Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном Банке на примере проекта в ОАО АКБ "Еврофинанс Моснарбанк" (М. Хайретдинов, А. Ашкинадзе, "Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)

Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном
Банке на примере проекта в ОАО АКБ "Еврофинанс Моснарбанк"

Сравнительный анализ организации внутренних бизнес-процессов обслуживания клиентов в банках позволяет условно разделить их на "продуктоориентированные" и "клиентоориентированные". И хотя сегодня первая группа значительно превосходит вторую, все больше российских банков стремится внедрить "клиентоориентированный" подход к продаже банковских продуктов и обслуживанию клиентов. На практике этот переход сопряжен с изменением менталитета сотрудников банка, трансформирования организационной и финансовой структуры, модификации ИТ-инфраструктуры. В статье рассмотрены особенности автоматизации технологий финансового управления клиентоориентированным банком на основе современного программного обеспечения класса BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).

Управленческий учет в продуктоориентированном банке

Такие банки нацелены в первую очередь на продажу банковских продуктов. Их типовая организационная структура представлена на схеме. В головном банке образуются подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов для продажи их через его подразделения и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов. Так, например, в приведенной схеме продуктовыми подразделениями являются следующие управления: кредитования (разработка кредитных программ), обслуживания корпоративных клиентов (разработка продуктов для обслуживания корпоративных клиентов), обслуживания частных лиц (разработка продуктов для обслуживания частных лиц, депозиты частных лиц), пластиковых карт (разработка пластиковых продуктов) и управление эмиссионных ценных бумаг (эмиссия собственных ценных бумаг). С точки зрения финансовой структуры, продуктовые подразделения головного банка - центры затрат, а допофисы и филиалы - центры прибыли.

Организационная структура продуктоориентированного банка

                                    /------------------------\

                                    | Председатель правления |

                                    \------------------------/

            /----------------------------------------------------------------------------\

  /---------------------\   /--------------------\   /---------------------\   /-------------------\

/-|Зам. Пред. Правления | /-|Зам. Пред. Правления| /-|Зам. Пред. Правления | /-|Прочие штабные под-|

| |                     | | |                    | | |(Финансовый директор)| | |разделения         |

| \---------------------/ | \--------------------/ | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\ | /---------------------\ | /-------------------\

| |Управление   кредито-| | |Управление  обслуж-я| | |Казначейство         | | |Управление филиала-|

||вания                | ||корп. клиентов      | ||                     | ||ми                 |

| \---------------------/ | \--------------------/ | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\ | /---------------------\ | /-------------------\

| |Управление ценных бу-| | |Управление  обслуж-я| | |Управление рисками   | | |Филиал 1           |

||маг                  | ||частных лиц         | ||                     | ||                   |

| \---------------------/ | \--------------------/ | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\ | /---------------------\ | /-------------------\

\|Дилинг (валюта в МКБ)| | |Управление пластико-| \|Планово-финансовое   | ||Филиал 2           |

  |                     | ||вых карт            |   |управление           | | |                   |

  \---------------------/ | \--------------------/   \---------------------/ | \-------------------/

                          | /--------------------\                           | /-------------------\

                          \|Управление эмиссион-|                           \|Прочие   территори-|

                            |ных ЦБ              |                             |ально-обособленные |

                            |                    |                             |подразделения      |

                            \--------------------/                             \-------------------/

С точки зрения ответственности за финансовые результаты и мотивации продуктовые подразделения получают бонусы от сводных финансовых результатов продаж курируемых ими банковских продуктов по всей сбытовой сети. Точки продаж отвечают за сводный финансовый результат, полученный ими от продаж всего продуктового ряда.

Подразделения точек продаж могут дополнительно мотивироваться на работу с конкретными продуктами премированием их из фондов продуктовых подразделений головного банка.

Для поддержки системы управления таким банком система финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов по центрам прибыли (точкам продаж) в разрезе банковских продуктов.

Ответственность за финансовые результаты
продуктоориентированного банка

	Филиал 1	Филиал 2	Итого
Кредитная линия для экс- портеров	1000	2000	3000 (зона ответственности Управления креди- тования
Ипотечное кредитование	300	700	1000 (зона ответственности Управления креди- тования)
Вклад "Солнышко"	1500	500	2000 (зона ответственности Управления обслу- живания частных лиц)
Зарплатный проект	1000	2000	3000 (зона ответственности Управления обслу- живания корпоративных клиентов)
Итого	3800 (зона ответ- ственности филиала 1)	5200 зона ответ- ственности филиала 2)	9000, из них : по Управлению кредитования = 4000 по Управлению обслуживания частных лиц= 2000 по Управлению обслуживания корпоративных клиентов= 3000

Технология управленческого учета в рамках системы финансового управления продуктоориентированным банком предполагает несколько этапов:

1 этап: закрепление за центрами прибыли счетов и доходно-расходных проводок;

2 этап: построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах центров прибыли в разрезе банковских продуктов;

3 этап: внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций.

