К изменениям всегда готов? Концепция "пяти сообщений" (М. Мурашов, "Кадровый менеджмент", N 1, февраль 2005 г.)

К изменениям всегда готов?
Концепция "пяти сообщений"

Текущая деятельность и развитие компаний связаны с модификацией бизнес-процессов и внедрением прогрессивных технологий, а все чаще - и со слияниями и поглощениями. Однако у сотрудников часто возникает впечатление, что преобразования носят скорее временный характер и вскоре будут пройдены и забыты. В этом виновата вовсе не инертность работников, а их собственный опыт, демонстрирующий, что многие преобразования - это всего лишь плохо продуманные решения, предназначенные для временного латания дыр. В результате после нескольких неудачных опытов убедить коллектив в том, что очередная программа - действительно то, что нужно компании, становится практически невозможно. Такая ситуация печальна вдвойне, так как любое преобразование уже само по себе вызывает у персонала тревогу и напряжение.

За последние десятилетия на Западе было разработано множество моделей изменений, сопротивления и готовности к ним коллектива. Многие из них пересекаются и имеют схожие характеристики, но лишь некоторые отвечают на наиболее важные вопросы, которые обычно задают сотрудники.

Одна из таких методик - концепция "пяти сообщений" - была разработана в 1999 году А. Арменакисом (А.A. Armenakis), С. Харрисом (S.G. Harris) и Х. Филдом (H.S. Field).

Созданию метода Арменакиса предшествовали многолетние исследования, так что он стал объективным результатом изучения готовности сотрудников к изменениям. Как правило, изменение рассматривается как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному: готовность, принятие и осуществление; размораживание, движение и замораживание; окончания, переходы и новые начала. Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является тем поворотным механизмом, который сообщает успех всему предприятию.

До того как применять компоненты методики, проводник, или агент, перемен должен осознать, что организационные преобразования - это не механические действия, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение группы сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, надо принимать во внимание тот факт, что готовность к изменениям - это состояние как каждого сотрудника в отдельности, так и группы в целом. В любые сложные времена (а период перемен, безусловно, к таковым относится) люди ищут ответы на вопросы, которые ставит перед ними поведение окружающих. Таким образом, успех изменений зависит от эффективности коммуникации со всеми членами коллектива. Отметим и еще один важный фактор успешности изменений - адекватность сообщений, которые доводятся до коллектива, и честность, с которой это делается. Модель предлагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации - уверенность в своих силах (self-efficacy), принципиальную поддержку (principal support), расхождения (discrepancy), соответствие (appropriateness) и личную привлекательность (personal valence).

Концепция "пяти сообщений" для создания готовности к изменениям

Сообщение	Определение	Ключевые вопросы
Уверенность в своих силах	Убежденность в способности всех и каждого сделать изменение успешным	Можем ли мы это? Будет ли это работать?
Принципиальная поддержка	Способ, которым управляющие поддерживают измене- ние	Идет ли менеджмент на контакт? Верят ли уп- равляющие в изменение?
Расхождения	Разница между реальным и идеальным состоянием	Зачем нужно изменение?
Соответствие	Правильная реакция, понимание разницы между реальным и идеальным состоянием	Почему именно это из- менение?
Личная привлекательность	Определяет внешние и внутренние выгоды от изменения	Как это отразится на мне?

Уверенность в своих силах определяется авторами методики как оценка сотрудником и коллективом своих способностей к выполнению тех или иных заданий. "Мы это сможем (или не сможем)" - вот мысль, которая в значительной мере определит успех преобразований. С уверенностью в собственных силах связана готовность сотрудника к преодолению трудностей, борьбе со стрессом и достижению поставленных целей. Более того, оценив свои силы, сотрудник выберет только те виды деятельности, в которых он надеется на успех. Особенно важна самооценка в период преобразований. Под влиянием стрессовой ситуации низкая самооценка приводит к тому, что сотрудник "отгораживается" от происходящего вокруг, преувеличивая сложность задач. В свою очередь, такое поведение приводит к новому витку стресса, превращая этот процесс в циклический. В данном случае внимание работника будет сосредоточено не на путях эффективного решения проблем, а на собственных сомнениях. И наоборот - высокая уверенность в своих силах позволит ему сосредоточиться на новых задачах и путях их решения.

На данных наблюдениях основывается социальная теория обучения. Согласно ей, сотрудники, опираясь на свой опыт (в данном случае - преобразований), приходят к выводу о том, оптимистично ли или пессимистично им относиться впредь к новым задачам. Однако часто во время изменений работники сталкиваются с незнакомыми им обязанностями. Именно в этом случае им необходимо помочь в обретении уверенности в своих силах. Для этого проводники перемен могут формулировать реальные задачи, показывая сотрудникам, как они могут повысить свой шанс на успех. Формирование чувства уверенности - первый шаг на пути достижения организацией готовности к преобразованиям.

