Клиенто-ориентированные информационные технологии в инвестиционном банке (В. Соркин, К. Майоров, Д. Силаев, "Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)

Клиенто-ориентированные информационные технологии
в инвестиционном банке

Цель предлагаемой статьи - показать, как внедрение современных клиенто-ориентированных информационных систем позволяет повысить эффективность процессов взаимодействия и добиться более высокого качества обслуживания клиентов компании, работающей в финансовой сфере, точнее, в сфере инвестиционного банкинга.

Почему это важно

Следует отметить, что для инвестиционной компании практически все бизнес-процессы связаны с клиентом. Продукт или услуга, производимые такой компанией, обычно привязаны к конкретному клиенту. Но, как правило, жизненный цикл обработки информации о клиентах разорван - в различных отделах имеются свои базы данных клиентов, представленные либо контактами в Outlook, либо таблицей в Excel-файле, либо списком записей специализированной базы данных.

Такая ситуация имела место и в той компании, о которой идет речь в настоящей статье. При этом взаимодействие между отделами заключается чаще всего в телефонных звонках с просьбой посмотреть данные или выполнить операцию по определенному клиенту. Такое общение приводило к дублированию записей о клиенте, потерям времени и фактически - к потере контроля над историей работы с клиентом.

Второй важной особенностью деятельности инвестиционной компании является необходимость информационной поддержки ряда узкоспециализированных функций. Примером такой функции можно назвать определение размеров доступных для клиента лимитов (финансовой ответственности) в зависимости от множества параметров клиента.

Традиционно такие функции выполняют скоринговые системы, при этом алгоритмы расчетов и характер выполняемых действий весьма специфичны для каждой компании. Более того, можно сказать, что все это относится к категории интеллектуального капитала компании и определяет ее успех на рынке. Таким образом, система должна уметь настраиваться на различные алгоритмы вычисления, а также поддерживать различные логики действий в тех ситуациях, когда этот лимит превышен.

И, наконец, карточка клиента, какой бы удобной она ни была, не имеет смысла для финансовых организаций, если от нее нельзя сразу переходить к работе с документами - причем каждое подразделение должно смотреть через свою "призму" на набор документов для конкретного клиента. Поэтому информационная система должна иметь встроенную систему хранения электронных документов или интегрироваться с такой системой.

Проблема...

Исследования на рынке информационных систем взаимодействия, обеспечивающих поддержку инвестиционного бизнеса, показали, что у нас в стране таких систем практически не представлено. Поэтому выход оставался только один - необходимо было выбрать максимально подходящую систему, имеющую необходимый "запас прочности" и достаточную гибкость, чтобы на ее базе начинать строить уникальное решение, учитывающее все особенности бизнеса.

...И ее решение

Ключевым исходным требованием к системе стало наличие большинства базовых функций работы с данными о клиентах. Не менее важным требованием было наличие богатых возможностей в плане интеграции и развития. Без таких возможностей система не могла быть доведена до уровня решения, учитывающего специфические особенности отрасли и конкретной компании.

После анализа функциональности доступных систем, сравнения удельной стоимости, а самое главное - перспектив развития и рисков использования была выбрана платформа Microsoft CRM.

Такой выбор был продиктован следующими соображениями.

Внедрение базовой функциональности CRM могло быть обеспечено достаточно быстро в силу простоты и доступности заложенных в систему возможностей.

Дальнейшее развитие системы могло осуществляться параллельно с ее эксплуатацией, что должно было позволить внедрять функциональность поэтапно по отделам - в том порядке и с такой скоростью, которые диктовали бы реалии бизнеса.

Открытая архитектура и доступные средства разработки давали возможность легко строить специализированные функциональные модули и обеспечивали интеграцию с другим решением Microsoft -Sharepoint Services для создания хранилища электронных документов.

Немаловажным аргументом в пользу Microsoft CRM стали и соображения стоимости владения, в частности, наличие на рынке специалистов, которые могли бы поддерживать и развивать решение.

