"В кризисные моменты нет места для дискуссий"
(интервью с И.Е. Дудником, директором ФТСП)
Интересно было бы услышать ваше определение оппортунизма. Что такое оппортунизм применительно к персоналу, к бизнесу?
- В моем понимании оппортунизм персонала - это отступление от общих договоренностей, правил, от общих целей, устремлений, взглядов, в угоду собственной выгоде, удобству. Часто - это соглашательская позиция, отсутствие собственного мнения, позиций (либо их сокрытие) ради получения дополнительных выгод. "Я ничего не решаю, как скажет руководитель, так и будет" - очень удобная позиция полной безответственности.
Оппортунизм персонала чаще всего приводит к внутреннему увольнению: присутствуя на рабочем месте и формально выполняя свои обязанности, сотрудник не стремится работать с максимальной отдачей, увлеченно, он абсолютно не разделяет ни концепцию, ни целей компании. Ему в принципе может быть совершенно неинтересна та работа, которую он выполняет. Главное для него - отсидеть положенное время, выполнить определенные задания и получить заработную плату. У человека отсутствует внутренняя заинтересованность в результатах своего труда, если они не выражены в денежном эквиваленте, и в этом случае срабатывает принцип минимизации усилий. Мой опыт показывает, что таких людей в крупных компаниях достаточно много. И суть даже не в том, чтобы избавиться от них и набрать новых с "горящим взглядом". Наверное, для маленькой компании, в которой работают 5-50 человек, это возможно. Но когда речь идет о компании в 100, 200 и более человек, вряд ли можно собрать такой коллектив. Да это и непрактично, потому что не каждый человек, кто хочет творчески преобразовывать компанию (либо свое направление), может и умеет это делать. Чаще, имея небольшую группу лидеров, полезнее иметь добросовестных, эффективных исполнителей, не стремящихся к лидерству и преобразованиям, но умеющих хорошо реализовать замыслы и планы лидирующей группы.
Если говорить о менеджменте компании, то, скорее, нужно говорить не об оппортунизме, хотя и это явление имеет место в среде менеджеров, а о расхождении во взглядах, расколе, оппозиции. В этом случае наемный менеджер (либо кто-то из учредителей) перестает разделять цели и задачи, которые были выработаны ранее, или видит и понимает их не так, как остальная часть руководства компании. Происходит это в первую очередь потому, что учредители на начальном этапе находятся в равных условиях, они объединены целью создания эффективной компании. Но по мере того, как они подходят к ее реализации, начинается индивидуализация подходов к дальнейшему развитию компании. На этом этапе все зависит от уровня подготовленности, знаний, стратегического мышления каждого из учредителей. Изначальное равенство при добровольном отказе перехода на вторые позиции, непризнании лидерства кого-то одного приводит к внутренней оппозиции.
Такие кризисы могут преодолеваться несколькими путями: разделом бизнеса, выделением в нем двух мало зависимых между собой направлений, когда каждый из учредителей автономно развивает свое направление. Если это невозможно, то дело, как правило, кончается тем, что один из учредителей может продать свою часть бизнеса второму учредителю либо забрать свою долю активов и уйти. Но отвлечение таких, как правило, немалых средств приводит к тому, что компания сильно меняет позицию на рынке, если вообще не прекращает свою деятельность.
Когда такая ситуация происходит с наемным менеджером, имеющим ограниченный ресурс влияния, то путь у него один: убедить совет директоров или учредителя в своей правоте. В противном случае ему придется смириться и уйти из компании. Иногда в такие кризисные моменты менеджер может стать на оппортунистические позиции. Поскольку "плетью обуха не перешибешь", буду делать то, что скажут, главное, чтобы деньги платили. Примерно так начинает думать часть менеджеров, становясь на позиции исполнителя чужой воли. Об эффективности их деятельности приходится забыть.
Часто руководители хотят, чтобы подразделение или отдел возглавлял человек, способный стратегически мыслить. На самом деле это спорно. Если каждый начальник отдела будет стратегом и станет сам себе ставить стратегические задачи и осуществлять преобразования без взаимодействия с другими, то ничего хорошего из этого не получится. Более того, любой топ-менеджер не застрахован от ошибок, а если таких лиц в компании будет двадцать, то двадцать ошибок, совершенных одновременно, могут привести к краху компании.
Мне кажется, что более прагматична и эффективна ставка не на совокупность сильных и самостоятельных лидеров, а на хорошо подобранную команду, где есть свои лидеры, свои стратеги, где есть сотрудники, которые их добросовестно и эффективно реализуют.
