Сбалансированная система показателей в компаниях холдингового типа (А. Гершун, "Финансовая газета", N 9, март 2006 г.)

Сбалансированная система показателей в компаниях холдингового типа

В настоящей статье мы рассмотрим несколько специфических проблем, которые возникают в процессе внедрения сбалансированной системы показателей в компаниях холдингового типа, а также на предприятиях с несколькими департаментами.

Как показывает практика, в компании со сложной структурой внедрять сбалансированную систему показателей (ССП) необходимо на всех уровнях управления, а не только на верхнем. При этом часто возникает ситуация, когда разобраться, кто конкретно будет отвечать за достижение определенных показателей на том или ином уровне, очень сложно. Во многих случаях ответственным буквально за все оказывается генеральный директор. Если он является еще и владельцем компании, то ему приходится принимать на себя ответственность за достижение стратегических целей предприятия.

ССП помогает решать управленческие задачи на уровне не только генерального директора, но и менеджмента, вплоть до руководителей отдельных подразделений. Однако подразделения во многих компаниях разделены по так называемому продуктовому, или рыночному, принципу: два или несколько департаментов выполняют схожие функции по продаже аналогичных товаров на различные рынки. Перед такими предприятиями встает задача синергии подразделений.

Создание единой CRM-системы

Ни для кого не секрет, что при отсутствии достаточного уровня автоматизации клиент может работать не с компанией в целом, а с тем или иным менеджером. Это чаще всего происходит в отраслях сферы услуг: консалтинг, недвижимость, торговля, дистрибуция и т.д. На первый взгляд, ситуация парадоксальная: клиенты больше доверяют конкретному менеджеру, а не компании в целом, несмотря на то что они были привлечены рекламой всей компании. Естественно, что в случае ухода менеджера из компании, компания может лишиться и части клиентов. Данную проблему можно решить с помощью ССП.

На практике часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда у компании отсутствует единая клиентская база. Из-за этого клиент даже не знает, что может получить дополнительную услугу в соседнем подразделении компании. Это приводит к дублированию функций в подразделениях, выполнению не свойственных им задач.

В данном случае в стратегической карте компании могут появиться две цели: увеличение клиентской базы и улучшение взаимодействия подразделений. Под каждую из этих целей вводятся дополнительные показатели, стимулирующие обмен клиентами между подразделениями. Например, деятельность каждого подразделения и компании в целом измеряется по таким показателям, как приток клиентов в базе (для учета можно использовать небольшую CRM- или ERP-систему) и взаимодействие каждого подразделения с клиентами других департаментов, т.е. количество услуг, оказанных клиенту "чужого" подразделения. Руководители разных подразделений могут даже согласовать между собой так называемые cross-вознаграждения, когда за услуги, оказанные клиенту другим департаментом, менеджер, который с ним работает, получает дополнительное вознаграждение. При этом клиент закрепляется за конкретным менеджером подразделения, которое работает с ним больше всех, и начиная с момента введения этих правил всегда числится за этим департаментом.

Параллельно идет работа над тем, чтобы клиент воспринимал в лице конкретного менеджера компанию в целом. Так, в каждый бизнес-процесс вводится требование (контролируемое ССП), согласно которому каждая сделка должна начинаться с введения в единую CRM-базу всех реквизитов клиента и минимально необходимой информации о нем. В дальнейшем эта база используется для учета всех контактов с клиентом, вплоть до проверки на входе в офис.

Кроме того, бизнес-процессы каждой сделки изменяются таким образом, чтобы сделка ассоциировалась с компанией. В процесс продажи или оказания услуг обязательно включается встреча с представителем компании, который, по мнению клиента, ответствен за проведение сделки. Другими словами, сделку ведет не один человек, а несколько. Таким образом, у клиента создается впечатление, что с ним работает команда. С учетом того, что вся информация хранится в единой CRM-системе, удается сделать процесс общения с клиентом индивидуальным. По окончанию сделки вводится обязательная процедура - звонок менеджера клиенту с целью получения информации об оказанной услуге. Помимо прочего этот разговор помогает получать значения для такого показателя ССП, как удовлетворенность клиента. В то же время разрабатывается целый ряд услуг для клиентов других подразделений.

Указанные действия мы проделали в рамках проекта внедрения ССП в одной российской компании. Примерно через два месяца с начала эксплуатации системы был произведен контрольный замер и подведены первые итоги. Так, в компании стал осуществляться обмен клиентами между подразделениями. В дальнейшем она готовилась уже к работе по принципу "одна точка входа": с клиентом будет общаться всего один менеджер по работе с клиентами, а дальше конкретные отделы будут обслуживать те или иные сделки. Таким образом, может быть осуществлена синергия между различными подразделениями.

Декомпозиция ССП на подразделения

Другой сложностью, возникающей при внедрении ССП в компаниях со сложной структурой, является проекция их целей и показателей на показатели подразделений и индивидуальные показатели сотрудников. Так, показатель для компании "количество сделок" на уровне департамента детализируется по количеству услуг, которые были оказаны клиентам каждого подразделения. При этом рассматривается возможность оказания дополнительных услуг, которые могут быть интересны клиентам. В компании, о которой мы упоминали выше, все эти инициативы были реализованы только после тщательного экономического анализа.

Проецируя цели компании, мы зачастую сталкиваемся с тем, что на уровне подразделений утрачивается сбалансированность (как правило, это характерно для вспомогательных подразделений).

