Путь наверх открыт всем (А. Рягузов, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2005 г.)

Путь наверх открыт всем

"За последние два десятилетия изменились и путь, ведущий к директорскому креслу, и качества людей, способных его преодолеть", - пишет журнал Knowledge@Wharton.

Когда Эдварда Д. Брина (Edward D. Breen)в июле 2002 года назначили председателем и генеральным директором Tyco International, один из журналов иронично заметил, что ему "не пришлось долго махать крыльями", чтобы подняться на такую высоту. Действительно, путь Брина стал альтернативой старым неписаным правилам, по которым кресло директора полагалось занимать только воспитанным в самой компании элитным кандидатам. Выпускник далеко не самой престижной школы, Брин строил свою предыдущую карьеру в других компаниях. Он получил предложение возглавить мощный промышленный конгломерат Tyco International в возрасте 46 лет.

Трейси М. Френд (Tracey M. Friend), одна из ведущих директоров по персоналу международной компании EDS, во время собеседования на должность управляющего инвестициями рекрутинговых служб обнаружила, что ее предпринимательский опыт оказался большим преимуществом. До прихода в EDS в августе прошлого года 35-летняя Френд, выпускница University of Florida, сумела создать, развить и продать собственную компанию, которая специализировалась на подборе персонала и тренингах для сотрудников. По ее глубокому убеждению, "открывать двери помогают навыки и способности, а не ученые степени ведущих университетов".

В июле 2003 года 48-летний Эд В. Флауэрс (Ed W. Flowers)получил должность старшего вице-президента по персоналу компании по производству одежды Russell Corp., которая располагается в Атланте. До этого момента он и не предполагал, что станет руководителем в компании, где он раньше не работал.

"Сегодня продвижение по службе напрямую зависит от результатов труда", - считает Флауэрс, выпускник University of North Carolina, ранее работавший руководителем HR-департамента в международной кондитерской компании Merisant, расположенной в Чикаго. Карьерный рост, по его мнению, "не происходит на пустом месте и не является итогом внезапного просветления в сознании".

Прощай, человек организации

Директор Center for Human Resourcesшколы Wharton Питер Капелли (Peter Cappelli)и профессор мадридского Instituto de Empresa Моника Хамори (Monika Hamori) провели совместное исследование, в котором они проанализировали и сравнили компании, входившие в списки Forbes 100 в 1980 и 2001 годах. В результате своей работы они нашли массу подтверждений предположению о том, что за последние два десятилетия изменились и путь, ведущий к директорскому креслу, и характеристики людей, способных этот путь преодолеть. И представители бизнеса вроде Брина, Френд и Флауэрса вне всяких сомнений служат тому живым примером.

В двух словах тенденцию можно объяснить так: сегодняшние руководители моложе, среди них гораздо чаще встречаются женщины и гораздо реже - выпускники университетов "высшей лиги". Нынешним топ-менеджерам удалось добраться до директорского кресла намного быстрее, чем их предшественникам, - на целых 4 года по сравнению с периодом двадцатилетней давности. К моменту вступления в должность их стаж работы в компании не превышал пяти лет.

"Начиная с 50-х и вплоть до конца 70-х годов двадцатого века руководители крупнейших корпораций Америки были очень похожи друг на друга, - пишут Капелли и Хамори. - Они были "людьми организации" и примером для всех сотрудников". Само их существование было неразрывно связано с компанией, ставшей их первым работодателем. Всю жизнь они постепенно поднимались по служебной лестнице, а затем уходили на пенсию. Карьера в бизнесе в те времена изначально строилась на предположении, что ее развитие возможно только внутри компании.

Как пишет Капелли, словосочетание "Человек организации" ("Organization Man") впервые употребил редактор журнала FortuneУильям Уайт (William H. Whyte), опубликовавший в 1956 году книгу под этим названием. К слову сказать, она переиздается до сих пор. В те времена вопрос "Зачем руководителю уходить из своей компании?" звучал, по меньшей мере, необычно и потому свежо.

В ходе дальнейших исследований выяснилось, что в эпоху "человека организации" руководители покидали "насиженные места" лишь тогда, когда достигали предела своего карьерного роста в компании. Однако, как пишут Капелли и Хамори, уже в 70-х годах появились явные признаки того, что ситуация меняется: "В нашем исследовании мы решили рассмотреть карьеру руководителя под микроскопом, чтобы не упустить мелкие, но важные детали".

В одной из своих последних публикаций Капелли признался, что все еще не может подобрать название своей новой модели - корпоративного руководителя новой формации. Однако есть две вещи, в которых он уверен на все сто процентов. Во-первых, эта модель в обозримом будущем останется актуальной и неизменной. Капелли также заметил, что поскольку в исследовании принимали участие компании из списка Fortune 100, то есть наиболее консервативные представители корпоративного мира, "у них было больше возможностей и шансов сохранить традиционную модель карьеры в организации". Учитывая то, что эти крупнейшие международные работодатели, законодатели мод в своем сегменте рынка, за последние двадцать лет пережили серьезные изменения, то "по всей вероятности реформы в корпорациях меньшего размера окажутся гораздо масштабнее". И хотя 45% руководителей 2001 года попадают под классификацию "пожизненных" работников (в авторской терминологии "lifters"), достаточно сравнить эти цифры с показателями 1980 года (54%), чтобы стало ясно, что бизнес меняется довольно сильно. Процент "пожизненных" руководителей в молодых компаниях, основанных менее 30 лет назад, и того меньше - здесь их всего 17%. Во-вторых, новая модель строится на предположении, что сегодня ценятся навыки иного рода, чем только исключительная преданность работодателю.