На мой взгляд, компании, умеющие работать планово, чаще выигрывают на рынке, нежели компании, работающие по принципу креативной тусовки, где каждый что-то изобретает и пытается реализовать.
Какие организации чаще теряют бразды управления компанией? Можно ли их как-то типизировать, выделить основные черты?
- Чаще всего теряют управление компании, во главе которых стоят малоэффективные руководители, не умеющие объединять коллектив и управлять им. При этом бытует мнение, что чем более демократичен способ управления компанией, тем выше ее эффективность. Мой опыт показывает, что не совсем правильно выделять в чистом виде демократичный, авторитарный, комбинированный и прочие стили управления. Наверное, с точки зрения обучения студентов это разделение оправданно. Однако любой эффективный руководитель применяет тот или иной метод (стиль) управления в зависимости от ситуации, от тех задач, которые он должен решать. В кризисные моменты нет места для дискуссий.
Попробуйте с коллективом демократично решить, кого надо уволить для того, чтобы сократить фонд оплаты труда и вывести компанию из кризиса. По меньшей мере это будет очень сложным решением. Поэтому ответственность за непопулярные решения берет на себя руководитель, он должен понимать, к чему они приведут, но в то же время жестко и требовательно проводить их в жизнь.
Потеряет управление коллективом руководитель, не понимающий, что ему делать, не умеющий ставить перед сотрудниками конкретные задачи, не способный требовать с сотрудников и контролировать эффективность их выполнения, тот, кто отдает подчиненным на откуп их собственную деятельность.
Кроме того, я знаю много компаний, которые пытались строить внутрифирменные отношения на основе дружеских, товарищеских тусовок. Ничего хорошего из этого не получалось в силу того, что, на мой взгляд, любой человек стремится идти по пути наименьшего сопротивления. Зачем ограничивать себя и приходить на работу к 9.00, если этого не требуют, зачем делать работу сегодня, если можно выполнить ее завтра?
Даже в научных коллективах важна исполнительская дисциплина. Какой бы творческой ни была научно-исследовательская работа, есть определенные сроки ее выполнения, которые нельзя срывать.
Если мы говорим о коммерческой, производственной компании, то это дисциплина, помноженная на дисциплину. Дисциплина труда, дисциплина ума, дисциплина отношений.
Довольно часто управление теряется в очень крупных компаниях, имеющих огромную филиальную структуру в разных городах, удаленных друг от друга, при отсутствии четко регламентированных системных отношений. То, что мы называем бюрократией, в больших компаниях - неизбежное зло. Надо мириться с тем, что без нее обойтись невозможно. Принятие решения о полной самостоятельности филиалов и дочерних организаций или о том, что руководитель должен сам все решать, часто приводит не к повышению эффективности, а к полной потере контроля управления. В таких компаниях бюрократические процедуры выполняют некие контролирующие и организующие взаимосвязи функции, в результате которых становятся понятными общие правила игры.
Я видел молодых руководителей, которые, создавая филиалы в отдаленных городах, находили толковых генеральных директоров и практически отдавали им бизнес на откуп. Когда подбираются вроде бы правильные люди, но им не устанавливаются четкие, строгие правила игры, нет четко построенной системы контроля за их деятельностью, - теряется управляемость. Я не говорю о том, что система контроля должна быть тотальной. Но, к примеру, одна из составляющих эффективности западных компаний - четко прописанные бизнес-процессы, регламенты и пр. В противном случае вы рискуете потерять свой бизнес в этом регионе. Примеры тому есть.
Другое дело, какова степень свободы низовых звеньев. В эффективно работающих компаниях, где сложились устойчивые внутренние системы управления, можно ставить более общие задачи и устанавливать меньше точек контроля. Тем компаниям, которые только складываются, нужно гораздо больше контроля и меньше свободы действий до того момента, пока люди не приобретут нужный опыт и, самое главное, не примут нужные правила игры.
Зачастую руководитель теряет управление своим коллективом потому, что не умеет управлять людьми. Сильный менеджер 80% времени тратит на работу со своими подчиненными, а не на выполнение каких-то специальных профессиональных задач. Если руководитель 90% своего времени занимается анализом бумаг, то он будет в курсе всех событий, но при этом очень плохо управлять сотрудниками, не понимать, что делают его подчиненные и почему все рушится.
Менеджмент - это кропотливая, ежедневная работа с подчиненными, анализ их работы, понимание проблем, которые у них возникают, постановка задач и контроль их выполнения, координация взаимодействия, воспитание своих сотрудников.
