Вход
Реализация стратегии: методы и инструменты (И. Никонова, Р. Шамгунов, "Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)
-
Реализация стратегии: методы и инструменты (И. Никонова, Р. Шамгунов, "Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)
-
Этапы большого пути
-
Банк в четырех измерениях
-
Ключи к успеху
-
"Кирпичики" системы
Реализация стратегии: методы и инструменты
В конце прошлого и начале нынешнего года "БДМ" публиковал материалы наших постоянных авторов, посвященные разработке стратегии банка*(1).
Теперь мы предлагаем вашему вниманию новый цикл публикаций - на этот раз о том, как воплощать стратегию в жизнь.
Эффективность внедрения стратегии и ее полезность для банка определяются качеством разработки, ролью и участием руководства и владельцев бизнеса в процессе выработки стратегии. Если документ под названием "Корпоративная стратегия банка" после его утверждения на собрании акционеров не положен на полку, начинается наиболее трудный этап в стратегическом менеджменте - этап внедрения и реализации стратегии
Этапы большого пути
Эффективно управлять можно лишь тем,
что можно измерить
Основные инструменты эффективной реализации стратегии:
система сбалансированных показателей эффективности (BSC), позволяющая увязать стратегию с оперативным, текущим планированием;
бюджетирование, планфактный анализ;
организация внедрения изменений и управление этим процессом (проектное управление);
мотивация и обучение персонала для достижения стратегических целей развития банка;
автоматизация всех бизнес-процессов, необходимых для эффективного планфактного анализа и мониторинга реализации стратегии.
Основные этапы в процессе реализации стратегии:
Подготовка и обучение персонала целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Психологические тренинги. Этот этап планируется и осуществляется параллельно с разработкой стратегии.
Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии со структурой бизнес-процессов, оргструктурой банка и системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения, сотрудника, команды.
Операционное планирование и внедрение (или совершенствование) системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы BSC.
Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменения внешней среды и достигнутых результатов работы.
Представление о том, как выглядит процесс внедрения стратегии, вы можете увидеть на рисунке.
/------------------------------------------\ | /---------------------------------\
| Финансовая деятельность | -------+-------/ | Потребители |
| и деловая среда | | / | |
\------------------------------------------/ | / \---------------------------------/
"И мы удержим/расширим | / "...то потребители
наши позиции в бизнесе" | придут в восторг..."
/------------------------------------------\ / | /---------------------------------\
| Внутренние | / | | Совершенствование |
| бизнес-процессы | ------+-------- | и обучение персонала |
\------------------------------------------/ | \---------------------------------/
"и направили их "Если мы наблюдали
в нужную сторону..." тех, кого надо..."
Банк в четырех измерениях
Реализация разработанной стратегии банка невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей. В отличие от традиционных, современные системы оценочных индикаторов стали эффективным инструментом, который нацеливает компанию на достижение долгосрочного успеха.
Самая известная и наиболее популярная сегодня - система сбалансированных показателей Нортона и Каплана Ваlаnсеd Scorecard - ВSС, связывающая стратегические цели и оперативное управление компаниями (банками).
Традиционные финансовые показатели характеризуют банк с точки зрения финансового цикла (начиная с поступления денежных средств и до получения доходов от активных операций), когда его деятельность рассматривается в разрезе движения денежных средств, а не создания стоимости. При таком подходе такие важнейшие направления работы, как взаимоотношения с клиентами банка, маркетинг, совершенствование технологий (бизнес-процессов), развитие персонала, разработка новых продуктов и услуг, предстают чисто затратными - что в корне противоречит их роли в современных условиях.
ВSС, всесторонне оценивая деятельность компаний и банков с помощью как финансовой, так и нефинансовой информации, транслирует миссию, видение и общую стратегию банка в систему взаимосвязанных показателей. И позволяет на каждом уровне его деятельности сформулировать количественные показатели, что дает возможность практически каждому сотруднику банка понять, что именно он должен делать для достижения общей стратегической цели.
Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам анализировать бизнес в четырех разрезах, предлагая ответить на четыре основных вопроса.