Причем "бизнесмен в сером костюме, человек без имени или индивидуальности, который всегда остается частью организации" в эту модель явно не вписывается. Сегодня выигрывают те, кто способен сделать карьеру именно благодаря индивидуальности. Существует соблазн заявить, что сегодня востребованы профессионалы с выдающимися заслугами. Однако здесь же появляется вопрос: а как отличить выдающиеся заслуги от всех прочих? Согласно новой модели, все равно преимущества имеют те, кто производит впечатление истинного профессионала.

В своей работе Капелли и Хамори пишут: "На процесс изменения карьеры руководителей влияет и изменение размеров, возраста, структуры и сферы деятельности компаний, входящих в список Fortune 100". Лишь 26% компаний из списка Fortune 100 1980 года сумели сохранить место в нем к 2001 году. Также определенную роль сыграло и развитие сферы услуг. Особенно впечатляет то, что доля промышленных компаний сократилась с 17 до 1%, а число компаний, предоставляющих различные услуги, напротив, возросло с 0 до 17%.

Компании все чаще строятся по горизонтальному принципу. Профессиональные обязанности современных руководителей очень отличаются от тех, которые имели место двадцать лет назад. Не все компании сохранили прежнюю должностную иерархию, но в большинстве остались три главных уровня: уровень генерального директора и члена совета правления, уровень главного вице-президента (EVP) и уровень вице-президента (VP). По данным сравнительного анализа, численность персонала высшего и среднего звена снизилась (с 27,8 до 22,8% и с 65,1 до 59,3% соответственно), а третий уровень расширился (с 7,1 до 17,8%).

Компании организуются по разным принципам, поэтому их руководители располагают различными перспективами карьерного роста. "Очевидно, что работа в растущей компании имеет большие преимущества. Руководители имеют больше шансов на продвижение в динамичных компаниях, поэтому, если вам предложили работу, то до принятия окончательного решения стоит выяснить, не переживает ли в данное время рассматриваемая вами организация период стагнации. В сравнительно молодых компаниях быстрое продвижение по службе возможно потому, что они растут и чаще других проводят подбор талантливых менеджеров со стороны".

Скорость роста зависит и от отрасли. В 2001 году двумя самыми перспективными областями были признаны оптовая торговля и финансовые услуги. Причем в 1980 году в этих сферах даже не было достаточно крупных компаний, чтобы войти в список Forbes 100. Капелли удалось обнаружить, что и в 1980, и в 2001 годах быстрее достигнуть вершин удавалось в тех компаниях, которые переживали структурные изменения. Например, в 2001 году руководители компаний по производству стали потратили на развитие карьеры в среднем чуть больше 23 лет. Эта сфера как раз пережила кризис из-за неэффективных слияний и реструктуризации. "Дело в том, что неразбериха рождает возможности, - говорит Капелли. - Многие оказываются за бортом, и вы можете занять их место".

Путь до директорского кресла для внутренних сотрудников также приобрел новые черты. В 70-х самым коротким он был в области маркетинга, но сегодня гораздо перспективнее работать в сфере финансов. (В 80-х финансы также были в числе самых перспективных областей деятельности, но им не уступали консалтинг и управление персоналом.) Путь финансиста останется самым удачным выбором для будущих директоров до тех пор, пока сообщество инвесторов не потеряет своего близкого к безграничному влияния на бизнес.

"Когда-то руководители самых влиятельных компаний были выпускниками одних и тех же элитных образовательных учреждений", - пишут авторы исследования. За 20 лет процент выпускников университетов Лиги плюща снизился на четыре пункта (до 30%), а число выпускников государственных alma mater выросло на 16 пунктов (до 50%). Что касается магистерской степени, то особенно заметен рост числа выпускников программ МВА и юридических школ.

По мнению Капелли, не последнюю роль в процессе этих изменений сыграли компании по подбору руководящего персонала. Все эти 20 лет хедхантинг определял условия рынка и одновременно сам подстраивался под них. Реагируя на определенную тенденцию, он развивается в определенном направлении, тем самым ускоряя ее. Ирония в том, что сегодня многие рекрутеры жалуются на то, что у их кандидатов сегодня совершенно нет опыта работы. Невозможно оценить руководителя при отсутствии у него послужного списка. "Я уверен, что работа только в одной компании - негативный фактор", - считает Франклин Д. Марстеллер (Franklin D. Marsteller), консультант по поиску руководителей компании Spencer Stuart. "Переход из одной компании в другую - это плюс". Однако, по мнению Марстеллера, рекрутеры не влияют на изменение рынка. - Мы лишь отвечаем на желания клиентов, не создавая тенденций. Сегодня все смотрят не на родословную, а на результативность труда. Эд Брин - прекрасный тому пример. До того, как мы его рекомендовали на должность исполнительного директора в Tyco, он был восходящей звездой в Motorolla".

А. Рягузов

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2005 г.