"Звездная болезнь" (М. Тимофеев, "Управление персоналом", N 13, июль 2005 г.)

"Звездная болезнь"

                                    Из всех идолопоклонников не  безумнее

                                    того, кто поклоняется самому себе

                                                               Пьер Буаст

Что это за напасть такая?

А напасть такая, что так называемая "звездная болезнь" является одной из самых распространенных проблем работы с персоналом.

Безусловно, человеку вообще свойственно зазнаваться. Чувство превосходства и незаменимости - это очень сладкое чувство. Как известно, потребность в повышении своего социального статуса заложена в нас генетически. Ощущение своей исключительности греет и снимает проклятия комплексов неполноценности, без которых не бывает ни одного таланта, да и зачастую достижения.

Как бы там ни было, но прав Луи де Бональд, французский политик и философ: "Самодовольство не исключает таланта, но оно его компрометирует".

Впрочем, "сумасшедшие" доктора говорят, что "крыша едет" и у тех, кто слишком влюблен в себя даже и без всяких на то оснований. Например, польская поэтесса и драматург Уршула Зыбура считает, что дело с этой патологией обстоит еще хуже: "Люди подобны цветам - четыре миллиарда нарциссов".

Итак, мы все, так или иначе, стремимся к состоянию самодовольства. Но другое дело, когда добившийся успеха на своем поприще работник начинает демонстрировать слишком откровенно свои трудовые показатели, свое превосходство. Это я называю признаком душевной скудости, отсутствием широты натуры, мелочным тщеславием. Такие недалекие "звезды" не понимают, что меньшее бахвальство подняло бы их авторитет еще выше.

Еще они не понимают, что зазнайство как раз и выдает в них бывших изгоев, которые упиваются наступившей свободой от некоторых комплексов неполноценности. Это не есть признак истинно авторитетной личности. Например, авторитет высоких показателей продаж может быть результатом недолгой конъюнктуры рынка, полосы везения или даже беспардонного обмана клиентов. Попутно коснусь этого наболевшего вопроса.

Именно близорукие продавцы чаще похваляются своим мастерством по "впариванию". Впрочем, один из директоров сети магазинов "Ноутбуки" с гордостью показывал мне такого продавца-консультанта, называя его "наш лидер по впариванию".

Увы, и тот и другой не понимают, что мы должны не "впаривать" (то есть продавать то, что не очень-то выгодно покупателю), а дарить ему счастье от нужной, красивой, полезной вещи, помогающей решать какие-то его проблемы. Именно так выращивается бизнес процветающий на постоянной основе. А постоянная основа - это наши постоянные покупатели, которые рекомендуют нас другим людям.

Впрочем, вернемся к нашим "баранам", пардон, заболевшим звездностью. Складывается впечатление, что, излишне подчеркивая свой новый статус, "звезда"-зазнайка мстит всем подряд, возненавидев людей за свои бывшие унижения, за свое ничтожество. Про таких, в том числе и продавцов, кто раздражающе кичится успехом, в народе и говорят - "из грязи - да в князи!".

И вообще, разве это мудро - открыто настраивать против себя коллектив и руководство?

Каковы же негативные последствия,
"осложнения" этой "болезни"?

К сожалению, таких последствий достаточно много, иначе не была бы "звездная болезнь" такой повсеместной проблемой, не миновавшей ни одну порядочную фирму. Итак, можно столкнуться со следующими осложнениями.

Нарушение трудового распорядка.

Нарушение корпоративных правил.

Нарушение технологической дисциплины.

Игнорирование групповых форм обучения или вызывающее поведение на тренингах.

Склонность к конфликтам на почве пренебрежительного отношения к товарищам по работе и неприятие малейшей критики. Недаром наиболее капризными бывают дети, избалованные вниманием. Но что такое ребенок - это существо незрелое, недальновидное и пока что слабоумное.

Нарушение субординации.

Игнорирование распоряжений руководства.

Разлагающее влияние на коллектив, в особенности на новичков.

Склонность к "снятию сливок" - уход от работы с "невыгодными" клиентами и проектами.

В конечном счете потеря квалификации в результате шапкозакидательской самоуспокоенности. Как говорится, почив на лаврах, изотрешь их в труху.

Рекомендации по лечению
"звездной болезни"

Как известно, основополагающим принципом медицины является профилактика заболеваний. Вспомним в связи с этим английскую поговорку: "Prevention is better then cure" ("Предупреждать лучше, чем лечить").