Итак, изначально ситуация выглядела следующим образом. Различным подразделениям компании-заказчика требовались свои локальные приложения с определенной функциональностью. Все эти приложения должны работать с клиентской базой данных. В результате анализа бизнес-процессов стало ясно, что обработка информации о клиентах в описываемых подразделениях представляет собой своеобразный конвейер. В силу разрозненности приложений и отсутствия единой клиентской базы данных этот конвейер по сути дела не работал: каждое подразделение "видело" клиента по-своему.

Таким образом была сформулирована главная задача создаваемого решения - построить единую систему хранения и обработки информации о клиентах, начиная с его первичного анализа и проверки (compliance) и заканчивая регулярным мониторингом состояния информации о клиенте.

Исходя из этого, была выработана функциональная концепция системы, которая заключается в следующем: все пользователи компании имеют доступ к единой централизованной базе данных клиентов.

В зависимости от настройки многоуровневой системы ролей каждый пользователь системы имеет доступ к различным информационным срезам по каждому клиенту.

Роли определяют как разграничение доступа к информации о клиенте, так и способ представления этих данных в максимально удобном для сотрудника виде. Сотрудник одного отдела, открыв карточку клиента, получит доступ к общей информации, списку проектов, ведущихся с этим клиентом. Сотрудник другого отдела - общую информацию, контакты и запланированные встречи, а также рейтинги и заключение отдела управления рисками и так далее. Зайдя в доступный раздел системы, сотрудник при наличии прав может инициировать процесс - например, пересмотр внутреннего рейтинга клиента и электронное голосование кредитного комитета по данному вопросу.

В результате решение позволило запустить информационный "конвейер", который передает инициативу и подготовленные для работы данные от одного отдела к другому. Конвейер на базе централизованного подхода стал основой для осуществления практически всех процессов взаимодействия в ходе работы с клиентом.

Существует еще один немаловажный результат реализации такого подхода. Он послужил дополнительным стимулом для инвентаризации программного обеспечения, используемого разными отделами, и позволил ИТ-подразделению взять под свой контроль процесс формирования в компании решений, имеющих отношение к информационным технологиям, а также сформировать долговременную концепцию централизованного развития информационных систем.

Использование Microsoft CRM позволило существенно сократить объем специализированных программных разработок и тем самым снизить риски. Сейчас решение функционирует в двух подразделениях: в отделе по управлению рисками (Risk management), и в отделе Compliance, осуществляющем проверку соответствия деятельности компаний международным стандартам и требованиям регулирующих органов.

Эти подразделения были выбраны исходя из двух факторов: во-первых, они выполняют роль "входных" точек упомянутого информационного конвейера, а во-вторых - наиболее тесно работают с клиентской информацией.

Важным компонентом созданного решения является хранилище документов, построенное на основе Microsoft Sharepoint Services и используемое в юридическом отделе компании.

Сейчас три подразделения работают с клиентской информацией в единой системе, что позволяет структурировать работу, снизить операционные затраты и в конечном итоге - повысить качество предоставляемого клиентам сервиса. Следующим шагом предполагается подключение к системе большего количества отделов, в том числе зарубежных офисов компании, а также интеграция решения с учетной системой, использующейся в компании (в качестве такой системы используется система Диасофт - традиционное решение для финансовых компаний).

В заключение хотелось бы дать ссылку на внедрение, о котором рассказано выше. Проект был реализован специалистами компании TopS Business Integrator (TopS BI) для Объединенной Финансовой Группы (ОФГ) - одной из ведущих инвестиционных компаний, работающих на российском рынке. Проект был начат в декабре прошлого года, а описанный этап внедрения завершен в июне года нынешнего.

В. Соркин,

директор по развитию бизнеса TopS Business Integrator (TopS BI)

К. Майоров,

руководитель отдела департамента Microsoft

бизнес-приложений TopS BI

Д. Силаев,

менеджер проектов Объединенной Финансовой Группы

"Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.