...И его команда (Е. Умудумова, "Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2005 г.)

...И его команда

Рынок банковских кадров:
где густо, где пусто

На рынке труда банковские работники занимают сегодня весьма выигрышную позицию. Во-первых, рынок финансовых услуг постоянно обновляется и расширяется, поэтому специалист любого уровня имеет возможность "продавать себя" все дороже. Во-вторых, в профессионалах нуждаются все без исключения банки. И если раньше частые переходы из одного места в другое работодателя настораживали, то сейчас считается нормой работа сотрудника в одном банке больше одного года.

Спрос на определенные профессии диктует тенденции развития тех или иных направлений банковской деятельности. Кредитный "бум" повлек за собой резкий всплеск спроса на специалистов этого профиля, внимание к новым технологиям - на "айтишников", развитие ритейла - на маркетологов.

Кстати, именно маркетолог - на сегодня наиболее востребованная и дефицитная профессия. И дело здесь не только в том, что профессиональных маркетологов найти крайне трудно. Сами работодатели порой не до конца понимают, что такое банковский маркетинг, для чего он нужен и какие задачи призван решать соответствующий специалист.

Предпочитаем учить сами

Конечно, любой банк, заинтересованный в кадровом пополнении, хотел бы получить готового квалифицированного сотрудника, лучше всего - "гуру" в своей области. Но такие сотрудники, как правило, высоко ценятся своими работодателями и для них создаются весьма привлекательные условия, позволяющие обеспечить защиту даже от настойчивого headhanting. Безусловно, мы также приглашаем на работу высококлассных профессионалов, но есть и другой способ решения данного вопроса - мы выращиваем их сами. И с удовольствием берем на работу, например, студентов, которые неплохо владеют теорией, но на практике их всему приходится учить "с нуля". Однако такого новичка гораздо проще ввести в команду, обучить, привить ему необходимые навыки, нежели переучивать сотрудника с несоответствующим нашему корпоративному духу и стилю работы прошлым опытом. Понятно, я здесь говорю не о топ-менеджерах, требования к которым принципиально иные, ведь от их уровня, опыта, связей непосредственно зависит бизнес банка.

Впрочем, принцип "вырастим сами" работает и здесь. Если сотрудник растет как профессионал, мы охотно продвигаем его вверх по карьерной лестнице. А к "внешнему" поиску обращаемся лишь тогда, когда в коллективе по тем или иным причинам не нашлось претендента на открывшуюся вакансию. Кстати, эта традиция самым позитивным образом сказалась на стабильности коллектива.

Не набор, а отбор

Банк считается "завидным" местом работы, поэтому на каждую вакансию претендует множество желающих. Важно отобрать самого перспективного. На первом собеседовании мы используем критерий, который я назвала бы "принципом горящих глаз". То есть человек должен быть инициативным, думающим, ищущим, открытым к диалогу, в нем должен быть заметен потенциал развития. И еще один важный критерий - адаптивность, умение работать в команде.

Нам приходилось отказывать высококлассным специалистам только потому, что у них не было ни навыка командной работы, ни желания его приобрести. Еще одна причина для отказа - консерватизм, негибкость.

Вообще, подбирая сотрудников, мы обращаем внимание не только на его профессиональный опыт, но и на личностные характеристики. Есть такое понятие - психологическая атмосфера. Или, если хотите, "дух банка". Вот этому "духу" человек должен соответствовать.

Мы считаем, что нельзя с легкостью принимать на работу человека, чтобы вскоре так же легко уволить, нельзя ломать людские судьбы: Понятно, что если бы мы проводили часовые собеседования с каждым претендентом, подбор кадров затянулся бы на месяцы. Поэтому на первом этапе мы пользуемся специальными программами тестирования. Кроме того, все, кто проводит первичные собеседования, обладают не только опытом работы, но и психологической подготовкой.

Кроме того, мы охотно работаем с российскими кадровыми агентствами, к которым обращаемся, как правило, за помощью в подборе ключевых позиций: ведущих специалистов и топ-менеджеров. Впрочем, агентства помогают нам подобрать и других сотрудников. Используем также специализированные интернет-ресурсы. Однако в любом случае окончательное решение остается за банком - и только после собеседования, проходящего в банке в несколько этапов: с представителями кадровой службы, с зампредом, курирующим данное направление, с сотрудниками отдела безопасности. Итоговое решение принимается коллегиально.

Но даже в результате такого многоуровневого анализа удается составить лишь достаточно общее представление о профессиональных и личностных качествах человека. Многие важные "мелочи" (как плюсовые, так и минусовые) проявляются позже, в процессе работы. И все же тестирование и поэтапное собеседование позволяют свести возможность ошибки к минимуму.

Адаптация и "рокировка"

"Отсев" - это полдела. Нужно еще вписать новичка в команду, определить на ту работу, которой он лучше всего соответствует. Частично эта задача решается в процессе тестирования, позволяющего выявить предрасположенность претендента и его предпочтения. За время испытательного срока эти параметры уточняются на практике, причем не только мы оцениваем новичка, но и он присматривается к банку, к коллективу. Случается, через две-три недели человек обнаруживает, что предложенная работа для него слишком монотонна или наоборот - чересчур динамична. Иногда достаточно просто перевести сотрудника в менее "населенный" кабинет, а порой - подыскать место в другом отделе. Но все это лишь в том случае, если в целом новичок сумел проявить себя как работник с перспективой.

