"Экономический эффект от ребрендинга появится не сразу" (интервью с М. Умаровым, руководителем службы по связям с общественностью ОАО "ВымпелКом") (Н. Ростова, "Консультант", N 23, декабрь 2005 г.)

"Экономический эффект от ребрендинга появится не сразу"
(интервью с М. Умаровым, руководителем службы по связям
с общественностью ОАО "ВымпелКом")

Ситуация на рынке и общественное мнение по ряду вопросов постоянно меняются. Компании просто необходимо за этим следить и стараться соответствовать новым условиям. В том числе периодически менять фирменный стиль. Однако всегда ли это стоит делать кардинально? О рисках и окупаемости ребрендинга рассказывает Михаил Умаров, руководитель службы по связям с общественностью ОАО "ВымпелКом".

- Михаил, какие бы Вы могли выделить главные риски ребрендинга?

- Главный риск, на мой взгляд, связан с возможным отторжением изменений ключевыми аудиториями. Возьмем, например, сотрудников компании. Они проработали и прожили со старым фирменным стилем долгое время, и их лояльность к нему была высока. Соответственно убедить их в том, что перемены нужны, оправданны и целесообразны - наверное, самая сложная и важная задача. Ведь сотрудники общаются с клиентами и являются интерфейсом компании с внешним миром, от них во многом зависит репутация фирмы. Если сотрудники не поверят в изменения, у компании очень мало шансов достичь поставленных целей. Поэтому мы, например, готовили специальную презентацию для персонала, делали ряд публикаций в корпоративной газете на тему взаимоотношений с клиентами и о том, какую роль играет бренд в современном мире, и т.п. Своим мнением о происходящем сотрудники могли поделиться на специальном форуме в Интернете. Не меньшее внимание в процессе ребрендинга мы уделяли другим аудиториям - СМИ, аналитикам, экспертам рынка...

- Расскажите об этом поподробнее...

- Новый фирменный стиль может быть не принят профессиональным сообществом и прессой. А от того, что скажут лидеры мнений, во многом зависит общественная точка зрения. Например, одно упоминание о том, что компания совершает неудачный шаг, может на долгие годы закрепиться в сознании потребителей как стереотип. Поэтому необходимо работать с этой аудиторией, проводить конференции, экспертные встречи, круглые столы, рассказывать об изменениях в компании. Тем же экспертам, которые не смогут посетить мероприятия, стоит по почте разослать информационные материалы.

- С какого же момента лучше начинать работать с различными "рисковыми" аудиториями?

- Это зависит от выбранной стратегии. Можно постепенно информировать аудиторию о ребрендинге, а можно - одномоментно. Мы, например, выбрали для себя второй подход. Профессиональное сообщество, пресса, наши партнеры, дилеры узнали о ребрендинге в один день. Мы подготовили масштабную программу коммуникаций. Информирование происходило по целевым аудиториям. То есть коммуникация была единая, но, например, доставкой сообщений для дилеров занималась дирекция по продажам. Так как сотрудники и особенно руководители подразделений компании были напрямую вовлечены в процесс запуска нового образа компании, то, естественно, их мы известили о переменах заранее.

- Сколько времени у Вас ушло на подготовку мероприятия, и кто ей занимался?

- На подготовку ребрендинга ушло около года. Была создана специальная рабочая группа, в которую входили представители практически всех подразделений компании - маркетинга, PR, HR, службы по работе с клиентами, дирекции по продажам... Безусловно, инициатором и локомотивом проекта был маркетинг, но так или иначе вовлечена в процесс была практически вся компания.

- Группа и сейчас продолжает работать?

- Нет, группа работала еще несколько месяцев после запуска. Но сейчас в ней отпала необходимость. Все задачи, которые перед ней стояли, были выполнены. Текущие вопросы ребрендинга, его оценка, различные исследования осуществляются в рамках подразделений маркетинга и других профильных подразделений.

- Делаете ли Вы промежуточные исследования о том, как идет процесс ребрендинга?

- Да, мы каждый месяц проводим мониторинг, смотрим отношение потребителей к изменению нашего фирменного стиля, оцениваем эффективность рекламных компаний. Получая обратную связь, мы можем вовремя скорректировать свои действия. Например, первая серия рекламных роликов у нас оказалась не очень успешной, поэтому мы оперативно разработали новую рекламную компанию на ТВ, которая была принята рынком гораздо лучше.

- Михаил Юрьевич, давайте теперь поговорим об окупаемости мероприятия. Что закладывается в стоимость ребрендинга?

- Затраты на разработку фирменного стиля, различные исследования, опросы и мониторинги, расходы на переоформление офисов, новую упаковку продукции и содержание рабочей группы по проекту. Все, конечно, зависит от специфики компании.

- А риски?

- Наша компания, например, в сумму ребрендинга напрямую риски не закладывала. Хотя, как я отмечал, мы их учитывали. Прежде всего при подготовке программы коммуникаций.

- Смена фирменного стиля - всегда большие затраты. О каких суммах может идти речь?

- Я не скажу, что мы намного вышли за рамки обычного бюджета на рекламу. В остальном те затраты, которые мы бы не понесли, если бы ребрендинга не было, составили около 2 миллионов долларов.