Сегодня такая технология, автоматизированная на основе BPM-платформы "Контур" производства компании Intersoft Lab, внедрена в нескольких десятках банков России и СНГ, и ее реализация обычно не представляет сложности. Но для клиентоориентированных банков этого недостаточно.

Управленческий учет в клиентоориентированном банке

Такие банки стремятся обеспечить комплексное обслуживание клиентов, и их организационная структура строится, исходя из групп обслуживаемых клиентов. Как правило, выделяются бизнес-блоки: корпоративный бизнес, малый и средний, розничный и финансовый. Территориально-обособленные подразделения структурно повторяют деление головного банка. В дополнительных офисах и филиалах формируются отдельные подразделения для обслуживания юридических и частных лиц. В крупных российских банках наметилась тенденция выделения розничного бизнеса в отдельные банковские структуры, например, "Альфа-Банк Экспресс".

В рамках блоков корпоративного и малого и среднего бизнеса в головном банке и его филиалах или допофисах открываются клиентские центры, где работают клиентские менеджеры, организующие привлечение новых клиентов и продажу им и имеющимся клиентам всего спектра банковских продуктов. В рамках этих бизнес-блоков банки иногда организуют одновременно несколько КЦ, за которыми закрепляются конкретные группы клиентов, например, по отраслевому принципу.

С точки зрения финансовой структуры банка центрами прибыли являются клиентские центры, отвечающие за прибыльность операций от закрепленных за ними клиентов.

Для поддержки управления таким банком система финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов клиентов в точках продаж в разрезе банковских продуктов.

Организационная структура клиентоориентированного банка

                                    /------------------------\

                                    | Председатель правления |

                                    \------------------------/

            /-----------------------------------------------------------------------------\

                                                |                                      

  /---------------------\   /--------------------\|   /---------------------\   /-------------------\

/-|Зам. Пред. Правления | /-|Зам. Пред. Правления|| /-|Зам. Пред. Правления | /-|Прочие штабные под-|

| |(ББ-корпоратив   биз-| | |(ББ-Розничный   биз-|| | |(ББ-Финансовый   биз-| | |разделения         |

| |нес)                 | | |нес)                || | |нес)                 | | |                   |

| \---------------------/ | \--------------------/| | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\| | /---------------------\ | /-------------------\

||КЦ Управление  корпо-| ||Управление рознично-|| ||Дилинг (валюта в МКБ)| ||Управление филиала-|

| |ративного бизнеса    | | |го бизнеса          || | |                     | | |ми                 |

| \---------------------/ | \--------------------/| | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\| | /---------------------\ | /-------------------\

||КЦ Управление  малого| ||Управление   пласти-|| ||Управление ценных бу-| ||Филиал 1           |

| |и среднего бизнеса   | | |ковых карт          || | |маг                  | | |                   |

| \---------------------/ | \--------------------/| | \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\| | /---------------------\ | /-------------------\

||КЦ Управление Private| ||Управление рознично-|| \|Управление  эмиссион-| ||Филиал 2           |

| |Banking              | | |го кредитования     ||   |ных бумаг            | | |                   |

| \---------------------/ | \--------------------/|   \---------------------/ | \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\|                           | /-------------------\

| |Управление  пассивных| | |Управление  вкладных|\------------------------\ | |Прочие   территори-|

||операций             | ||операций и рознично-|  /-|Зам. Пред. Правления | \|ально-обособленные |

| |                     | | |го обслуживания     |  | |(Финансовый директор)|   |подразделения      |

| \---------------------/ | \--------------------/  | \---------------------/   \-------------------/

| /---------------------\ | /--------------------\  | /---------------------\

\|Прочие штабные управ-| \|Прочие штабные упра-|  ||Казначейство         |

  |ления...             |   |вления...           |  | |                     |

  \---------------------/   \--------------------/  | \---------------------/

                                                    | /---------------------\

                                                    ||Управление рисками   |

                                                    | \---------------------/

                                                    | /---------------------\

                                                    \|Планово-финансовое   |

                                                      |управление           |

                                                      \---------------------/

Технология управленческого учета в рамках системы финансового управления клиентоориентированным банком включает следующие этапы:

1 этап: закрепление клиентов за бизнес-блоками и клиентскими центрами;

2 этап: простановка кода клиента в доходно-расходных проводках;

3 этап: построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах банка в разрезе бизнес-центров, КЦ, клиентов и их групп;

4 этап: внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций в разрезе клиентов.

