Анализ экономической эффективности работы отделения платных услуг в муниципальной поликлинике (О.Б. Чертухина, С.Л. Гусева, "Менеджер здравоохранения", N 11, ноябрь 2005 г.)

Анализ экономической эффективности работы отделения платных услуг
в муниципальной поликлинике

Значительное сокращение государственного финансирования медицинской помощи в нашей стране за последние два десятилетия привело к резкому ухудшению ее доступности и качества для широких слоев населения. Неудовлетворительные бюджетные ассигнования ставят перед руководителями лечебно-профилактических учреждений вопрос поиска дополнительных источников доходов. Финансовых средств на оплату медицинской помощи недостаточно у государства, но они есть у населения страны (Яковлев Е.П., Подольцев А.Л., 2004 г). Сегодня активное привлечение этих средств как основного внебюджетного источника финансирования здравоохранения может позволить успешно решать задачи повышения эффективности работы медицинского персонала, обеспечения технологического обновления лечебно-диагностического процесса, перехода к рациональному управлению ресурсами внутри учреждения и, в конечном итоге, к решению проблемы обеспечения качества медицинской помощи.

Имеющийся опыт работы муниципальной Городской поликлиники 6 г. Самара (2000-2004 гг) показал важность и целесообразность создания условий для увеличения объема внебюджетных источников финансирования.

В 1996 г. на базе Городской поликлиники N 6 (ГП 6), обслуживающей 45 000 территориального населения, было образовано хозрасчетное отделение для оказания дополнительных медицинских услуг населению. Штаты отделения насчитывали не более 10 - 15 единиц врачебно-сестринского персонала, работавшего исключительно по совместительству.

С 1996 по 2000 гг доходы от указанных услуг преимущественно являлись дополнительным источником заработка для ограниченного контингента сотрудников и не играли существенной роли в структуре доходов учреждения в целом.

С конца 2000 г. по настоящее время имеет место интенсивный рост объемов медицинской помощи, оказываемый за счет личных средств граждан и финансов предприятий. (2001 г - 3,8 млн. руб., 2002 г - 4 млн. руб., 2003 г - 7,9 млн. руб., 2004 г - 12,1 млн. руб.) - Рисунок 1.

Рис. 1. Динамика доходов от предпринимательской деятельности за 2000-2004 г.г.

С целью организации эффективного управления производством "платных" медицинских услуг и активного продвижения поликлиники на рынке медуслуг административным аппаратом поликлиники был проведен подробный анализ ситуации, сложившейся на рынке платных услуг г. Самара.

Учитывались факторы:

- емкость рынка;

- платежеспособность клиентуры;

- уровень конкуренции;

- запросы потенциальных клиентов;

- изучение цен "спрос-предложение".

Произведена рыночная сегментация.

Выявлены 4 основных сегмента рынка:

1. Физические лица

2. Корпоративные клиенты

3. ДМС

4. Соплатежи к услугам ОМС.

Каждый сегмент оценивался с точки зрения перечисленных выше факторов, а также прибыльности его на рынке, существенности и финансовых рисков.

Результатом анализа явились следующие выводы:

- Необходимость расширения работы с корпоративными клиентами как наиболее прибыльный, существенный и малорисковый вид услуг. Емкость сегмента рынка неограниченна, следствием является активизация развития услуг ДМС.

- Необходимость расширения видов услуг, освоение новых технологий, в первую очередь, пользующихся повышенным спросом у населения, предоставляемых на базе нашего учреждения.

- Предложение качественных медицинских услуг на фоне применения ресурсосберегающих технологий, сокращения издержек.

- Необходимость улучшения сервисности обслуживания.

- Определяющая роль личностного фактора - квалификация и коммуникабельность медицинского персонала.

По этим направлениям и была сосредоточена деятельность администрации и сотрудников платного отделения поликлиники.

