Четырнадцатая онлайн-консультация на тему "Системное обучение персонала" ("Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2005 г.)

Четырнадцатая онлайн-консультация на тему
"Системное обучение персонала"

С 7 по 11 февраля 2005 года на сайте www.hrm.ru прошла четырнадцатая онлайн-консультация, посвященная построению системы обучения в компании. На вопросы членов клуба HRM отвечал Андрей Громов (компания MTI).

Как грамотно диагностировать потребности в обучении?

Для грамотного диагностирования потребностей в обучении, то есть для определения, каких сотрудников компании и чему нужно обучать, необходимо иметь четкое представление не только о целях компании, но и о бизнес-технологиях, разработанных в вашей организации, о моделях корпоративных компетенций сотрудников компании. Бизнес-обучение направлено на ликвидацию разрыва между знаниями и навыками, которыми сотрудники обладают сейчас, и теми, которыми они должны владеть, чтобы соответствовать компетенциям на своей позиции.

Как правильно организовать систему обучения в молодой компании?

Системное корпоративное обучение отличается от просто обучения по заявкам тем, что оно соответствует единой концепции, предусматривает участие сотрудников всех уровней и связано со стратегией и текущими задачами развития организации.

Если в компании учат много, но на основе сбора заявок от сотрудников по принципу "кто бы чему бы хотел поучиться", это не системное обучение. Целесообразность повышения квалификации каждого сотрудника должна определяться единым центром и соотноситься с задачами подразделения в рамках общей стратегии организации, а также плана развития работника.

Если сотрудники на занятиях получают знания в области новейших технологий продаж, управления и так далее, а их руководители не имеют о них ни малейшего представления и никак не способствуют их применению на рабочем месте (а иногда даже препятствуют этому), то такое обучение тоже нельзя назвать системным. Руководители всех уровней должны обеспечивать эффективное выполнение задач, стоящих перед их подразделениями, а значит, содействовать освоению современных методов работы.

Системное обучение - это реальный инструмент реализации стратегии компании. Поэтому для постановки и успешной работы системы необходимо начать с взаимодействия с первыми лицами компании. Это лучше делать в форме совещания, на котором менеджеры определяют цели системного обучения исходя из стратегических целей компании. В соответствии с ними разрабатывается структура учебного плана и содержание курсов.

Как правильно сделать рациональный выбор провайдера внешнего обучения по соотношению "цена/качество"?

Одна из ключевых концепций, лежащих в основе идеи управления тотальным качеством (TQM), это идея о внутренних потребителях. Она исходит из представления о том, что каждый человек в организации является как потребителем, так и поставщиком, и поэтому должен учитывать качество товаров и услуг, как получаемых, так и поставляемых им. Защитники концепции управления тотальным качеством в виде аргумента приводят следующее утверждение: если качество не является характерной чертой, свойственной всем подразделениям организации, и если оно не стало частью культуры, вряд ли внешний потребитель получит качественные товары или услуги.

Вывод очевиден: не существует "приемлемого качества", а также не существует соотношения "цена/качество". На что же ориентироваться? Прежде чем ответить на этот вопрос спросите себя: "За что я готов заплатить большие деньги?" Правильно, за решение больших проблем! Малые проблемы - малые деньги, большие проблемы - большие деньги, а качество во всех ситуациях должно быть самым высоким. А дальше все просто: ответьте себе, только честно, какие проблемы вы собираетесь решить с помощью корпоративной системы обучения, насколько вы осознали, что освоение современных бизнес-технологий всеми сотрудниками организации является неотъемлемой частью успеха. И после этого решите, сколько и за что вы собираетесь платить.

Как правильно организовать тендер среди провайдеров?

Первый шаг - выбрать провайдера, который способен:

Помочь в создании стройной концепции развития компании через обучение на всех уровнях компании

Осуществить это обучение

Если мы руководствуемся вышеперечисленными критериями, то требования к партнеру по обучению сформулировать достаточно просто:

1. Партнер должен проводить широкий спектр тренингов, охватывающий различные области деятельности.

2. Тренинговые программы должны быть основаны на передовых бизнес-технологиях, адаптированы к российской ситуации и нацелены на формирование проактивного отношения.

3. Партнер должен иметь опыт построения внутрикорпоративных систем обучения, которые обеспечивают:

Достижение стратегических целей компании

Передачу и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации

Внедрение современной системы управления

Формирование единых корпоративных ценностей

Повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом

Как выбрать из многообразия тренингов тот, который будет раскрывать вопрос обучения персонала не только с психологической, но и с практической точки зрения?

Для этого сначала необходимо различить тренинги личностного роста (психологические тренинги) и тренинги, направленные на отработку бизнес-навыков. Бизнес-тренинги ориентированы на повышение эффективности работы руководителя или сотрудника в рамках стоящих перед ним задач (существующих как сегодня, так и в перспективе) в русле общей стратегии компании. Для правильного выбора бизнес-тренингов необходимо иметь четкое представление не только о целях компании, но и о бизнес-технологиях, разработанных в организации, о моделях корпоративных компетенций сотрудников компании.

Как оценить эффективность обучения и рассчитать ROI, если финансовая информация является закрытой и показатели эффективности компании не установлены для каждого конкретного отдела?

Методика оценки эффективности построена на принципе, что расходы на обучение являются не затратами, а инвестициями. Подсчет эффективности проводится по следующему алгоритму:

1. Определяются основные компетенции, на развитие которых направлен тренинг.

2. Проводится оценка сотрудников по этим компетенциям до тренинга.

3. Проводится повторная оценка сотрудников по этим же компетенциям после тренинга через 1,5-3 месяца.

4. Подсчитываются расходы на проведение тренинга, в которые входят:

Стоимость обучения

Транспортные расходы

Командировочные расходы

Аренда помещения

Недополученная прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте

5. Подсчитываются доходы - разница в оценках по компетенциям, выраженная в финансовых показателях. Например, в тренинге "Работа с клиентом" отрабатывалась такая компетенция, как работа с недовольными клиентами, которая измеряется количеством жалоб. Финансовое выражение этой компетенции рассчитывается следующим образом:

"Среднее время на работу с одной жалобой" х "Оплата труда занятых в этой работе сотрудников" х "На количество жалоб" х "Среднее значение недополученной прибыли из-за ухода клиента или предоставления бесплатно дополнительных услуг или дополнительных скидок". Результат следует записать в расходы. Доход является разницей финансового выражения данной компетенции после тренинга и финансового выражения этой же компетенции до тренинга. Совокупный доход от тренинга является суммой доходов по каждой развиваемой в тренинге компетенции.

6. Подсчитываем эффективность тренинга по формуле ROI (Return on Investment - возврат инвестиций) по формуле

     /----------------------------------------\

     |ROI = (доход - расходы)/расходы х 100%. |

     \----------------------------------------/

7. Критерии оценки:

Ниже 20% - недостаточная эффективность

20-30% - стандартная эффективность для компаний, имеющих устойчивое положение на рынке

100% и более - необходимая эффективность для быстро растущих компаний, стремящихся к захвату рынка.

В некоторых областях рынка существуют свои собственные стандарты эффективности инвестиций.

Есть ли специальная литература по построению системы обучения в компании?

Вопрос построения системы обучения достаточно широко освещается в специализированных журналах. Из книг - П. Сенге "Пятая дисциплина".

Прим. ред.: о построении системы обучения персонала можно также прочитать в книге Дмитрия Куприянова, Елены Лурье и Марины Пахомкиной "Обучение персонала" из серии "Путеводитель по кадровому менеджменту" (издательство Begin Group).

"Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2005 г.