля. В свою очередь независимость этой службы может быть обеспечена только в том случае, если ее возглавляет высококвалифицированный специалист, обладающий сильным характером.

Ян Лютер: Если собственники банка думают о развитии бизнеса, они должны позаботиться о разделении оперативного и стратегического управления путем передачи части полномочий наемным менеджерам, а себе подчинив независимую службу внутреннего контроля.

Максим Солнцев: СДМ-Банк сейчас находится в процессе совершенствования корпоративных процедур. Мы создаем трехступенчатую систему управления: совет директоров, правление и система комитетов, принимающих решения. Помимо этого, по примеру западных банков, СДМ-Банк ввел "правило двух подписей", согласно которому каждый документ должен быть завизирован двумя ответственными сотрудниками. Кроме того, в банке разработана система доверенностей, которая определяет полномочия каждого сотрудника.

Что касается системы внутреннего контроля, то наш опыт свидетельствует о том, что она должна быть выведена из системы структурных единиц банка и должна подчиняться не председателю правления, а напрямую наблюдательному совету или совету директоров. Функции оперативного управления и функции контроля должны быть разделены. В этом случае появляется возможность создать независимое звено контроля, что позволяет предупреждать злоупотребления и сделать процесс управления и принятия решений на всех уровнях прозрачным.

Игорь Буланцев: Наличие эффективной независимой службы внутреннего контроля - один из основополагающих принципов деятельности, который должен соблюдаться в любом банке.

Внутренний контроль необходим собственникам, чтобы понимать, какие процессы происходят в банке, и контролировать их.

Во всех развитых странах принципы корпоративного управления построены на разделении собственности и управления и направлены на контроль собственника над менеджментом.

В России в этом смысле есть своя специфика - во многих банках и компаниях бизнесом управляют владельцы. Однако тенденция идет к тому, что эти сферы разделяются.

Все чаще в состав советов директоров входят независимые директора, что повышает качество корпоративного управления.

Создаются и укрепляются механизмы делегирования полномочий, чтобы владельцы начали передавать бразды правления наемным менеджерам.

В банковском бизнесе такое разделение особенно актуально, потому что члены советов директоров в равной степени должны думать об интересах как акционеров, так и кредиторов.

БДМ: В процессе проверок, сопровождающих вступление банков в систему страхования вкладов, большинство кредитных организаций полностью раскрыли структуру собственности, вплоть до реальных владельцев. Как, по-вашему, сказалось это обстоятельство на общем состоянии банковской системы?

Илкка Салонен: Конечно, всегда хорошо, если банк становится еще прозрачнее. С другой стороны, иногда важнее, как поведут себя акционеры в тот момент, когда банк нуждается в поддержке. На этот случай мы имеем много примеров разного характера в короткой, но яркой истории современной российской банковской системы.

Ян Лютер: Положительно, учитывая, что по крупным банкам эта информация стала публичной и повысила прозрачность их бизнеса.

Игорь Буланцев: Исключительно положительно, ведь раскрытие информации повышает ответственность собственника банка. В отличие от большинства западных банков и компаний, в российских компаниях собственники, имеющие значительные пакеты, часто принимают непосредственное и активное участие в бизнесе. Поэтому, если собственник открыл себя, он будет более внимательно и ответственно относиться к положению дел в своем банке.

БДМ: Как вы расцениваете введенное Банком России требование обязательного предоставления бизнес-плана? Не превратится ли в результате такой "обязаловки" этот важный инструмент в профанацию?

Илкка Салонен: Любой бизнес надо планировать. Поэтому не вижу ничего экстраординарного в том, что Банк России хочет видеть планы различных банков.

Ян Лютер: Не исключаю, поскольку сил Центробанка не хватит для качественного анализа, и все сведется к системе проставления "галочек".

Игорь Буланцев: Бизнес-план - это элемент стратегического менеджмента банка. Если у банка нет четкой стратегии, он не знает, куда движется, какие у него приоритеты развития, - то как можно говорить об устойчивом развитии и повышении конкурентоспособности? И в этом совершенно понятна позиция ЦБ, который стремится построить в России эффективную и конкурентоспособную банковскую систему, и таким образом создает условия, в которых банки не могут не задумываться о стратегии.

Надеюсь, что этот инструмент в профанацию не превратится: постепенно количество банков, пишущих бизнес-планы "на коленке", будет уменьшаться, поскольку такие банки просто не смогут выжить.

БДМ: Один из основных принципов корпоративного управления - распределение сфер компетенции совета директоров и менеджмента.