Не стоит забывать, что сам по себе факт смены работы, вхождения в новый коллектив - всегда стресс для человека. Кто-то адаптируется в считанные дни, кому-то для этого нужны недели, а то и месяцы. И наша задача - помочь новичку гармонично вписаться в команду. На самом деле это не так сложно: объяснить ему, что он может задавать любые вопросы, высказывать пожелания, выдвигать свои идеи и при этом внимательно наблюдать за его ощущениями, чтобы в нужный момент прийти на помощь, посоветовать, подсказать. Мое мнение, что работу с полной отдачей мы вправе ожидать, только если создали благоприятную психологическую атмосферу уже на первом этапе его вхождения в коллектив.

Тренинг по заявкам

Регулярными тренингами сейчас никого не удивишь: они стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. Помимо них, мы проводим и внеплановые занятия, причем не только по инициативе руководства, но и по заявкам "снизу". В первую категорию входят занятия, посвященные новым продуктам, положениям, инструкциям. Что касается "заявки", она может исходить от одного-единственного сотрудника или от небольшой группы. Но вообще на такое занятие может прийти любой работник банка, которому интересна поднятая проблема, поэтому аудитория обычно полна. Эти тренинги всегда очень конкретны и полезны - собственно, иначе и быть не может, ведь в их организации самое активное участие принимают руководители департаментов, которые непосредственно участвуют в бизнес-процессах.

Отдельно хочу отметить релаксирующий, психологический тренинг - он необходим тем, кто работает непосредственно с клиентами. Мы решили пойти дальше и провести специальные занятия, адаптирующие их (и не только их) к стрессовым ситуациям - как известно, работа с людьми довольно "нервная", а срываться менеджер не имеет права.

А еще у нас приняты ежемесячные встречи руководства банка с "новичками", в процессе которых можно узнать об истории и планах банка, о его акционерах, стратегии, а также задать любые интересующие вопросы.

Доверяй - и проверяй

Одна из главных причин текучести кадров - отсутствие у работника перспектив роста. И дело не только в его внешних признаках: продвижении по служебной лестнице и повышении зарплаты. Человек должен расти профессионально, приобретать новые знания и умения. С другой стороны, руководство должно четко понимать, какого уровня сотрудники работают в банке на тех или иных направлениях, соответствуют ли их знания актуальным задачам, не "засиделся" ли человек на своей должности. На эти вопросы помогает ответить периодическая аттестация - мы проводим ее дважды в год. Обязательную аттестацию проходят новички по окончании испытательного срока.

И, наконец, очень важна четкая система контроля, поощрений и наказаний. Наша система построена "сверху вниз" - то есть работу отделов контролируют директора департаментов и курирующий заместитель председателя правления. Наиболее важные вопросы, касающиеся проблем квалификации сотрудников и их лояльности, периодически выносятся на оперативки топ-менеджмента, где принимаются принципиальные решения. Предложения о поощрениях или наказаниях обычно исходят от руководителей департаментов. До сведения сотрудников решения доводятся на локальных оперативках в каждом отделе. Таким образом, с одной стороны, у нас нет неких "дворцовых тайн", а с другой - на обсуждение уходит меньше времени и сил.

Тем не менее, каждый месяц на общем собрании банка каждый имеет возможность высказать свои предложения или, скажем, сомнения, в правильности тех или иных решений. Такие собрания очень полезны, они обеспечивают "обратную связь" и помогают коллективу развиваться.

Мы - одна команда

Надо сказать, что небольшому банку обычно присуща открытость: ведь здесь все на виду - и рядовые работники, и топ-менеджеры. Существует, разумеется, и разграничение по должностям, и субординация - но в маленьком банке проще создать и сплотить команду. Уверена, только такой, командный подход может обеспечить успех в бизнесе, так же, впрочем, как и в любом деле.

В команде нет "незначительных людей", смысл ее в том, что каждый на своем месте делает часть общего важного дела. Здесь не проходит принцип: "пришел - сделал - ушел", как в модных когда-то временных коллективах. Сейчас на смену этому вахтенному методу пришла ставка на долговременные отношения, на постоянную команду.

Только ведь не работой единой коллектив живет, и популярные сейчас во многих компания корпоративные мероприятия - вовсе не дань моде, а еще один способ поднять дух команды, укрепить корпоративную культуру, может быть, даже поменять мироощущение.

Этим же целям служит и наш Корпоративный кодекс. Это, если хотите, своего рода "правила игры". Разрабатывая свой "свод законов", мы постарались исключить все лишнее: двусмысленные трактовки и нереальные требования. Мы приняли кодекс не для красоты, а для работы. Поэтому и описаны в нем обычные, рабочие ситуации, возникающие в повседневной жизни банка. Есть ведь поговорка о том, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но для этого надо как минимум иметь представление об "уставе". Вот мы и старались своим сводом правил уберечь новичка от возможных ошибок, включив в него даже такие детали, как длительность рабочего дня, форма одежды, правила поведения в офисе, при приеме на работу, по отношению к клиенту, требования к дисциплине и многое другое.

Е. Умудумова,

исполнительный директор

"Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2005 г.