На практике комплексное решение задачи управленческого учета в разрезе клиентов затруднено в основном потому, что учетная политика бухгалтерского учета банка не предполагает простановку кода клиента в доходно-расходных проводках, а при учете сделок не поддерживается единая кодировка клиентов. Кроме того, большинство нашиих банков не осуществляют системный учет доходов и расходов в разрезе клиентов.

Для начисления трансфертных доходов-расходов и выполнения аллокаций по клиентам необходимо специальное программное обеспечение, которое чаще всего не реализовано в рамках основной банковской системы. Эта функциональность является составной частью BPM-системы.

Автоматизация финансового управления в "Еврофинанс Моснарбанке"

Этот банк выполняет полный спектр банковских операций.

Отличительной его чертой является комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, в число которых входят предприятия топливно-энергетического, оборонного и атомно-энергетического комплекса. В финансовой структуре банка выделено пять основных клиентских центров, за каждым из которых закреплены клиенты. Все клиенты разбиты на 15 основных групп.

Управленческий учет и отчетность ведутся в разрезе КЦ, клиентов и клиентских групп. В банке функционирует английская автоматизированная банковская система, в которой налажен учет доходов и расходов в разрезе клиентов. Внутренняя управленческая отчетность банка традиционно формировалась с применением локальных систем (OFA, Oracle Financial Analyzer) с трансформацией в удобный для пользователей формат МS Excel.

В середине 2004 года банк принял решение отказаться от такой технологии в пользу внедрения комплексной BPM-платформы.

Основными причинами для этого стали существенное увеличение объемов обрабатываемой информации после объединения в 2004 году банков "Еврофинанс" и "Моснарбанк", а также ненадежность и трудоемкость традиционной технологии подготовки с использованием разрозненных электронных таблиц и локальных приложений. Свой выбор банк остановил на BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" от российской компании Intersoft Lab.

Ответственность за финансовые результаты
клиентоориентированного банка

	Филиал 1	Филиал 2	Итого
Клиент 1	Продукт 1 = 1000 Продукт 2 = 2000	Продукт 1 = 2000 Продукт 2 = 5000	10000 (зона ответственности КЦ 1)
Клиент 2	Продукт 1 = 300 Продукт 2 = 700	Продукт 1 = 1000 Продукт 2 = 1500	3500 (зона ответственности КЦ 2)
Итого	4000 (зона ответствен- ности Филиала 1)	9500 (зона ответственности Филиала 2)	13500 (зона ответств. продукт. подр. 1) = 4300 (зона ответств. продукт. подр. 1) = 9200

В ходе выполнения проекта в банке установлено финансовое хранилище данных "Контур Корпорация" и налажен ежедневный сбор первичных бухгалтерских данных; клиенты, счета, проводки, исполнители, финансовые инструменты и пр. из автоматизированной банковской системы. В специальном приложении "Финансовое управление" настроили организационную и финансовую структуру банка. В рамках финансовой структуры отразили КЦ, клиентские группы, центры прибыли/затрат, банковские продукты. Каждый клиент был отнесен в клиентскую группу и закреплен за КЦ.

После внедрения автоматизированной технологии трансформации бухгалтерских счетов и доходно-расходных проводок и внесения дополнительных корректировок (определение клиентов по векселям и депозитным сертификатам) автоматизировали выпуск основных форм управленческой отчетности в разрезе КЦ, клиентов и клиентских групп.

На сегодняшний день из BPM-системы выпускается большинство еженедельных и ежемесячных управленческих отчетов по операциям с клиентами банка, среди них:

ежедневные управленческие балансы КЦ, клиентских групп и каждого клиента;

еженедельные отчеты об изменениях остатков КЦ, клиентских групп и каждого клиента;

еженедельные и ежемесячные отчеты изменений средних остатков КЦ, клиентских групп и каждого клиента;

ежемесячные план-факт, отчеты о прибылях и убытках по КЦ, группам клиентов и каждому клиенту.

Отчеты формируются в интерактивном формате OLAP, и пользователи могут самостоятельно детализировать сводные цифры любого отчета вплоть до лицевых счетов, доходно-расходных проводок и корректировок. Достигнутые результаты - лишь часть комплексного проекта, намеченного к реализации в "Еврофинанс Моснарбанке".

В перспективе предполагается загрузить в хранилище сделки из подсистем АБС банка и внешних программных модулей, чтобы формировать на их основе балансы сделок и детализированные отчеты по операциям с клиентами.

М. Хайретдинов,

Вице-Президент, Начальник Управления

информационно-банковских технологий, ОАО АКБ "Еврофинанс

Моснарбанк"

А. Ашкинадзе,

генеральный директор консалтинговой компании "ТрастКонто"

"Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.