Как поставлена эта работа у вас в банке? Удается ли, с одной стороны, не дублировать друг друга, а с другой - не утратить необходимой деловой связи?

Илкка Салонен: Коротко этот процесс в ММБ можно описать так: совет директоров одобряет стратегию, правление осуществляет ее, поэтому дублирования не происходит. Владельцами ММБ являются четыре крупных европейских банка, имеющие очень высокую корпоративную культуру, и каждый их них имеет в совете директоров своего представителя. Совет собирается минимум четыре раза в год, и на него выносятся четко определенные вопросы, которые должны быть одобрены директорами.

Ян Лютер: В нашем банке полномочия Совета директоров и органов оперативного управления (правление банка, различные комитеты) разделены - Совет занимается стратегическими вопросами и контролирует деятельность банка на глобальном уровне. Реализация его решений и контроль деятельности банка по направлениям возложены на органы оперативного управления. Деловая связь между советом и менеджментом организована через участие членов Совета директоров в заседаниях правления и комитетов при обсуждении ключевых вопросов.

Игорь Буланцев: В нашем банке эти сферы разделены. Совет директоров вырабатывает стратегию, менеджмент банка осуществляет оперативное руководство и реализует стратегию, утвержденную советом директоров.

При этом связь между советом директоров и менеджментом банка не утрачивается: совет директоров контролирует реализацию стратегии по реперным точкам, корректирует в зависимости от промежуточных результатов.

БДМ: Способны ли оптимизировать корпоративное управление современные банковские технологии (в частности, CRM) и программные средства?

Илкка Салонен: Конечно, они помогают. Но, в конце концов, все упирается в людей. Информационные системы имеют обратную направленность, т.е. они фиксируют действия людей и могут дать вам отчет о том, как человек поступил в прошлом. Если конкретный сотрудник сталкивается с ситуацией, когда он должен сделать выбор: нарушить правила, чтобы получить кратковременную выгоду, или последовательно придерживаться принципов хорошего корпоративного управления (что в конечном итоге принесет гораздо больший результат), то он действует здесь и сейчас. И никакие информационные системы не помогут. Все зависит от того, насколько сильна корпоративная культура банка, и каковы его успехи в подборе персонала.

Ян Лютер: Несомненно, технологии способствуют развитию корпоративного управления, но главное - это персонал. До тех пор пока необходимость внедрения современных метолов управления остается уделом части топ-менеджеров - серьезных сдвигов добиться нельзя. Только когда эти идеи овладеют умами высшего и среднего управленческого звена, можно рассчитывать на успех.

На мой взгляд, за последний год в этой области появились положительные сдвиги, благодаря росту образовательного и профессионального уровня менеджмента, а также благодаря усиливающемуся влиянию западных финансовых институтов на российское банковское сообщество как изнутри (через дочерние структуры), так и снаружи (через зарубежных партнеров).

Игорь Буланцев: Для того чтобы взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров было эффективным, обе стороны должны иметь возможность в реальном времени контролировать результаты деятельности банка.

Использование современных информационных технологий позволяет обеспечить максимальную актуальность и оперативность информации, стандартизацию и единство данных - с одной стороны, и их индивидуализацию в зависимости от потребностей и полномочий конкретного пользователя - с другой. Безусловно, современные технологии способны снизить большое количество рисков в работе банков, помогают выстроить эффективный риск-менеджмент.

БДМ: Как, на ваш взгляд, влияет на качество корпоративного управления уровень квалификации банковских служащих? Как в целом вы оцениваете нынешнюю кадровую ситуацию на банковском рынке?

Илкка Салонен: Кто-то сказал: кадры решают все. Понятно, что только честность и профессиональная гордость персонала может помочь поднять корпоративное управление на должную высоту. Иначе все правила остаются просто словами на бумаге. Что касается нынешней кадровой ситуации, по-моему, она достаточно хороша.

Конечно, на быстро развивающемся рынке недостает опытных профессионалов, но российская молодежь быстро обучается. И нам везет по крайней мере в том, что люди, которые приходят к нам на работу, разделяют ценности корпоративной культуры ММБ.

Игорь Буланцев: На рынке сегодня уже достаточно много сильных, опытных специалистов, готовых эффективно и грамотно работать в реалиях современного корпоративного управления. Безусловно, квалификация руководителя любого уровня влияет на качество корпоративного управления в целом. Многим руководителям требуется более глубокое знание менеджмента и западных технологий, но и возможностей научиться этому сегодня достаточно

"Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.