Внутренние коммуникации до начала изменения

Нельзя	Необходимо
Обсуждать изменение в негативном тоне	Повсюду рассказывать о новых возможностях, к которым приведет изменение
Плохо отзываться о компании	Предлагать помощь коллегам
В личной беседе говорить совсем не то, что публично	Узнавать у сотрудников, как лучше подготовить- ся к изменению
Не выполнять свои обещания или выполнять их небреж- но	Демонстрировать уверенность в будущем
Проводить секретные совещания	Поддерживать открытую и честную обратную связь
	Поощрять содержательные беседы об изменении

Принципиальная поддержка. При проведении изменений часто упускается из виду тот основополагающий факт, что сотрудники не существуют по одиночке - они активно взаимодействуют с людьми вокруг себя. Персоналу необходимы предсказуемые взаимоотношения и стабильные рабочие обязанности. Данный фактор становится еще более заметным в период перемен: сотрудники обращаются за примером поведения к коллегам, к формальным и неформальным лидерам. В модели "пяти сообщений" принципиальная поддержка означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь намеченных преобразований. Значительное количество исследований и многолетний практический опыт подтверждают, что успех любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями. Поэтому сотрудники будут внимательно присматриваться, поддерживают ли преобразования их коллеги и лидеры коллектива. В случае отрицательного ответа реформы вызовут повышенное сопротивление.

Расхождения и соответствие. Компонент, который называется расхождениями, - это попытка проводника перемен продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением вещей и желаемой ситуацией. Коллектив не может разделять мнение руководства о необходимости перемен, не видя текущих проблем. Точно так же, если сотрудникам будет казаться, что предложенные способы решения обозначенных проблем не являются лучшими, то перемены не будут поддержаны. Дж. Коттер (J. Kotter), признанный гуру перемен, описывая этапы проведения преобразования, выделяет необходимость продемонстрировать коллективу несоответствие внешней и внутренней бизнес-среды, т.е. те же расхождения. Модель "пяти сообщений" вдобавок предусматривает демонстрацию правильности того, что проводимые изменения - единственно верная тактика преодоления этого несоответствия. Итак, расхождения и соответствие должны предъявляться коллективу одновременно. В результате персонал сможет ответить на два важных для себя вопроса: "Зачем нужны перемены? Почему именно такие перемены?".

Внутренние коммуникации во время изменения

Нельзя	Необходимо
Избегать всего нового и не давать хода претворению реформ в жизнь	Чаще задумываться о будущем
В личных беседах ругать изменение	Объяснять, как изменение повлияет на повсе- дневную жизнь
Делать вид, что вы не видите изменения - как будто его вовсе нет	Вносить свой вклад в решение вопроса
Предостерегать коллег от участия в разработке и внедрении изменения	Узнавать, какие новые знания и умения могут потребоваться в будущем, и пытаться подыс- кать соответствующий тренинг
	Искать возможностью развить новые способно- сти и ускорить свой профессиональный рост

Личная привлекательность. Сотрудники иногда понимают, что организации требуются перемены, чувствуют силы для их осуществления и даже верят в то, что данные изменения - именно то, что нужно компании. Однако если они не видят личной выгоды, которую им принесут преобразования, то настоящей вовлеченности в этот процесс не будет. Личная привлекательность - это процесс оценки сотрудниками желательности преобразований с точки зрения собственного благосостояния. Если последствия изменений покажутся им потенциально опасными, то персонал начнет саботировать их.

Внутренние коммуникации после изменения

Нельзя	Необходимо
Избегать результатов изменения, бояться применять новые средства и участвовать в процессах	Закреплять результаты изменения при поддерж- ке коллег и подчиненных
Заверять коллег и подчиненных, что использовать новые средства и процессы не так важно и не серьезно	Помогать бизнесу достигать целей изменения
Когда перед вами встают новые задачи и проблемы, применять старые методы их решения	Избегать применения старых методов
Обращать внимание только на проблемы, вызванные внедрением изменения, чтобы показать ошибочность последнего	Помогать решать проблемы, возникающие во время внедрения изменения

Однако если реформы будут рассматриваться как шанс улучшить свою жизнь, то сотрудники приложат все силы для их реализации.

Подведем итог сказанному выше. А. Арменакиc, С. Харрис и Х. Филд отмечают, что "цель сообщений - создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований". В том случае, когда сотрудники готовы к изменениям, они включаются в процесс, а их сопротивление сводится до минимума. Сопротивление может возникнуть в том случае, если у персонала складывается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.

Рекомендуемая литература

Armenakis, A.A., & Harris, S.G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15, 169-183.

Armenakis, A.A., Harris, S.G.,&Feild, H. S. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change interventions. Research in Organizational Change and Development, 12, 97-128.

Armenakis, A.A., Harris, S.G., & Mossholder, K. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, 1-23.

Coch, L., & French, J. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512-532.

Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73, 59-67.

М. Мурашов

"Кадровый менеджмент", N 1, февраль 2005 г.