"Роскошь и необходимость. Расстановка акцентов" (интервью с Е. Мессерле, председателем правления ЗАО "Метробанк") ("Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2005 г.)

"Роскошь и необходимость. Расстановка акцентов"
(интервью с Е. Мессерле, председателем правления ЗАО "Метробанк")

                           Приступая к созданию   Метробанк     в России,

                           мы   базировались   на    тех   же  принципах

                           -    прозрачности и соответствии всем

                           международным нормам

                                                         Елена Мессерле,

                                                  Председатель правления

Часть первая. Истоки

Быть прозрачным - выгодно

БДМ: Начинать новое дело всегда сложно. Тем более - начинать новый банк. Однако свой проект вы начинали все-таки не совсем "с нуля". Помог ли вам в этом деле опыт казахстанского Texakabank, который вы возглавляли и вывели на весьма высокий уровень?

- Texakabank и сейчас является нашим стратегическим партнером. А об его опыте стоит поговорить - думаю, так станут яснее задачи, которые мы перед собой здесь ставили, и проблемы, с которыми нам пришлось встретиться.

В Казахстане мы всегда следовали своим принципам - соответствовать правилам и стандартам ведения банковского дела, принятым в международной практике. Для того времени решение было "нестандартным". Напомню, что тогда казахстанских банков насчитывалось не меньше 250. Реформы банковской системы, проведенные в Казахстане после распада Советского Союза, были глубже и эффективнее, нежели в других странах постсоветского пространства. Это привело к тому, что в настоящее время, по признанию различных международных организаций, финансовая система Казахстана является наиболее продвинутой и прозрачной. Суть проведенных банковских реформ заключалась в переходе к международным стандартам бухгалтерского учета и введению требований аудита одной из компаний "большой четверки", обязательному внедрению систем управления рисками в банках второго уровня, приведении нормативного регулирования банковского сектора в соответствие международным нормам, в частности Базельским соглашениям.

Это заметно изменило положение на финансовом рынке - в результате на рынке остались лишь 38 банков, успешно выполнивших все требования Национального банка Казахстана.

Вопреки мнению скептиков, событие это не вызвало народных страданий и толп обманутых вкладчиков - потому, что реформа была проведена системно, четко и правильно. К тому же стало ясно, что, когда банк прозрачен, управлять им легче и даже приятнее. И для инвесторов он более привлекателен.

Так что, приступая к созданию Метробанк в России, мы базировались на тех же принципах - прозрачности и соответствии всем международным нормам.

БДМ: Но для клиента эти принципы остаются в "подводной части айсберга", согласитесь. Им гораздо интереснее такие земные вещи, как ставки, суммы, сроки: Что Метробанк может предложить такого, чего не было у коллег-конкурентов?

- Технологии и системный подход во всем. И это уже не столько принцип, сколько внутренняя философия Метробанк. Сейчас все поняли, насколько сложно управлять компанией по старинке, когда не автоматизированы хотя бы основные бизнес-процессы, когда не организованы системы и четкие регламенты. Для банка же автоматизация и систематизация имеет особое значение, повышая рентабельность и снижая риски, которых в нашем деле предостаточно. И дело не только в том, что автоматизированная система создает определенную независимость от субъективного фактора - с помощью системного подхода во всем, умно спроектированной и грамотно эксплуатирующейся АБС гораздо легче и быстрее и шире внедряются новые продукты, без которых сегодня немыслима конкуренция на банковском рынке.

БДМ: Получается, поставь хорошую АБС - и путь к успеху открыт? А как же пресловутый административный ресурс, связи "наверху", VIP-клиенты?

- Административные ресурсы и политические лобби вместе с определенными и часто временными плюсами приносят и существенные риски в работу банка. По нашему убеждению и тому позитивному опыту, который мы получили в Казахстане, надежно и правильно было бы рассчитывать на собственные силы. Чтобы наладить работу и заслужить авторитет на рынке, вовсе не обязательно апеллировать к влиятельным персонам. Инновации, системный подход, гибкость, мобильность, быстрота принятия решения, скорость внедрения, качество и востребованность продуктов - вот основные принципы, которыми мы руководствуемся.

Здравый смысл плюс технологии

БДМ: Однако, чтобы завоевать рынок, мало желания и верности принципам. Неужели не было какого-то стратегического или тактического секрета?

- Здесь надо говорить скорее не о секретах, а о здравом смысле. В Казахстане, как и везде, есть масса государственных и коммерческих учреждений: налоговые комитеты, миграционная и дорожная полиции, паспортные столы, таможня, поставщики коммунальных услуг, сотовые операторы и интернет-провайдеры... Все банки мечтают обслуживать их финансовые потоки.

