Реализация стратегии: методы и инструменты (И. Никонова, Р. Шамгунов, "Банковское дело в Москве", N 9, сентябрь 2005 г.)

Реализация стратегии: методы и инструменты

К вопросу о финплане

Второй важный инструмент внедрения и реализации стратегии - бюджетирование или финансово-экономическое планирование. Его внедрение в банке позволяет:

увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка;

увязать между собой деятельность всех подразделений;

выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

повысить оперативность управления, то есть предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год или в месяц, а значительно чаще - вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения плана;

оптимизировать финансовые потоки и реально оценивать собственные издержки.

Во внутрибанковском бюджетировании как управленческой технологии можно выделить три составляющие:

технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов разных уровней и назначения);

организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и так далее;

автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования - создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Задачи бюджетирования:

инструмент реализации корпоративной стратегии банка;

создание механизма координации деятельности центров финансовой ответственности;

организация системы контроля текущей деятельности центров финансовой ответственности;

создание механизма мотивации сотрудников центров финансовой ответственности;

оптимизация деятельности центров финансовой ответственности, структуры издержек банка;

повышение эффективности деятельности банка в целом.

Бюджеты бывают разные

Различают четыре основных вида бюджетов:

основные - расходов и доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным центрам финансовой ответственности;

операционные - бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений;

вспомогательные - налогов, рекламы и прочие;

дополнительные (специальные) - бюджеты отдельных проектов и программ, распределения прибыли и так далее.

В условиях нестабильной внешней среды инструмент бюджетирования, как правило, применяется для решения краткосрочных задач планирования. По мере стабилизации внешней среды возникает необходимость и возможность расширять временные горизонты бюджетирования и использовать его в качестве инструмента стратегического планирования.

Система бюджетирования банка имеет входные и выходные параметры.

Входные параметры, задаваемые на период действия стратегии: система сбалансированных показателей (количественных заданий) по банку в целом, подразделениям и ЦФО, отдельным работникам, разработанная в соответствии с выбранной стратегией, и, кроме того - внутрибанковские нормативы, бизнес-план.

Выходные параметры: прогноз бюджетов разных видов и уровней с разбивкой по временным интервалам.

Собственно система бюджетирования включает в себя:

систему центров финансовой ответственности: ее структура и организация зависят от стратегии банка, системы управления, организационной структуры и степени автоматизации плановой работы в банке;

методы бюджетирования;

методы анализа выполнения бюджетов;

виды и формы бюджетов.

Шаг за шагом

Процесс построения плана бюджета банка включает в себя следующие этапы:

анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов;

разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

формирование оптимальной структуры банковского баланса;

построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

построение плановой формы бюджета движения денежных средств:

формирование сметы капитальных вложений;

определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Бюджетирование без арифмометра, или какую систему выбрать?

Эффективность системы бюджетирования (особенно в крупном банке) зависит от того, насколько автоматизированы работы по составлению бюджетов и контролю их выполнения.

Несмотря на очевидные достоинства западных систем автоматизации бюджетирования, у них есть и весьма существенные недостатки: громоздкость, избыточность функций, а главное - очень высокая стоимость. Поэтому малым и средним банкам стоит обратить внимание на отечественные системы, которые получают всю большую популярность не только из-за доступной цены, но и благодаря относительной простоте их внедрения. Это, например, такие разработанные и продвигаемые российскими фирмами программные продукты (за исключением систем, построенных на базе Excel), как BPlan, "Красный директор", Business-Bulding Plan-Desingner, "Инталев: Управление финансами, Бюджетное управление, Корпоративные финансы", "Контур Корпорация. Бюджет", "КИС: Бюджетирование".

В качестве основных выделим три критерия, оказывающих влияние на выбор системы: масштаб, адаптивные свойства и, наконец, стоимость лицензий.

Масштаб системы. Этот критерий характеризует количество пользователей, которые одновременно могут работать в системе, и их удаленность друг от друга. Среди таких систем есть настольные, локальные и распределенные.

Настольная система позволяет составлять и анализировать бюджеты трем-пяти сотрудникам, находящимся в одном офисе (например, финансовому директору и руководителям основных подразделений). В качестве такой системы можно использовать даже MS Excel.

Настольные системы подходят небольшим банкам или тем, кто только начинает заниматься бюджетированием. А вот в среднем или крупном банке их использовать нежелательно, поскольку они не способны поддерживать одновременную работу широкого круга менеджеров.

Локальная система рассчитана на работу уже десятков пользователей - но тем не менее в пределах одного офиса.

Распределенная система позволяет одновременно работать большому штату сотрудников, причем они могут находиться в удаленных друг от друга офисах. Подобные возможности представляют в основном западные разработчики программного обеспечения.

Адаптивность характеризует возможность настройки системы под специфику банка. Более гибкие системы позволяют модифицировать предложенные финансово-бюджетные модели либо формировать новые, вводить формулы и создавать зависимости между показателями в них.

Максимально адаптивные системы относятся к классу так называемых "технологических платформ" и подходят банкам, которым требуется не только составление и утверждение бюджетов, но и хранение данных, ведение документооборота и тому подобное. Однако нужно помнить, что чем более адаптивна система, тем меньше в ней готовых настроек - а значит, тем больше времени и денег придется потратить на ее внедрение.

Стоимость лицензий. Вопреки устоявшемуся мнению, далеко не все системы требуют крупных единовременных вложений. Рынок предлагает программные продукты в трех основных ценовых диапазонах: дешевые - до $1000, средней стоимости - до $10 000 и, наконец, дорогие - свыше $10 000.

"Подводные камни" внедрения

Несмотря на то что в большинстве банков понимают, что внедрять систему бюджетирования необходимо, понимание это порой - чисто теоретическое. Поэтому, планируя внедрение, надо заранее предвидеть те пороги, о которые можно споткнуться:

недостаточная заинтересованность высшего руководства;

психологические трудности, связанные с внедрением нововведений ("сопротивление изменениям");

дополнительные нагрузки на сотрудников банка;

внедрение бюджетирования бухгалтерией;

отсутствие сотрудников с соответствующим опытом постановки бюджетирования в кредитных организациях.

Но в идеале бюджетирование становится связующим звеном между контуром стратегического управления, осуществляемого высшим руководством, и контуром оперативного управления, осуществляемого на нижнем уровне.

Продолжение в следующем номере

И. Никонова,

вице-президент КБ "Юниаструм Банк" ООО, д.э.н., профессор

Р. Шамгунов,

начальник управления проектного финансирования, к.т.н.

"Банковское дело в Москве", N 9, сентябрь 2005 г.