- Как оценить эффект от ребрендинга и сколько должно пройти времени, чтобы можно было говорить о каких-либо первых результатах?

- Комплексный эффект ребрендинга является отложенным во времени и часто проявляется опосредованно. О первых итогах ребрендинга имеет смысл говорить не ранее чем через полгода, о более серьезных - не ранее чем через год.

В итоге ребрендинг, конечно, влияет на выручку компании, но судить об этом можно лишь по косвенным показателям. Например, мы проводим опросы и смотрим на такие факторы, как уровень осведомленности и уровень позитивного и негативного восприятия бренда, изменение восприятия бренда по рациональным и эмоциональным факторам. Чуть позже об эффективности ребрендинга можно будет судить по уровню оттока клиентов из компании, проценту приверженных абонентов, то есть тех, которые не только пользуются нашими услугами, но и готовы их рекомендовать своим знакомым. Исходя из этих показателей, мы проводим анализ. Можно, например, ориентироваться на бенч-маркинг, посмотреть на ситуацию у конкурентов. Предположим, у конкурента, который по основным показателям сопоставим с вашей компанией, уровень лояльных клиентов в течение полугода практически не менялся и составил 20 процентов. В другой компании в течение этого полугода он увеличился, например, с 19 до 24 процентов. Учитывая то, что вторая компания полгода назад провела ребрендинг, можно сделать соответствующие выводы. В конечном итоге самый лучший показатель для сравнения - деньги. Какая компания больше зарабатывает, эффективнее тратит, имеет выше доход с абонента. Это главное. Но здесь всегда нужно помнить о влиянии других факторов. Например, выручка зависит и от маркетинговой активности, и от сезонных факторов, и от макроэкономической ситуации в целом.

- На Западе об успехе ребрендинга судят после того, как проведена оценка стоимости бренда...

- Да, в последнее время это стало актуальным и для России. Совсем недавно международная консалтинговая компания Interbrand Group опубликовала первый рейтинг наиболее успешных российских брендов. Соответственно стоимость каждого попавшего туда бренда была выражена в конкретных цифрах. Таким образом, после ребрендинга компании также могут посмотреть, насколько изменилась стоимость бренда, и исходя из этой динамики делать вывод об успехе мероприятия. Но и здесь, на мой взгляд, можно говорить лишь о косвенном анализе. Ведь есть и другие, более сильные факторы, влияющие на стоимость бренда. Например, если на рынке изменятся технологии, это обеспечит некий дополнительный приток доходов в индустрию в будущем, капитализация вашей компании и стоимость бренда возрастут.

Беседовала Н. Ростова,

эксперт "Консультанта"

Формула оценки ребрендинга

Олег Чернозуб,

управляющий партнер компании "V-RATIO":

"Ребрендинг, как и любая другая инвестиционная программа, может и должен рассматриваться в терминах окупаемости инвестиций и влияния на стоимость бизнеса. По сути, ребрендинг означает отказ (полный или частичный) от "старого" бренда в пользу "нового" или обновленного. С точки зрения экономического анализа подобной программы необходимо рассмотреть четыре важнейших фактора, влияющих на ее эффективность:

1. Размер бюджета на реализацию программы.

2. Величину дополнительных выгод, обычно возникающих в краткосрочном периоде в силу увеличения интенсивности рекламно-информационного давления на покупателей.

3. Стоимость бренда на момент начала программы (стоимость "старого" бренда).

4. Стоимость бренда на момент завершения программы (стоимость "нового" бренда).

Формула оценки величины экономической добавленной стоимости будет выглядеть так: EVA = (4 - 3) + (2 - 1).

Разумеется, все элементы формулы следует выразить в приведенных величинах.

К сожалению, подобный анализ - явление пока довольно редкое, и чаще всего решения о проведении ребрендинга принимаются на интуитивном уровне".

"Переоценка брендинговых ценностей"

Ирина Соловьева,

региональный представитель Interbrand Zintzmeyer & Lux AG:

"Сегодня в России термин "ребрендинг" очень широко используется. Ребрендингом называют все - от добавления двух цветных полосок на вывеске до смены имени. Более того, я абсолютно уверена в том, что Россия сейчас лидирует по количеству компаний, проводящих в настоящий момент ребрендинг.

Я призываю более корректно обращаться с этим термином. Для нас ребрендинг - это не только изменения в визуальной составляющей бренда, но прежде всего в стратегической. Меняется самое главное - ценности, свойственные бренду.

На зрелых рынках ребрендинг обычно связан со слияниями и поглощениями. Причины же российского ребрендинга в том, что бизнесмены начали понимать ценность бренда, решили подойти к работе с этим активом и управлению им профессионально. То есть в нашей стране происходит своего рода "переоценка брендинговых ценностей", к чему я отношусь позитивно.

При проведении ребрендинга предпринимателям стоит учитывать связанные с ним риски. Наибольшую опасность, на мой взгляд, представляет тот момент, когда потребители утрачивают связь с брендом, он перестает быть им понятным. В такой ситуации его место может занять бренд конкурента. Поэтому чем более организованно произойдет замена, чем быстрее потребители поймут, зачем она нужна, тем меньше опасностей для компании".

"Консультант", N 23, декабрь 2005 г.