А дальше ситуация развивается следующим образом: клиент приходит в отделение банка, заполняет квитанцию, несет ее кассиру, тот ставит печать, принимает деньги и заносит данные в компьютер. Вечером все эти квитанции отправляются в головной банк, где менеджеры сортируют вручную квитанции по поставщикам услуг и почтовыми бандеролями отправляют их по различным адресам. В налоговой, в таможне, в ГАИ происходит ручная обработка квитанций и разноска платежей по лицевым счетам. Время от времени квитанции, как водится, теряются, менеджеры, вводя данные в компьютер, нажимают не те клавиши. В результате проблемы возникают у всех. При этом банки для администрирования таких подразделений и операций содержат огромные бэк-офисы, что делает работу отделений и всего банка низкорентабельной. Мы, как всегда, предложили высокотехнологичное решение: выделенными каналами соединили все наши отделения с головным офисом и предложили при приеме платежей использовать базы данных этих организаций, заключив с ними соответствующие договоры.

В результате весь процесс приема платежа свелся к одной операции - набору кода клиента (номера налогоплательщика, лицевого счета или номера паспорта), а остальные данные "достаются" из соответствующей базы данных. При этом прием платежей происходит корректно только на существующие лицевые счета. В конце дня на сервере в головном банке происходит формирование электронных реестров принятых платежей каждому поставщику услуг в нужном формате и их рассылка на серверы организаций, где происходит автоматическая обработка и разноска по лицевым счетам. И никаких бумажек, никакой ручной обработки - все в электронном виде.

Можно сказать, что создано единое информационное пространство, где "ручная" работа отсутствует как таковая - вот поэтому-то для того, чтобы администрировать работу 45 отделений Texakabank, нам вполне хватило трех человек. Думаю, это яркий пример увеличения рентабельности банка в результате внедрения информационных технологий.

БДМ.: А как "выращивали" сеть?

- "Вырастить" сеть нам удалось достаточно скоро. Сначала банк принимал платежи лишь нескольких налоговых комитетов города, но очень скоро наши контрагенты почувствовали все преимущества работы с Texakabank. Нас стали приглашать к сотрудничеству по приему платежей организации, оказывающие какие-либо услуги населению - ведь мы не заваливали их мешками квитанций, а использовали современные технологии. Все это позволило избежать ошибок и существенно снизить риски банка и поставщика услуг. Более того, наша сеть завоевала большую популярность у населения города, а Texakabank стал в Алматы основным платежным агентом по приему налоговых и коммунальных платежей - сегодня через его кассы и отделения проходит 90% общего их объема.

Как видите, нет здесь особых секретов. Просто мы не только размышляли над стратегией, что ныне столь модно, но и разрабатывали тактику. Кстати, одно из главных преимуществ небольшого банка перед крупным заключается именно в гибкости и мобильности структуры, позволяющей оперативно принимать решения и внедрять новые технологии.

БДМ: Раз уж банку удалось прочно закрепиться на розничном рынке, логично было предложить и программу кредитования - тоже наверняка свою?

- Именно так. Мы использовали накопленный опыт работы с базами данных физических лиц и запустили программу экспресс-кредитования. А в основе работы - все та же простая для клиента схема. Потенциальный заемщик предъявляет банку единственный документ - удостоверение личности - и заполняет анкету. После сканирования анкеты сведения о заемщике автоматически проверяются по базам данных - и, как результат работы скоринговой модели, определяется кредитный лимит. Как вы понимаете, в наших базах и кроется наше главное конкурентное преимущество: банк знает, как и сколько платит конкретный гражданин за квартиру или сотовый телефон, каковы его пенсионные отчисления, а значит и зарплата, номер паспорта, модель и год выпуска автомобиля: Не нужно справок и запросов, не пройдут фальшивые справки - мы знаем о заемщике все, что нужно кредитору.

Полагаю, понятно, почему в скором времени Texakabank занял в республике лидирующие позиции в области розничного кредитования.

Часть вторая. Не копия, а оригинал

Проблемы акклиматизации

БДМ: Если все так хорошо шло на казахстанском рынке, зачем понадобился российский, да еще в самой перенасыщенной его части, столичной?

- Двенадцать лет работы на казахстанском рынке и достойное место на нем, весомый багаж из технологий и достижений плюс понимание того, что российская финансовая система все же несколько уступает казахстанской в темпах развития - все это подтолкнуло нас к достаточно революционному решению.

С самого начала своей деятельности на российском рынке наш коллектив работал над созданием репутации Метробанк как инновационного и высокотехнологичного, ориентированного на потребности клиентов, транспарентного финансового учреждения, внедряющего уникальные продукты, работающего в соответствии с международными стандартами, постоянно совершенствующего качество обслуживания.

