"Риск-менеждмент с... ручным управлением" (интервью с М. Матовниковым, генеральным директором компании "Интерфакс Центр экономического анализа") ("Банковское дело в Москве", N 1, январь 2006 г.)

"Риск-менеждмент с... ручным управлением"
(интервью с М. Матовниковым, генеральным директором
компании "Интерфакс Центр экономического анализа")

Принято считать, что российская банковская система прошла за 15 лет путь, на который наши более развитые коллеги потратили полтора века. Принято гордиться этим, что абсолютно правильно. Не грех, однако, помнить, что при таких-то скоростях никак не могла не возникнуть определенная специфика, которая существенно влияет как на восприятие, так и на применение принятых в мировой банковской практике норм и механизмов. С позиции этих особенностей мы и попросили взглянуть на внедряемый повсеместно риск-менеджмент Михаила Матовникова.

БДМ: Насколько серьезно риск-менеджмент в западных банках отличается от отечественной практики, и к чему это может привести?

- Отличий много, а главное, они носят объективный характер, и если этого не учитывать, вряд ли, думаю, можно сегодня ответить на коренной вопрос: что могут дать российскому банку предлагаемые или даже частично внедренные системы управления рисками, а чего - не могут дать по определению?

Начнем с элементарной подмены понятий. То, что в российских банках сплошь и рядом называют риск-менеджментом, на самом деле - кризис-менеджмент. Потому что задачи, которые на практике приходится решать нашему риск-менеджеру, очень часто исходят из того, что заведомо высокий уровень риска приходится принимать как данность, и на основе этого выстраивать систему минимизации вероятности банкротства банка. Согласитесь, это принципиально разные вещи: одно дело, когда риск-менеджмент (как это принято в мировой практике) корректирует организацию бизнеса с целью максимизации прибыли, и совсем другое - когда минимизирует вероятность банкротства.

И дело не в том, что в России не понимают этих различий, просто у нас не так много банков, которые могут позволить себе именно риск-менеджмент. Но остальные-то не могут ведь просто взять и уйти с рынка, потому что их жизнь тяжела. Нормой для них стало умение выживать. Привлекая для этого различные компенсирующие механизмы, построенные прежде всего на "отношениях". Поэтому когда риск-менеджер вполне обоснованно предлагает на кредитном комитете свое заключение, нередко упирается в короткую фразу зампреда: "Все верно, но у нас с этим клиентом хорошие отношения...". Фактор "хороших отношений" играет в процессе управления приоритетную роль, так как позволяет в случае банкротства клиента узнать об этом раньше других, а то и получить свои средства в первую очередь. А коль скоро так, то и система управления рисками у нас выстраивается примерно по такой схеме: риск-менеджер делает то, что может, а потом приходит топ-менеджер и "подкручивает" систему до работоспособного состояния.

БДМ: Иными словами, в сегодняшних российских реалиях риск-менеджмент невозможен?

- Отчего же, у нас есть 3050 банков, которые могут опираться на риск-менеджмент для управления бизнесом, а не просто для того, чтобы показать красивую картинку рейтинговому агентству. Но важно понимать, что даже классной системе, внедренной в партнерстве с серьезной международной компанией, какие-то вещи у нас пока не по силам. И поэтому существенную часть времени необходимо закладывать на абсолютно ручное управление банком.

Во-первых, нормальный риск-менеджмент в качестве аксиомы требует низкого риска на одного клиента. Потому что если на крупнейшего заемщика приходится 25% капитала, вероятность банкротства такого банка близка к вероятности банкротства одного заемщика. Значит, на практике это нужно учитывать: разворачивать реальные возможности банка (в том числе, "фактор отношений"), заготавливать системы быстрого реагирования, и тогда шансы получить с банкрота деньги, реализовав, к примеру, залог, существенно повышаются.

Второй существенный момент - масштабы бизнеса. Размер в данном случае имеет значение. Даже если банк работает в рознице и имеет на самом деле низкий риск на одного клиента, его собственная критическая масса очень важна - чтобы противостоять внешним негативным воздействиям, связанным с изменениями экономической среды, операционным рискам стратегического характера и т.д.

И, безусловно, возможность полноценного риск-менеджмента появляется только в тех ситуациях, когда банк на протяжении длительного времени реализует одну и ту же стратегию. Практика же большинства банков показывает, что их стратегии меняются по мере того, как появляются все новые замечательные идеи: сегодня модно розничное кредитование, ипотечное, автокредитование, потом инвестиции в недвижимость: Когда бизнес-модели постоянно меняются, и банку все время приходится работать в новых для себя отраслях, риск-менеджмент просто не поспевает, не справляется даже с элементарным осмыслением специфики новых направлений деятельности.

БДМ: И тем не менее, риск-менеджмент в российских банках появляется. Где, на ваш взгляд, он все же возможен и при каких условиях?

- С точки зрения инструментария риск-менеджмента проблема проблем - возможность реального использования количественной оценки. Только после этого появляется риск-менеджмент, а не кризис-менеджмент.