Большая проблема заключается еще и в том, что, к сожалению, многие руководители оценивают свою масштабность и значимость по количеству подчиненных, занимаемым площадям, маркам закрепленных автомобилей и пр. При этом зачастую по меньшей мере половина их подчиненных работает крайне неэффективно. Руководитель, вместо того чтобы совершенствовать процесс, начинает множить подчиненных. Возрос объем работы - надо взять дополнительный персонал. А может быть, просто бизнес-процессы нужно оптимизировать, упростить?
Неудержимый рост численности компании приводит к неизбежному сокращению персонала. В периоды, когда компания достаточно благополучна, она набирает персонал, особо не задумываясь над тем, что эти люди будут делать. Когда затраты на персонал становятся критическими, начинается его сокращение, что приводит к внутрикорпоративным проблемам. В этот момент также может теряться управление, поскольку система была неэффективна, и оставшиеся сотрудники плохо понимают, что им делать.
Зачастую можно добиться существенного сокращения штата, если при увольнении сотрудника предложить 50% его оклада поделить между людьми, готовыми взять на себя его функции. Опыт показывает, что почти ? высвобождающихся вакансий исчезают, потому что остающиеся сотрудники готовы брать на себя дополнительные обязанности и эффективно их выполнять.
Еще один способ ограничения роста численности компании - свобода руководителя в комплектовании своего подразделения с жестким ограничением роста ФОТ. Это может быть просто ограничение. Например, ФОТ не более 100 000 руб. Или жесткая привязка к результату подразделения. ФОТ не более 35% от маржинального дохода зарабатываемого данным подразделением. При этом на руководителя могут быть наложены дополнительные ограничения для минимизации контролируемых рисков.
Если персонал начинает сопротивляться изменениям, как минимизировать это сопротивление?
- На мой взгляд, мудро поступают те руководители, которые, прежде чем начинать какие-либо существенные изменения, ставят четкие, понятные цели, объясняют необходимость изменений, а также разъясняют, какие именно изменения необходимо провести, чтобы повысить эффективность работы компании.
Многие руководители считают, что добиться существенного улучшения работы компании можно простой перестановкой сотрудников. Как правило, ничего в работе компании существенно не меняется. Прежде чем начинать любой процесс реструктуризации, надо точно определить цели, которых необходимо достичь. Что мы хотим сделать: упростить систему, повысить прибыльность компании, завоевать рынок? После этого хорошо бы своими силами или с помощью привлеченных консультантов выработать понятную схему бизнес-процессов, которые обеспечат эти изменения, выделить систему показателей, которые позволят контролировать изменения. После этого надо пересмотреть старые штаты, кто из сотрудников в эти условия вписывается, а кто нет. Даже не в силу того, что они плохие сотрудники, а потому, что выпадают их функции либо у них иной менталитет, не позволяющий им работать в новых условиях. Такие люди будут всячески сопротивляться изменениям, так как они просто не понимают их смысла и не принимают их.
В первую очередь стоит обратить внимание на ближний круг, на топ-менеджеров, кто из них способен и хочет изменить ситуацию. На словах могут все, а на деле каждый большой начальник хочет сохранить статус-кво и особенно свой статус и влияние. Если он раньше был влиятельным человеком, а в новых условиях теряет эти привилегии, то неизбежно начинается внутрикорпоративная борьба за сохранение статуса и зон влияния. Постепенно в нее могут быть втянуты все сотрудники реструктуризируемых подразделений, а в сложных случаях и вся компания. Работу по анализу бизнес-процессов и оценке персонала лучше поручить внешним специалистам. Во-первых, свежий взгляд поможет преодолеть стереотипы и увидеть новые возможности. Во-вторых, при оценке персонала привлеченным специалистам больше доверяют и меньше возникает разговоров о предвзятости.
Собственно процесс изменений начинают с того, что доводят информацию о предполагаемых изменениях и причинах их вызвавших до топ-менеджеров компании. С ними обсуждаются цели, задачи, возможные варианты действий. Очень важно понять, что они думают и как они настроены. Насколько они осознают сложность ситуации и необходимость перемен. Пока у топ-менеджмента не будет четкого и ясного понимания, что и для чего делается, начинать изменения бессмысленно. Попадая в ситуацию неопределенности, люди начинают действовать, инстинктивно сохраняя себя и свои преференции.