БДМ: За прошедший год вы успели увидеть различия в подходе к работе на рынке ритейла между вашим банком и российскими коллегами?

- Тотальная автоматизация, что позволяет полностью исключить субъективные факторы и сделать по настоящему операционный продукт. Без этого розница оборачивается головной болью и убытками. Проверка данных заемщика, логика принятия решения, алгоритм расчета кредитного лимита - все происходит автоматически. В результате мы за 15 минут с момента начала заполнения анкеты можем принять взвешенное, качественное решение. Далее, опять же автоматически, формируется кредитное досье, открываются счета и совершаются транзакции. А дальше - четкая система работы кредитного администратора и службы Collection. При этом автоматически начисляются проценты, формируются резервы и готовится любая отчетность, как регуляторная, так и управленческая. Таким образом, все основано на программном обеспечении, а не на положениях, должностных инструкциях, правилах, порядках, распоряжениях и приказах.

БДМ: А как же потом разбираться с комиссиями и проверками, для которых, как известно, часто важнее само по себе наличие документа, а не его польза?

- У меня свой взгляд на эти вещи. Да, есть определенный, прописанный законом или нормативными актами регулятора набор документов. Но во многих банках вы найдете еще множество различной внутренней документации - инструкции, положения, планы, программы: Чаще всего - одноразовые, потому что никогда и никому не понадобятся.

Между тем в банке, по моему мнению, не должно быть ничего "для комиссии". Если есть документ, он должен быть "жизненным". Чтобы вновь зачисленный в штат сотрудник прочел и понял, что от него требуется. Короче говоря, все документы обязаны быть рабочими, начиная с кадровой политики и заканчивая системой управления рисками.

Кстати, нашей системой управления рисками, разработанной в Казахстане, а затем внедренной в Метробанк, мы смело можем гордиться. Эту гордость укрепляет и высокая оценка, данная одной из аудиторских компаний "большой четверки". Мы готовы поделиться своей методикой и с российскими коллегами, тем более что получили от Ассоциации российских банков предложение и создали при ней Комитет по управлению рисками.

БДМ: Не боитесь вооружить коллег конкурентными преимуществами?

- Мы - за цивилизованную, отстроенную в соответствии с международными стандартами банковскую среду. Внедрение эффективной системы управления рисками, международных стандартов бухгалтерского учета, требование аудита одной из компаний "большой четверки" - все это оздоровит финансовую систему. Мы прошли этот путь в Казахстане и сейчас заканчиваем внедрение здесь, в России.

Видите ли, до прихода в банковский бизнес я занималась наукой. А там очень популярен такой метод - столкнувшись со сложной проблемой, вынеси ее на обсуждение коллег. Пусть с тобой поспорят, может быть, даже осудят - но толчок к развитию обеспечен. Не нужно закрываться от жизни, от конкурентов, от критики. Всегда любопытно, и к тому же полезно взглянуть на себя со стороны. Мне кажется, банковскому сообществу не хватает сейчас свободной дискуссии и того, что называется обменом опытом.

Лаборатория или "конструктор"?

БДМ: Вся наша беседа идет под знаком вашей приверженности передовым технологиям. Но на практике банки сталкиваются с одной и той же проблемой: индивидуальный заказ стоит дорого, а выбирать из готового - значит, обречь себя на вечную "игру в конструктор". Почему разработчик и банк так плохо понимают друг друга?

- Прежде всего потому, что чаще всего заказчик не в силах объяснить, чего же он хочет. Иными словами, необходимо правильно и точно сформулировать техническое задание - это уже половина успеха. Но для этого нужно логически мыслить, уметь структурировать процессы и на алгоритмическом языке изложить решение задачи, то есть быть технологом. Таких людей в банках, как правило, очень мало, но они и есть одни из самых ценных. Кстати они и являются "мостиком" между обычным пользователем системы и разработчиком-программистом.

Не числом, а умением

БДМ: Честно говоря, трудно поверить, что со столь масштабными задачами, которые вы перед собой ставите, может справиться такой, мягко говоря, компактный коллектив. Или вы подбираете каких-то редких универсалов?

- Одним из приоритетных направлений работы банка является кадровая политика. При подборе персонала исполнителям мы предпочитаем лидеров, инициативных, желающих работать именно у нас людей, способных принимать решение и брать на себя ответственность. У нас разработана программа профессиональной и социально-психологической адаптации. За профессиональную адаптацию (введение в должность) отвечает руководитель структурного подразделения, а за социально-психологическую - департамент кадровой политики. Этому способствует наша уникальная корпоративная культура, формируемая целенаправленно, с учетом наших целей и ценностей. Это не только правила игры, но и "социальный клей", наша эмоциональная среда, наше конкурентное преимущество, ключевой фактор успеха для любой организации.

