"Вовлекайте персонал в проекты" (интервью с Г.В. Рысаковой, зам. генерального директора, директором по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком") ("Управление персоналом", N 13, июль 2005 г.)

"Вовлекайте персонал в проекты"
(интервью с Г.В. Рысаковой, зам. генерального директора, директором
по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком")

УП: Каковы основные направления кадровой политики компании сегодня?

- Проведу небольшой экскурс в историю компании с тем, чтобы понятнее были наши основные приоритеты сегодня. В 2001 году мы начали серьезную реструктуризацию компании: развитие новых услуг, модернизацию сети. На том этапе было очень важно выстроить организационную структуру компании, оптимизировать численность персонала. Сегодня мы не говорим, что это направление уже не актуально, оно остается важным, но приоритеты иные: мы работаем уже не просто над оптимизацией численности персонала, а над оптимизацией соотношения управленцев, технического, вспомогательного персонала и т.д.

Если говорить об актуальных задачах в области управления персоналом, то это в первую очередь управление эффективностью деятельности персонала. Это наша задача номер один. К этому направлению относятся и построение системы планирования и оценки результатов работы сотрудников, структурированной системы оплаты труда и модели развития и обучения сотрудников.

"Ростелеком" рассматривает создание системы оплаты труда, отвечающей современным требованиям, как одну из важных задач, стоящих перед компанией. В 2004 году было принято решение о начале работы по проекту формирования системы должностных уровней, или грейдов. Были всесторонне рассмотрены современные разработки ведущих консультантов в области оплаты труда. На основании этих разработок Дирекцией по организационному развитию и управлению персоналом была сформирована методика оценки должности. Все должности в компании прошли оценку по данной методике, мы изучили рынок оплаты труда в тех регионах, где расположены подразделения компании, сформировали структуры заработных плат согласно нашим исследованиям. В соответствии с результатами мониторинга рынка оплаты труда наша компания сегодня выплачивает конкурентную зарплату.

Необходимо заметить, что определение грейда все-таки относится только к понятию должности. Структура заработных плат при этом учитывает лишь те выплаты, которые носят постоянный характер. Для того чтобы отразить личную эффективность отдельного работника, используются дополнительные инструменты. В нашем случае, для того чтобы повысить заинтересованность работников в достижении результатов, мы разработали систему материального стимулирования. Система учитывает эффективность компании в целом, подразделения, в котором работает или за которое отвечает работник, личную эффективность работника при определении величины бонуса. Бонус выплачивается в зависимости от категории персонала раз в полугодие или раз в год и является (при высоких показателях) весьма ощутимым - до 25% от зарплаты оцениваемого периода. За него стоит бороться.

В рамках корпоративного обучения построена не только система подготовки персонала, но и реализован проект Корпоративного университета. Корпоративный университет - это наше чудное детище. Самой приоритетной программой Университета является программа развития менеджеров среднего звена. Мы выпустили уже четыре группы, на подходе пятая. На мой взгляд, результаты позитивны: порядка 40% сотрудников, закончивших обучение по программе, получили карьерное продвижение в компании за время обучения либо по его окончании. Остальные выпускники находятся в резерве и являются кандидатами на выдвижение. В рамках развития Корпоративного университета в 2003 году стартовала программа "Школа коммерции "Ростелеком", а в прошлом году - "Школа управления проектами". Приоритеты очевидны - существующие и планируемые программы Корпоративного университета интересны и значимы в сегодняшнем развитии компании.

УП: Какова структура управления компанией, учитывая количество персонала, региональную специфику?

- Сегодня в компании работает 25 тысяч человек. Для осуществления эффективного управления выстроена вертикально интегрированная структура, являющаяся, на мой взгляд, действенным инструментом для реализации задач, стоящих перед ОАО "Ростелеком".

В основе структуры управления лежат принципы:

гибкости - способности системы быстро перестраиваться в соответствии с изменениями, происходящими в компании;

разграничения полномочий - четкости в разделении функциональных областей и зон ответственности;

экономичности - логичного "компромисса" между укрупнением и детализацией;

единства и прозрачности - применения типовых вариантов построения структур региональных подразделений в целях оптимального взаимодействия между собой и с управляющими подразделениями.

Унификация структуры управления в настоящее время позволяет осуществлять четкое взаимодействие всех структурных подразделений компании, осуществлять мониторинг и контроль и формировать управленческую отчетность.

УП: Существуют разные точки зрения на место HR-ра в структуре компании. Как, по вашему мнению, должны складываться взаимоотношения руководителя службы персонала с первым лицом компании? Как найти взаимопонимание? Есть ли это взаимопонимание в вашей компании?

- Вопросам управления персоналом в нашей компании отводится значимое место. Конечно, важна позиция первого лица, поддерживающего те направления в развитии, которые мы реализуем. Руководство транслирует эти задачи по всем уровням иерархии и дает возможность реализации HR-м в осуществлении политики в области управления персоналом.

Не хочу умалять приоритеты финансовых, коммерческих подразделений компании и их руководителей. Безусловно, развитие бизнеса очень важно. Но человеческий фактор - это один из ресурсов, который влияет на эти процессы. Поэтому место HR-ра определено этим отношением и теми задачами, которые на нас возлагаются.