Учитывая низкую отраслевую рентабельность (5-15%), мы не могли использовать заемные средства для приобретения оборудования и ремонта помещений, которые к 2000 г во многом исчерпали свой ресурс. Рассчитывать приходилось только на собственные оборотные средства, но исторически сложившаяся высокая доля заработной платы не позволяла выделить значительные ассигнования на первых этапах становления платного отделения.

Рис. 2. Динамика штатного расписания отделения по оказанию платных услуг за 2001-2004 г.г.

Существенным фактором для активизации работы явилось не только расширение штатного расписания платного отделения (Рисунок 2), но и увеличение доли так называемого прочего персонала: это менеджеры и экономисты, юрисконсульт, работающие только на платное отделение. Безусловным пусковым моментом для отделения явилось выделение в штатном расписании поликлиники отдельной ставки сначала заведующей отделением, а затем заместителя главного врача по платной медицине. Благодаря разумной политике внутреннего маркетинга удалось достигнуть удовлетворенности персонала (теперь уже не совместителей, а штатных сотрудников) трудом: существенно повысилась заработная плата, возросли возможности профессионального роста, значительно изменились рабочие условия и удовлетворенность пациентов качеством оказываемых услуг.

Рис. 3. Динамика развития платных услуг

Возвращаясь к необходимости расширения видов платных услуг, можно проследить динамику количества предлагаемых услуг (Рисунок 3) в поликлинике в 2002 - 2004 гг: в целом по поликлинике количество услуг увеличилось с 298 наименований в 2002 г до 621 в 2004 г.

Результатом интенсивной работы отделения явился не только рост доходов, но и абсолютный и структурный рост прибыли предприятия (Рисунок 4). Фактически прибыль за 2004 г составила 2100000, что составляет около 18% от доходов (против 16800руб. в 2002 г.).

Рис. 4. Динамика прибыли от предпринимательской деятельности

При анализе структуры расходов отделения (Рисунок 5) прослеживается тенденция увеличения ассигнований на ремонт здания и приобретение оборудования и автотранспорта (ремонт производился не только в собственных кабинетах платного отделения, но и в общеполиклинических кабинетах). Некоторое уменьшение доли заработной платы в структуре расходов 2004 г произошло за счет перевода ряда специалистов на окладный принцип выплаты зарплаты, вместо тотально сдельного в предыдущие годы. Существенной является доля расходов на медикаменты, в связи с расширяющимися возможностями дневного стационара и использования дорогостоящих препаратов.

Рис. 5. Структура расходов прибыли

Хочется отдельно остановиться на организации персонифицированного учета и мониторинга состава пациентов, имеющих место в организации работы платного отделения в течение последних двух лет. В ГП 6 разработан унифицированный наряд-заказ (Рисунок 6), включающий многочисленные данные не только для финансового, но и статистического анализа, маркетинговых исследований, внутриучрежденческого ранжирования специалистов.

                           /--------------\

           /--------------|    Пациент   |-------------\

           |               \--------------/              |

    /--------------\               |               /-----------\

    | Кассовый чек |               |               | Квитанция |

    \--------------/                              \-----------/

                          /--------------\              

           \---------------|     Касса    |--------------/

                           \--------------/

                           /--------------\

                           |  Наряд-заказ |

                           \--------------/

                           /--------------\

                           |     Врач     |

                           \--------------/

                           /--------------\

                           |   Экономист  |

                           \--------------/

                           /--------------\

                           |    Отчеты    |

                           \--------------/

Рис. 6 Схема движения наряд-заказа

Виды ежемесячных отчетов:

- Финансовые:

1. Отчеты по выполнению финансового плана;

2. Отчеты по направлениям на платные услуги внутри поликлиники;

3. Отчеты для начисления заработной платы.

- Статистические:

1. По социальному положению, возрасту, полу.

2. По прикреплению полиса;

3. По количеству посещений.

- По услугам:

1. По услугам внутри отделения;

2. По каждому коду услуги

3. Отдельный учет по добровольному медицинскому страхованию.