БДМ: Но, кроме желания работать, нужны еще и вполне определенные знания, умения. Тем более что содержание банковской деятельности все время расширяется и усложняется:

- А для этого в Метробанк выстроена система корпоративного обучения Внутренние тренинги мы разделили на постоянные, цикличные и разовые. Мы стремимся стать обучающей компанией для нашего персонала, регулярно проводя внутренние тренинги по новым продуктам, корпоративной культуре, телефонному этикету, технологиям обслуживания клиентов. При этом мы сами создаем обучающие работе с операционными программами видео- и аудио-ролики и размещаем их на внутреннем корпоративном сайте. Мы не ограничиваем сотрудников в их профессиональном совершенствовании и активно применяем систему ротации положительно зарекомендовавших себя специалистов, готовых брать на себя большие объемы работ, дополнительные обязанности и ответственность.

Проверка практикой

БДМ: В нашей беседе вы часто апеллируете к казахстанскому опыту - и это понятно, хорошие наработки тем и хороши, что их можно тиражировать. Тем не менее, рынок у Метробанк - другой. И клиентура в России иная, хотя нас и связывают с Казахстаном и общее прошлое, и сотрудничество в новых исторических условиях. Есть ли у вас возможность полностью использовать свой казахстанский опыт?

- Использовать накопленный "банк знаний" и идти вперед. Развивать розницу и строить сеть, но уже в новом формате, без традиционных бронированных кассовых узлов. Открывать мобильные современные офисы на основе электронных терминалов CashIn/CashOut, имеющие интерфейс с нашим операционным днем и позволяющие клиентам работать с банком в интерактивном режиме.

В ближайший месяц мы откроем несколько таких точек в крупных торговых центрах Москвы, и уверены, что наши достижения в области информационных технологий и информационной безопасности позволят сделать их работу успешной.

Для динамично развивающегося рынка электронной коммерции Метробанк предложил новое решение "Быстрые деньги через Интернет" (www.metrocredit.ru). Сегодня более сорока интернет-магазинов и кредитных брокеров эффективно работают с банком по этой программе.

БДМ: Не опасаетесь, что предложение Метробанк утонет в океане банковской рекламы, которая, кажется, заполонила все информационное пространство?

- О рекламе разговор особый. Отмечу лишь, что свою кампанию мы организовали таким образом, чтобы определить, какие носители наиболее эффективны. Попутно делаем небольшие открытия. Например, больше всего положительных решений - по заемщикам, пришедшим к нам через рекламу в метро. Самые "продвинутые" клиенты - Интернет-пользователи. А в целом по эффективности носители распределяются примерно так: реклама в метро, на радио, газетные объявления и советы знакомых. Впрочем, пока нам вполне хватает и существующего потока клиентов - не забывайте, что мы лишь в начале пути.

БДМ: А столь модные сейчас промоушнакции вы планируете, учитывая размещение ваших точек в людных торговых и развлекательных центрах?

- Пока такой практики у нас в Москве не было, а казахстанский опыт, честно говоря, не очень впечатлил. Во всяком случае, ошеломляющего эффекта не получилось. Вообще-то мне кажется более действенным способ привлечения клиентов за счет качества сервиса.

Можно устраивать грандиозные шоу по привлечению клиентов, но, в конечном счете, клиент выберет для долгосрочной работы банк с высоким уровнем сервиса, где ему предложат инновационные продукты, ориентированные на его потребности.

БДМ: Но ведь в рамках таких акций можно проводить и какие-то маркетинговые исследования? Или вы предпочитаете заказывать их специализированным агентствам?

- Знаете, я не очень доверяю маркетинговым агентствам, потому что довольно хорошо знаю, как проводятся различные исследования, и понимаю, насколько спорны, мягко говоря, их результаты. Пока в этом деле слишком мало анализа и чересчур много того самого "субъективного фактора".

На мой взгляд, тысяча ответов случайных людей на стандартные вопросы не стоит и одного хорошего мозгового штурма, в котором участвуют пять умных, знающих и заинтересованных в конечном результате людей. Мы предпочитаем именно мозговой штурм.

Что касается исследований рынка банковских услуг, необходимых для взвешенной, грамотной тарифной политики при разработке нового продукта или услуги - здесь мы не оригинальны и точно также обращаемся к известным инструментам исследования рынка (мониторинг, анкетирование и так далее). Может быть, когда-то маркетинговые агентства и предложат нам то, от чего мы не в силах будем отказаться, но пока - предпочитаем обходиться своими силами. Вы, наверное, уже поняли, что это - один из основных принципов Метробанк?

"Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2005 г.