Решения каких финансовых задач ожидают от нас наши акционеры?
Каких услуг и продуктов ждут от нас наши клиенты?
В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
Какими знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы реализовать свои стратегические задачи?
Иными словами, ВSС предполагает рассмотреть работу банка с четырех взаимоувязанных точек зрения - "в четырех измерениях": финансы - клиенты - бизнес-процессы - образование и рост.
Каждый показатель, включенный в BSC, оказывается звеном в цепи причинно-следственных связей, которая помогает довести смысл стратегии банка до сведения всех его сотрудников.
Название концепции - система сбалансированных показателей - отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и оперативным уровнем управления (долгосрочными и краткосрочными целями организации), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.
Необходимо отличать процесс построения модели стратегии на основе ВSС от процесса стратегического управления с использованием этой системы. В то же время ВSС позволяет связать эти процессы воедино и преодолеть тем самым неизбежный прежде разрыв между разработкой и формулированием стратегии и ее реализацией.
Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI
/--------------------------------------------------------------------------------------------------\
|Основные функциональные цели |
|--------------------------------------------------------------------------------------------------|
|Финансы |Внутренние бизнес-процессы |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Увеличение рентабельности продаж |Повышение качества продукции |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Работа с клиентами |Управление персоналом |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Повышение лояльности клиентов |Повышение производительности труда персонала |
\------------------------------------------------+-------------------------------------------------/
/--------------------------------------------------------------------------------------------------\
|Ключевые факторы успеха |
|--------------------------------------------------------------------------------------------------|
|Финансы |Внутренние бизнес-процессы |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Высокая доходность |Качество работы операциониста |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Низкие затраты |Качество системы "банк-клиент" |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Высокая оборачиваемость | |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Работа с клиентами |Управление персоналом |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Продажи в расчете на одного клиента |Квалификация персонала |
|------------------------------------------------+-------------------------------------------------|
|Количество постоянных клиентов |Система мотивации |
\------------------------------------------------+-------------------------------------------------/
| Ключевые показатели эффективности | |
| Финансы | Внутренние бизнес-процессы |
| Валовая прибыль | Процент брака |
| Рентабельность продаж | Процент выполнения плана |
| Рентабельность собственного капитала | Объем складских запасов |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности | Отношение количесва проданных товаров к объему произведенных |
| Оборачиваемость | Степень изношенности производственного оборудова- ния |
| Денежный поток | |
| Коэффициент ликвидности | |
| Уровень административных и управленческих расхо- дов |
|
| Работа с клиентами | Управление персоналом |
| Продажи в расчете на одного клиента | Производительность труда |
| Количество сделок | Выручка в расчете на 1 у.е. фонда оплаты труда |
| Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/ клиенты |
Количество клиентов на 1 у.е. фонда оплаты труда |
| Уровень возврата документов | |
| (количество возвратов/количество сделок) | Текучесть кадров |
| Затраты на рекламу | Затраты на обучение в расчете на одного сотруд- ника |
Ключи к успеху
Еще одно отличие ВSС от традиционного подхода к оценке эффективности заключается в ее избирательности: она концентрируется на ограниченном количестве параметров деятельности организации - на ключевых факторах успеха (critical success factors, critical result areas) и ключевых показателях эффективности (key performance indicators, KPI), которые и составляют основу системы.
Ключевые факторы успеха - это области деятельности, имеющие решающее значение для эффективности организации с учетом текущих характеристик ее внешней и внутренней среды. По сути это динамический набор переменных, неодинаковый не только для различных организаций, но и для одного и того же субъекта в разных условиях.
Ключевые показатели эффективности, во-первых, ориентированы на стратегические цели банка, а во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха.
Основных показателей эффективности для каждого уровня банка должно быть не более 510. Относительно небольшое их число позволяет руководителям сконцентрировать свое внимание на действительно важных направлениях.
"Кирпичики" системы
Элементами системы ВSС являются:
КФУ и соответствующие им стратегические цели (objectives).
Причинно-следственные связи (cause & effect linkage) - стратегические карты.
Показатели: опережающие - показатели факторов и запаздывающие - результаты (measures).