Благодаря формированию аналитических таблиц на основе исходных данных наряд-заказа формируется регистр обслуживания пациентов. Ежемесячное подведение итогов работы отделения позволяет определить как ближайшую, так и перспективную стратегию развития, выделить приоритетные направления и недостатки, премировать передовых специалистов.

Хочется обратить внимание на экономическую выгоду от фактического выделения специалистов - платников из общеполиклинического штата. В течение последних двух лет преимущественное большинство специалистов платного отделения нашей поликлиники не только имеют выделенные часы для работы с платными пациентами, но и полностью выведены из штата ОМС. Это дает возможность более качественного обслуживания пациентов, уделения им повышенного внимания и возможности квалифицированного предложения других дополнительных платных услуг. Нами осуществлен мониторинг приема больных различными специалистами: выявлена определенная закономерность в отношении степени удовлетворенности пациентов медобслуживанием от времени, которое выделялось на приеме.

Не претендуя на безошибочность ценовой политики нашего учреждения, хочу отметить на исключение демпинговых цен со стороны финансово-экономической службы ГП 6. Калькуляция цен включает все реальные затраты и разумную (в пределах 25%) рентабельность. В политике с корпоративными клиентами придерживаемся гибкой системы скидок в зависимости от численности пациентов и объема заказываемых исследований. В случае конкурентной борьбы по ценам, мы не снижаем их ниже минимально выгодной для предприятия, а находим себе другую клиентуру (емкость рынка вполне позволяет осуществлять эту политику). В течение последних 4 лет были только 4 случая отказа от наших услуг по причинам более высоких цен, чем у конкурентов. Мы работаем на качество, собственную репутацию, полностью отвечая за профессиональность и подлинность выданной документации, гарантированный уровень сервиса. Клиенты нас ценят и годами пользуются нашими услугами, несмотря на порой более экономически выгодные предложения конкурентов. Главное ориентироваться на потребителя и его запросы. Тем более, что в последние годы все больше появляется не только физических лиц, но и руководителей коллективов, готовых адекватно платить за качество услуг, заказываемых для себя и своих сотрудников.

Положительная динамика ресурсных и финансовых показателей работы ГП 6 в течение последних 4 лет, дает основание считать, что муниципальные амбулаторно-поликлинические учреждения (при условии предоставления им определенной степени хозяйственной самостоятельности) могут и должны быть конкурентными на рынке медицинских услуг. Привлечение же средств платных услуг, как дополнительного источника финансирования здравоохранения, устойчивая тенденция увеличения их доли в структуре консолидированных доходов поликлиники (Рисунок 7) может обеспечить, как компенсаторный механизм, бесперебойную и эффективную работу первичной медико-санитарной помощи.

Рис. 7 Структура консолидированного дохода

Литература:

1. Тарасов Ю.И. Экономическая эффективность использования финансовых средств, полученных от предпринимательской деятельности. "Экономика здравоохранения" N 3, 2004 г.

2. Скоморохова Т. На подступах к добровольному страхованию, или все еще ищем эффективную модель. "Главврач" N 5, 2004 г.

3. Вялков А.И. Финансово-экономические механизмы повышения эффективности системы здравоохранения. "Главврач" N 2, 2005 г.

4. Яковлев Е.П., Подольцев А.Л. Современные тенденции расширения хозяйственной самостоятельности ведомственных медицинских организаций в условиях рыночной экономики. "Экономика здравоохранения" N 8, 2004 г.

5. Яковлев Е.П., Подольцев А.Л. Маркетинговое исследование рынка как основа поиска дополнительных источников финансирования. "Экономика здравоохранения" N 9, 2004 г.

О.Б. Чертухина,

д.м.н., руководитель Управления здравоохранения г. Самара

С.Л. Гусева,

гл. врач ММУ ГП 6 г. Самара

"Менеджер здравоохранения", N 11, ноябрь 2005 г.