Начинающиеся изменения порождают огромное количество слухов в компании, которые часто не имеют под собой ничего реального. Если предполагается сокращение персонала, надо открыто сказать о том, что выбрасывать на улицу никого не будут, дадут срок для поиска работы, помогут решить проблемы.
Важно успокоить людей, потому что в ситуации неопределенности первыми искать работу начинают самые толковые. Опыт показывает, что середнячки и те, кто не умеет работать, просто затаиваются и ждут, цепляясь за свою должность до последнего. Чтобы стабилизировать ситуацию, надо довести до людей смысл, цели перемен и ожидаемый результат.
После этого необходимо оценить весь персонал: кто на что способен, кто нужен в процессе изменений, а кто нет. Тем, кто не нужен, необходимо дать возможность достойно уйти из компании. Это, во-первых, нивелирует отрицательные последствия для остального персонала, а во-вторых, создаст определенный социальный имидж компании.
С сотрудниками хорошо бы провести какие-то организующие занятия по отработке взаимодействия в новых условиях, деловые игры. Если мы меняем процесс, неплохо бы провести деловую игру именно по этому процессу. При этом проявятся все слабые места процесса и можно будет заранее понять, что мы регламентировали, а что не получилось. Кроме того, это даст возможность понять сотрудникам их новые обязанности, новый темп работ и то, насколько они хотят работать по-новому. Может случиться и так, что человеку рассказали, ему вроде все понравилось, но когда начинается реальная работа, он понимает, что то, что рассказали, и то, что он реально делает, несколько разные вещи.
Таким образом, компания сама подталкивает людей к проявлению различных форм нелояльности?
- Часто. Если вовремя и правильно довели информацию, это все равно не исключает негативных последствий сокращения штата персонала, перестановок, но, по крайней мере, минимизирует издержки.
Часто мы говорим о лояльности сотрудников по отношению к компании, но очень редко вы встретите понимание учредителями того, что компания должна быть лояльна по отношению к своим сотрудникам. Получается неразделенная любовь: ты должен любить свою компанию, а вот будет ли тебя любить компания, это вопрос. Лояльность формируется взаимным добрым отношением. Если компания относится к тебе с уважением, если ты чувствуешь себя защищенным, то ты будешь любить эту компанию и способствовать ее развитию. Если ты ощущаешь себя просто разменной монетой, то вряд ли будешь испытывать чувства признательности и доверия к такому месту работу.
Вместе с тем каждый сотрудник должен понимать, что он пришел на выполнение определенной работы и должен делать ее как можно лучше. Далеко не всегда мы делаем то, что нам нравится, чаще приходится делать то, что необходимо.
В компании не могут все быть менеджерами, руководителями. Надо быть не только творцом, но еще инициативным, предприимчивым исполнителем чужой воли и уметь это делать.
Поэтому, когда мы говорим о том, что цели работника должны совпадать с целями компании, важно понимать, находятся ли вообще сфера интересов и цели работника в области его предметной деятельности или нет. Например, если сфера интересов сотрудника лежит в области свободного творчества, любая исполнительская работа будет ему неинтересна, воспринимать он ее будет лишь как способ заработать средства для реализации своего творческого потенциала вне работы. Значит, совместить интересы можно только одним способом: дать этому человеку заработать денег.
Однако проблему эффективности труда и, самое главное, желание трудиться одними деньгами не решить. Мы можем привлечь хорошего специалиста на определенных денежных условиях, которые он считает приемлемыми для себя. Но думать о том, что если вы заплатите ему в 2 - 3 раза больше, то он начнет 2 - 3 раза лучше работать, не стоит. Как правило, человек работает так, как умеет. Если он умеет хорошо работать, то он не сможет работать плохо. Деньги не стимулируют эффективный труд. Для меня это решенный вопрос.
Может быть, деньги стимулируют лояльность хороших специалистов?
- И лояльность они не стимулируют, потому что, сколько бы мы ни дали денег, всегда найдется компания, которая даст больше. Видимо, не на деньгах строится лояльность сотрудников, а на возможности самореализации в этой компании, на внутренних взаимоотношениях, на корпоративной культуре, на отношении руководства к людям. Самое чувствительное для людей - это отношение руководителя. Если руководитель вызывает уважение, то от него просто не хочется уходить. И не важно, что тебе предлагают больше денег, тебе здесь комфортно работать. Если ты чувствуешь, что можешь чему-то научиться у своего руководителя, ты платишь ему своим трудом, своей лояльностью. А если ничему не можешь научиться, то это минус руководителю.