Но возьмем, к примеру, кредитный риск. Парадокс в том, что полноценной статистики кредитных рисков все еще нет, хотя банков, работающих на рынке 15 лет, предостаточно. У них есть статистическая база, они могут к ней обращаться, апеллировать, в частности, к опыту 1998 года. Но опыт 98-го вообще-то неприменим к практике 2005-го - макроэкономическая система совсем другая, а что еще более важно - сменились заемщики. Крупные, пережившие с банками кризис 1998 года, как правило, уже несколько лет кредитуются за рубежом. Другие выросли, третьи вышли в новые сектора рынка: А в результате, примерно половина клиентской базы банка - новые заемщики. И мы опять возвращаемся к проблеме отсутствия необходимых данных.

Классика жанра - рынок потребительского кредитования. Все понимают, что за сегодняшним бумом неизбежно последует кризис. Так было во всех странах, значит, будет и в России. У нас есть несколько лидеров в этой области, и все они пользуются едиными в своей основе механизмами оценки рисков, но результаты имеют принципиально разные. То есть, в секторах, где риск-менеджмент жизненно необходим, применяются разные его модели. А значит, на первый план выходит качество этих систем, их способность адекватно воспринимать сегодняшние реалии.

Еще классический пример - управление ликвидностью. Как ставится задача при выстраивании системы управления ликвидностью в западном банке? Главное - минимизировать вероятность того, что, например, банку потребуется обратиться за кредитом к центральному банку. Потому что выдаются они по слишком высоким ставкам, и в результате прибыль может серьезно упасть.

Другое дело у нас. Во-первых, система нормативов по управлению ликвидностью построена очень странно: есть ФОР, а отдельно - норматив ликвидности, и кроме того, еще ряд параметров. Но это бы полбеды, главное - это самое кредитование со стороны ЦБ как кредитора последней инстанции для подавляющего большинства недоступно. Остается утешиться, что для России это общее правило: кредиты у нас дают тем, кому они не слишком нужны.

Рыночные риски. Во многих банках уже созданы передовые даже по западным меркам системы управления этим риском, которые выглядят очень хорошо. Однако, например, на практике в такую систему заложено, что рынок не может упасть больше чем на 10% за 3 дня. Но вот арестовали Ходорковского - и рынок упал на 10% за 2 часа. Такое у нас происходит примерно раз в два года. И если эту систему построить правильно, то есть с учетом наших реалий, лимит на рынок акций у какого-то банка должен быть примерно 35 млн., а у них - $50 млн. Потому что такая бизнес-модель:

БДМ: Выходит, отечественная банковская система до настоящего риск-менеджмента пока не дозрела. Но процесс, как говорится, уже пошел. Что в этих условиях непременно нужно сделать банкам и без чего о системе риск-менеджмента говорить нельзя?

- В том, что процесс пошел, думаю, больше плюсов, чем минусов. Если же говорить о том, что сегодня можно и нужно сделать, попробую выделить наиболее важные, как мне кажется, моменты.

Убрать внутри банка конфликты интересов. К сожалению, не каждый банк может себе это позволить, особенно те, кто входит в банковские или иные группы и решает задачи группы, а не банка отдельно.

Установить процедуры принятия решений, и в их рамках формализовать принятие решений. Это не значит, что нужно подробно прописывать все до мельчайших деталей, но определенная формализация совершенно необходима. Ее главная задача - снизить роль субъективных решений, чтобы они возникали лишь там, где действительно необходимо. Попросту говоря, субъективный фактор должен появляться в самом конце, а не в начале процесса принятия решения.

И самое, быть может, важное в этом списке - нормальный внутренний контроль. Потому что даже в банках, где вроде бы было все внедрено, вдруг выясняется, что "...у нас в петербургском филиале залог украли..."

Даже если для моделей управления рисками время еще объективно не наступило, строить их все равно нужно. Нужно учиться говорить на этом языке, стараться как можно глубже себя понять. А еще - хотя бы эпизодически привлекать сторонних экспертов. Потому что системы риск-менеджмента рождаются и развиваются в банках, как правило, в очень закрытом режиме, и в результате в какой-то момент неизбежно начинают отставать. А если риск-менеджмент возглавит сильный и талантливый человек, система может, наоборот, очень быстро усложняться, становясь системой в себе. Что тоже плохо, потому что соответствия между сложностью системы и результатом уже нет, и получается искусство ради искусства.

БДМ: А как вы оцениваете место и роль высшего руководства банка в создании системы риск-менеджмента?

- От первых лиц по определению зависит то, как будет организовано дело. Отсюда их роль и место. Но в данном случае хотел бы особо выделить риски, за которые непосредственно отвечает высший менеджмент.