В некоторых ситуациях компании (дистрибьюторы, риэлторы) рассматривают в качестве источников денежных поступлений не только клиентов, но и своих поставщиков. Например, когда количество поставщиков ограничено, создается большая конкуренция между дистрибьюторами или дилерами поставляемых услуг или когда часть денежных поступлений связана со скидками, которые предоставляются по итогам сделок, выполненных за год. Приходится параллельно отслеживать успешность работы не только с покупателями, но и с поставщиками, поскольку, если поставщик просто разорвет контракт с дилером, компания может потерять часть бизнеса. Эту ситуацию необходимо учитывать при построении ССП: добавлять к четырем существующим на уровне компании перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) пятую (поставщики) на уровне подразделений. В данных условиях может возникнуть ситуация, когда в ССП на уровне компании имеется четыре перспективы, а на уровне подразделений появляется пятая, связанная с поставщиками.

Мы уже говорили, что проекция ССП на основные подразделения обычно не вызывает серьезных проблем. Проекция же на вспомогательные департаменты практически всегда приводит к нарушению баланса между их целями. Это связано с тем, что подразделения являются затратными и не влияют на достижение многих финансовых целей компании: рост оборота, получение максимальной прибыли. Степень их участия сводится к сокращению или оптимизации собственных расходов.

Для многих вспомогательных подразделений стратегические цели сокращаются. Например, для вспомогательного подразделения, занимающегося эксплуатацией, цель всей компании "повышение качества услуг" формулируется как "качественная работа по удовлетворению заявок других подразделений": решение проблем при эксплуатации, выполнение заявок в срок и т.д.

Вспомогательные подразделения компании должны не только оперативно реагировать на заявки других отделов, но и играть определенную стратегическую роль, предвидя потребности других подразделений и всей компании: в маркетинге, информационных технологиях.

Иногда вспомогательные подразделения могут оказаться генераторами нового бизнеса. Так, ИТ-структура компании может предложить новые стратегии развития того или иного бизнеса, в частности система резервирования авиабилетов, которая используется в США, оформление заказов через Интернет (например, книжные Интернет-магазины). Сегодня наблюдается появление нового бизнеса, связанного, например, с доставкой еды, которую можно заказать через Интернет.

Следует отметить еще один немаловажный факт. Внедрение ССП, как правило, порождает в компании существенные изменения. В приведенном примере для реализации стратегической цели, которая связана со взаимодействием подразделений и переориентацией клиента на компанию, был инициирован целый ряд внутренних проектов. Так, потребовалось внедрить CRM-систему для хранения данных по каждому клиенту, ориентировать менеджеров на работу с новой базой, внедрить новые услуги для клиентов других подразделений, запустить новую систему мотивации. Этот пример прекрасно иллюстрирует "эффект домино", который возникает при внедрении ССП: начав небольшие изменения, компания вынуждена в результате изменить очень многое, выполнить ряд стратегических проектов.

Еще один важный момент: стоимость внедрения ССП, которая, безусловно, зависит от размеров проекта, т.е. количества подразделений, на которые она разрабатывается. Например, если в компании 10 подразделений, в каждом из которых 10 отделов, можно сказать, что для полного перехода компании на ССП нужно ввести 111 систем показателей. Это достаточно большое число, поэтому при разработке проекта необходимо:

предусмотреть параллелизм процессов разработки ССП;

внешним консультантам поручать работу над ССП всей компании и нескольким основным подразделениям.

При проведении проекта консультанты должны активно работать с ССП головной организации, одного основного и одного вспомогательного подразделения. Таким образом, опыт, полученный в процессе внедрения, обобщается и применяется в других подразделениях.

Построение ССП в компаниях холдингового типа

Если компания организована по холдинговому типу - управляющая компания и ряд стратегических бизнес-единиц - следует создавать несколько ССП. Во-первых, у каждого подразделения может быть своя стратегия. Более того, для холдинга потребуется две отдельные системы показателей: для организации в целом и для управляющей компании.

Если на уровне холдинга удается найти синергетический эффект между подразделениями или приобретенными видами бизнеса (в случае вертикальной или горизонтальной интеграции), можно рассматривать все четыре перспективы, которые будут транслироваться на нижний уровень. Если в холдинге отсутствует синергетический эффект (например, одна стратегическая единица занимается добычей нефти, вторая - производством алюминия, а третья - производством и продажей продуктов питания), вполне возможно, что ССП на уровне холдинга будет ограничена одной-двумя целями. Это будут цели из перспективы "финансы", связанные с повышением общей стоимости бизнеса, а также с развитием компании: приобретение дополнительных видов бизнеса или формирование концепции холдинга. При этом в управляющей компании должна быть своя ССП: ее можно рассматривать как вспомогательное подразделение, занимающееся финансовыми потоками, управлением затратами, формированием стратегии. Зачастую во многих холдингах управляющие компании также выполняют функцию централизации вспомогательных подразделений, например подразделение маркетинга или управления персоналом. В этом случае функции холдинга будут вспомогательными - обслуживание нужд дочерних компаний, стратегическое планирование целей бизнес-единиц.

При внедрении ССП обязательно должны происходить процессы, связанные с управлением изменениями, а также осознана необходимость реализации всех проектов, идущих от нее "веером". Кроме того, должно быть четкое видение будущего компании, которое придется прорабатывать "сверху вниз": от руководителей подразделений к руководителям отделов и т.д. И самое главное - необходимо наладить процесс информирования о ходе проекта. Проект не должен проходить вне компании, вне руководителей подразделений и отделов. Показатели не могут быть просто "спущены сверху". Они должны быть осознаны и приняты всеми участниками процесса.

А. Гершун,

управляющий партнер компании Маг консалтинг

"Финансовая газета", N 9, март 2006 г.