Целевые значения показателей (targets).
Задачи, мероприятия (initiatives), ответственные, бюджеты.
Система системы BSC в банке также строится в несколько этапов. Обозначим кратко суть каждого из них:
Разработать стратегию развития банка.
Составить дерево целей банка от главной цели - повышения его стоимости при заданном уровне риска - к дереву функциональных целей, обеспечивающих достижение главной цели банка.
Определить для каждой цели КФУ - основные факторы, от которых зависит достижение функциональных целей.
Определить KPI и их целевые значения, назначить ответственных за их выполнение.
Организовать регулярный сбор данных о достигнутых значениях целевых KPI и решить вопрос с автоматизацией этого процесса.
На рисунке представлена схема формирования дерева целей банка при главной финансовой цели - рост рыночной стоимости банка в интересах акционеров. В результате построения дерева целей определяются KPI подразделений.
Дерево целей и задание KPI
/--------------------------------------------------------\
| Прирост стоимости акционерного капитала банка Дельта Ve|
\--------------------------------------------------------/
/---------------------------------------------\
/---------------------------\ /-------------\
| Прирост чистого денежного | | Риски банка |
| потока к акционерам | | |
\---------------------------/ \-------------/
/------------------------------------\ /------------------------------\
/-------------\/------------------\/---------------\/--------------\/-------------\/-------------\
|Повышение ROA||Увеличение активов||Сокращение сто-||Сокращение ре-||Доля хеджтро-||Изменение |
| || ||имости привле-||зерва по кре-||ванных опера-||количества |
| || ||ченных средств||дитам ||ций ||банков, уста-|
| || ||и удлинение|| || ||новивших ли-|
| || ||пассивов || || ||мит на данный|
| || || || || ||банк |
\-------------/\------------------/\---------------/\--------------/\-------------/\-------------/
/-----------\ |---------\ |-----------\ | | |
/-------\ /--------\ /--------\ /-------\ /--------\ /------\ | | |
|Прирост| |Прирост | |Увеличе-| |Прирост| |Увеличе-| |Выпуск| | | |
|дохода | |удельно-| |ние кре-| |депози-| |ние доли| |евро- | | | |
|по бро-| |го веса| |дитного | |тов на-| |кредитов| |бондов| | | |
|керским| |прибыль-| |портфеля| |селения| |от нере-| | | | | |
|опера- | |ных кли-| | | | | |зидентов| | | | \-------\ |
|циям | |ентов | | | | | | | | | \------------\ | |
\-------/ \--------/ \--------/ \-------/ \--------/ \------/ | | |
| | | | | \---------\ | | |
| | | | \----------\ | | | |
| | | \-----------\ | | | | |
| | \-------------\ | | | | | |
| \--------------\ | | | | | | |
\---------------\ | | | | | | | |
| N п/п |
Подразде- ление бан- ка |
|||||||||
| 1 | Кредитное | + | + | |||||||
| 2 | Ценных бу- маг |
+ | + | + | ||||||
| 3 | Привлече- ния |
+ | ||||||||
| 4 | Клиентское | + | + | |||||||
| 5 | МБК | |||||||||
| 6 | Драгметал- лов |
|||||||||
| 7 | Межд. рас- четов |
+ | + | + |
Продолжение в следующем номере
И. Никонова,
заместитель председателя правления ЗАО АКБ МИБ,
д.э.н., профессор
Р. Шамгунов,
начальник управления проектного финансирования, к.т.н
"Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.
-------------------------------------------------------------------------
*(1) "БДМ" N 12 за 2004 г., NN 1,2 за 2005 г.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Банковское дело в Москве"
Журнал зарегистрирован в Комитете Российской Федерации по печати. Регистрационное свидетельство N 013197
Издается с 1995 г.
Учредитель: издательство "Русский салон периодики"
Адрес редакции: 109382, Москва, Люблинская ул., 127/1.
e-mail: info@bdm.ru
Телефон и факс: (495) 351-4981, 351-8862, 351-5150
Оформить подписку на журнал можно в редакции или через каталоги
Роспечати - индекс 79521
Моспочтамта - индекс 42625