Другой вопрос, что сейчас некоторое количество молодых специалистов путают две вещи: навыки эффективной работы, то, что называется симбиозом знаний, навыков, умений и опыта, из которого рождается подлинный профессионализм; и голые знания, которые они получили в учебном заведении. В книгах не все пишут, к сожалению. А многое из того, о чем пишут, - это некие экстрагированные процессы и тенденции. Они есть, но в чистом виде выделить их очень сложно. Чаще всего они встречаются в виде симбиотических связей, когда один процесс влечет за собой другой процесс, и так далее. Когда готовят специалистов в области маркетинга, им плохо преподают психологию управления людьми. А у директора по маркетингу проблем, связанных с маркетингом, 30 - 40%, а 60% проблем связано с управлением персоналом, которое ему преподавали в самом общем виде или не преподавали вообще. Может ли он быть хорошим директором, не умея управлять своим подразделением?
Поэтому руководитель чаще всего ценен не знаниями даже, а опытом работы, опытом управления. Особенно когда дело касается производства, промышленных технологических процессов. Там без наличия здравого смысла и опыта вообще работать очень сложно. Поэтому далеко не всегда эксперименты по переводу любого менеджера на любую должность верхнего уровня удачны. Есть талантливые ребята, которые в состоянии реализовать большинство проектов. Но, читая биографии менеджеров, которые создавали в 90-е годы компании, чаще всего за их спинами мы видим серьезные, весомые фигуры с огромным опытом управленческой работы.
Хотелось бы, чтобы пришло понимание того, что человек должен до своей должности, своего положения дозреть, пройти определенный жизненный и профессиональный путь. Любой менеджер скажет, что основательно разобрался в своей должности через 1,5-2 года работы. Только тогда чувствуешь себя совершенно свободно и уверенно. Став начальником группы, полтора-два года должен поработать, после этого можешь стать заместителем начальника или начальником отдела. Еще полтора-два года работы, после этого можешь стать заместителем директора, и снова полтора-два года. То есть для того, чтобы стать эффективным директором небольшой компании, нужно минимум 8-10 лет. Занять должность, конечно, можно, сколько угодно таких примеров, но быть эффективным - вряд ли. Надо пройти эти ступени развития, сформировать себя. И здесь мало помогут тренинги, которые хороши для того, чтобы выяснить, понять, принять, научиться каким-то техническим приемам выполнения определенных процессов либо разобраться в какой-то ситуации. Чтобы стать менеджером, нужны годы. Поэтому, когда мне говорят, что за три дня готовят менеджеров среднего звена, у меня это вызывает удивление.
А вы слышали мнение, что некоторые руководители используют тренинги как некую проверку персонала на лояльность?
- Как оценку персонала, да. На тренинге можно увидеть, как человек думает, насколько он активен, инициативен. Оценочные тренинги - это нормальное явление.
Проверить лояльность человека на тренинге, наверное, можно, если попросить тренера спровоцировать его на какие-то действия, порочащие компанию, и посмотреть, поведется он на это или нет. Но я считаю, что это крайне некорректный способ проведения тренингов. Как тренер, я никогда не соглашусь на такое предложение. Я могу дать какие-то оценочные суждения по каждому человеку, участвовавшему в тренинге, но говорить о суждениях и высказываниях людей в адрес руководства компании, на мой взгляд, некорректно. Человек в ситуации игры может сказать и сделать многое из того, что не позволит себе в реальной деятельности. Это вовсе не означает, что он будет действовать в реальной жизни именно так.
Иногда руководители, стремясь обезопасить себя от каких-то проявлений нелояльности, в том числе и воровства, начинают использовать различные способы контроля за персоналом. Насколько эффективно работают такие методы на практике?
- К глубокому сожалению, категория "украсть" давно перестала быть нарицательной. Присвоить то, что тебе не принадлежит, не является постыдным для достаточно широкого круга людей. Посмотрите вокруг: большое количество состояний делалось на том, что просто бралось то, что тебе не принадлежит. Пресса приводит такие примеры в изобилии. Сотрудник, который читает в газете, что его босс просто украл предприятие, выбросив людей на улицу, не будет лоялен по отношению к этому предприятию. Он не будет считать, что то, что есть на предприятии, - это неотъемлемая часть состояния этого человека. Более того, говорят, если он ворует, не грех и у него украсть. Этим самым понятие "украсть" девальвировано.
В нашем обществе сильно деформированы нравственные основы. Человеку не прививается идея, что все общечеловеческие ценности обращены к каждому лично. Это одна из больших проблем, которая в ближайшие годы будет только усуг