Я не склонен соглашаться с оценкой некоторых экспертов, что для российской банковской системы наконец-то закончился тяжелый период и дальше начинается стабильное развитие, хотя тоже будет непросто. Думаю, что сейчас мы вступаем в период, который окажется гораздо более трудным, чем все, что уже пережито. Мне довелось поработать с одним польским банком. На вопрос "Какая у вас сейчас маржа?" они ответили: 2%. А какую ожидаете на будущий год? Отвечают: 1%. В принципе, снижение маржи на 1% нам знакомо, а вот снижение ее за год вдвое - дело новое и очень неприятное. Как объяснили поляки, снижение маржи происходит по двум причинам: во-первых, конкуренция иностранных банков, а во-вторых, растет Либор. То есть, их спрэд катастрофически сужается, причем одновременно за счет снижения доходов и роста процентных издержек.

Именно здесь и возникает главная проблема - проблема стратегического риска. У тех 30 банков, которые могут себе позволить риск-менеджмент, бизнес уже состоялся. И ошибки в сфере управления рисками, скорее всего, не поставят банк на грань существования. А вот для остальных ошибка в выборе стратегии вполне может оказаться фатальной.

Правда жизни состоит в том, что выбора-то особого у банков нет, всем им приходится сейчас идти по лезвию бритвы. Возьмем для примера понятную всем коллизию: банк решил нормально продаться иностранному инвестору. Такая стратегия вынуждает его отказываться от целого ряда направлений бизнеса или шагов, которые могли бы обеспечить ему самостоятельное существование. В итоге, через короткое время он окажется перед дилеммой: либо его покупают, либо он уходит с рынка. Стратегически все вроде бы правильно, но если покупатель не найдется, то, как говорится, извините...

И так жестко ситуация складывается на многих сегментах рынка. Взять то же автокредитование. В каждом московском автосалоне покупателя встречают представители сразу нескольких банков, которые борются между собой за этот единственный, по сути, кредит. То есть, образовалась острая конкуренция за один канал продаж. И когда в таких условиях какой-то банк предлагает ставку на полпроцента меньше, это приводит не к перераспределению клиентов внутри ниши, не к гладкой конкуренции, когда, манипулируя ставками, мы подбираем себе определенный контингент, - а к конкуренции на выживание. Либо вы включаетесь в войну ставок и удерживаетесь на рынке, либо вы его покидаете. Аналогичное положение в потребительском кредитовании и на многих других сегментах. Размер банка в связи с этим приобретает особое значение: есть у вас возможность влиять на рынок - вы на нем остаетесь, нет - увы...

Сегодня мы наблюдаем только предпосылки такой коллизии. Разовьются ли они в полноценный сценарий, зависит от того, какие решения примут ключевые игроки рынка: Сити-банк, ВТБ, Сбербанк, и даже еще не появившиеся на российском рынке иностранные банки. Но уже сегодня для большинства участников рынка принципиально важно, что ключевые для их судьбы решения зависят не от них. И даже не от общей конъюнктуры, которая более или менее одинаково давит на всех, а от вполне конкретных конкурентов, их интересов и позиции.

Вот почему для средних банков стационарный вариант развития (что они будут развиваться с приростом по 25% в год) крайне маловероятен. Сегодня как раз велика вероятность того, что конкуренция выйдет на совершенно новый виток. И ответственность за будущее банков ложится на тех, кто принимает стратегические решения.

В связи с этим чрезвычайно важно уяснить для себя те риски, которые в ближайшее время останутся вне контроля банков.

Прежде всего, процентная маржа. В основных сегментах рынка ключевые игроки могут сегодня диктовать какие угодно условия. Если по данным Moody's, обычный для частных банков рейтинг - В1, а крупнейшие государственные уже ушли на уровень А2, легко понять, что разница в стоимости заимствований сопоставима со спрэдом российских банков. Это значит, что банки, имеющие рейтинг А2, реально могут установить ставки, которые выдавят всех остальных с рынка. Разумеется, на практике они могут этого не делать - чтобы не снижать собственную рентабельность. Но могут и сделать. И что произойдет в действительности, никто сегодня сказать не может.

О каналах продаж мы уже говорили, о размере, который имеет значение, тоже. Стоит, пожалуй, упомянуть о том, что многие сегменты до недавнего времени считались чуть ли не бесспорной вотчиной малых банков. Сейчас на эти сегменты вышли средние и даже некоторые крупные банки, так что спокойная жизнь здесь закончилась, и многим малым банкам, боюсь, места вскоре не останется.

Основная проблема в том, что каждый банк свою стратегию для себя выстрадал. А некоторые - выстроили с помощью крупных международных консультантов. Это большая серьезная работа, которую нельзя не ценить. Беда в том, что нередко хороша такая стратегия только, если смотреть на нее изнутри. Совершенно ясно: когда стратегии копируют друг друга, реализуются в одно и то же время на одних и тех же рынках, результат непредсказуем - кто-то преуспеет, а кто-то нет.

В заключение еще раз повторю: в ближайшее время, на мой взгляд, российские банки в очередной раз столкнутся с неизведанными прежде трудностями и коллизиями. Чтобы оптимально пройти этот этап, нужно, полагаю, очень серьезно проанализировать свою стратегию. И исходить при этом не только из собственных желаний и возможностей, но и из реальной ситуации на рынке.

"Банковское дело в Москве", N 1, январь 2006 г.