УП: Какова в целом структура службы персонала?

- Структура Дирекции по организационному развитию и управлению персоналом отражает все современные направления HR. Ответственными за реализацию этих направлений являются руководители отделов подбора, оценки, обучения и развития персонала, отдела компенсаций, социальных программ и отдела кадров, включающего группу мониторинга организационной структуры.

УП: Какая технология используется при подборе персонала? Какими интересными наработками вы могли бы поделиться с нашими читателями?

- Наверное, ничего абсолютно нового я не скажу. С точки зрения подбора персонала мы используем те методики, которые распространены как в России, так и за рубежом. Я придерживаюсь основного принципа, который озвучил еще Селье: секрет успешного поиска сотрудника прост - надо находить тех людей, которые хотят делать то, что вы хотите от них получить. Поэтому при подборе мы очень большое внимание уделяем потенциалу, который заложен в сотруднике.

Компания "Ростелеком" нацелена на развитие как самой компании, так и сотрудников внутри ее. Если сотрудник, приходящий в компанию, понимает и принимает ценности компании, тогда это наш человек. Я опускаю профессиональные требования. Тут все просто: если есть определенные требования, то используется профессиональное тестирование. Но основной акцент делается все-таки на понимание целей и задач компании и потенциал сотрудника: если он хочет это делать - значит, сможет. В компании есть возможности для его самореализации, карьерного и профессионального роста.

УП: Как осуществляется вхождение человека в компанию в период адаптации?

- Если этапы подбора выдержаны, приоритеты расставлены правильно, открыто озвучены те задачи, которые стоят перед каждым сотрудником, проговорены все условия на входе, то первые риски мы уже сняли. А далее очень важно, чтобы сотрудник понимал цели и задачи компании и свое место в реализации этих целей.

Первично идет адаптационный курс для новичков "Знакомство с "Ростелекомом". Люди приходят на конкретную функцию, которую они понимают. Но каким образом эта функция влияет на весь процесс, как подразделение, в котором сотрудник работает, участвует в реализации общих задач компании, все это важно донести в первые дни работы сотрудника. В рамках этого курса мы, собственно говоря, и рассказываем о подразделениях компании, задачах, направлениях, о пересечении этих направлений, чтобы человек мог правильно и адекватно ориентироваться.

Адаптационный курс мы сейчас автоматизируем, чтобы его можно было транслировать и для сотрудников генеральной дирекции, и для региональных филиалов.

И, конечно, институт наставничества. Это обязательный процесс, чтобы вход сотрудника в компанию был мягкий, эффективный и продуктивный.

УП: Что вы делаете для того, чтобы специалисты высокого уровня не покидали вашу компанию?

- На наш взгляд, самый эффективный метод, если не обезопасить, то, во всяком случае, минимизировать риск: вовлекать сотрудников в проекты, привлекать их к решению тех задач, которые стоят перед компанией. Если они вовлечены в этот процесс и понимают, для чего они это делают, то они повышают свою капитализацию, профессиональный и карьерный рост. Им это интересно: новое направление всегда вызывает особый интерес со стороны любого профессионала. Участие в этих проектах, на мой взгляд, очень важно. Это одна из основных причин, почему люди хотят работать в компании "Ростелеком".

УП: Как вы относитесь к проблеме аутсорсинга функций HR-ра?

- Мы рассматривали этот вопрос два года назад. Тогда речь шла о передаче функции подбора персонала на аутсорсинг. Проработав ситуацию, мы все-таки оставили эту функцию в компании.

Я не отрицаю возможности аутсорсинга различных функций HR в компании. На мой взгляд, это может работать. Однако с точки зрения нашей компании на сегодняшний день я не считаю это целесообразным. У нас очень специфичная, структурированная компания, сложный бизнес, управлять которым эффективнее, на мой взгляд, могут те люди, которые находятся внутри компании. Они адекватно, оперативно, динамично реагируют на изменения не с точки зрения выстраивания процессов, а в первую очередь с точки зрения своего восприятия этих изменений. Если эта функция на аутсорсинге, нужно больше времени, чтобы эти процессы реализовать. Наша компания очень динамично развивается, и сам рынок диктует эти условия.

УП: Интересно ваше отношение к системам контроля за персоналом на рабочем месте. Насколько это оправданно? Есть мнения, что не важно, что делает сотрудник в каждую минуту, важен результат.

- Режим рабочего времени установлен правилами внутреннего трудового распорядка. Необходимость данного локального нормативного акта трудно переоценить, если речь идет о крупной процессной компании с численностью работников, как в ОАО "Ростелеком".

Приведу простой пример. Менеджер очень эффективен, для него главное - достигнуть запланированный результат. Но в процессе достижения результата с менеджером осуществляют коммуникации от пяти до двадцати человек. И если он отсутствует на рабочем месте, эффективность работы взаимодействующих с ним работников будет ниже. Поэтому, на наш взгляд, важен и результат, и участие в процессе его достижения.

УП: Спасибо.

"Управление персоналом", N 13, июль 2005 г.