1. При появлении первых симптомов "болезни" руководителю или HR-менеджеру следует вызвать "инфицированного" на собеседование с глазу на глаз. При этом указать на то, что есть такое явление, как "звездная болезнь". Подчеркнуть все ее негативные последствия для фирмы и, главное, для самого сотрудника. Кстати, привести пример на предшественнике-"звезде", с которым пришлось расстаться. Заметить, что "звезда" долго не могла после этого найти место в хорошей фирме в этом городе.

Одновременно провести диагностику степени удовлетворенности этого специалиста всеми аспектами работы в компании. Нарушения дисциплины с его стороны может быть формой протеста против отсутствия карьерного роста и других важных стимулов. Тогда надо не ущемлять "звезду", а исправлять собственные промахи в системе стимулирования.

2. Переключать "звезду" на новые и более сложные проекты, где нет наработанной клиентской базы. Если "звезда" не хочет расставаться с насиженным местом, попробовать сказать, что надежда только на него. Сказать, что такому специалисту уже тесно на освоенном поле, что, кстати, вполне правдоподобно.

3. Организовать для "звезды" подразделение, филиал (может быть, даже с выездом на временное проживание в регион), который он станет возглавлять. Став начальником, "звезда" почувствует всю ответственность и за дисциплину, начиная с себя.

4. Параллельно с вышеуказанными средствами выращивать кадры на замену.

5. С целью извлечения из специалистов-"звезд" полезной методики работы по проектам и с клиентами, а также информации и опыта в приказном порядке формализовать отчетность по сделкам. Пусть к этому привыкают сотрудники с самого начала работы, пока они не стали "звездами".

Удобнее всего такие записи заставлять вносить под предлогом пополнения базы данных на клиентов. Пополнение базы данных внести пунктом, по которому будут оценивать работу специалиста и формировать его вознаграждение.

В формуляры отчетности или баз данных включить такие пункты, как:

источник появления нового клиента (перечислить вероятный список);

информация о юридическом лице;

мотивы со стороны клиента по заключению сделки;

договор обслуживания;

уникальные приемы, примененные при заключении сделки с клиентом;

демографические и психологические данные на клиента и его семью;

виды контактов с клиентом;

количество контактов;

время контактов и др.

6. Использовать наставничество как еще один способ распространения личного опыта успешной работы среди менее опытных специалистов. С этой целью всех менеджеров, выполняющих планы, испытать на способность к наставничеству.

7. Ввести систему нематериального и материального стимулирования на ставников, исходя из вложенных в стажеров усилий и по результатам работы подопечных.

Разработать правила организации конкурсов на лучшего наставника.

8. Попытаться ввести такую организацию труда, при которой менеджер по продажам не может работать в одиночку. Под предлогом того, что его труд будет еще эффективнее с помощником-порученцем, прикреплять человека, который будет набираться опыта рядом с хорошим специалистом.

Подшефному, стажеру рекомендовать незаметно записывать на диктофон телефонные и очные переговоры наставника с клиентами и партнерами для изучения и усвоения удачных методов.

9. Периодически заказывать пиаровские статьи о секретах успеха того или иного менеджера и направлять журналиста к "звездам". Расчет делается на то, что интервьюируемый не сможет удержаться, чтобы не похвастаться своими ноу-хау. Предварительно скорректировать перечень вопросов интервью.

Как вариант - статья в корпоративной многотиражке или бюллетене для внешнего мира.

Чтобы особенно ценные профессиональные секреты не выходили во внешний мир, перед публикацией вырезать эти откровения под предлогом, например, ограниченности площади публикации.

10. Объявить конкурс на лучшую (более полную, объемную и откровенную) инструкцию по работе с клиентами, по технике продаж и обслуживания. Установить очень привлекательную форму поощрения победителей конкурса.

Заполучив конкурсные инструкции, суммировать лучшие приемы и секреты и оформить как единую корпоративную инструкцию, по которой обучать новичков и поддерживать квалификацию опытных.

11. Составить опросник, с помощью которого сам руководитель фирмы и остальные старожилы смогут вспомнить свой опыт обслуживания, как они "раскрутили" фирму.

12. Привязать "звезду" к фирме диссертацией на тему, связанную с его работой в компании. Знающие люди подтвердят, что аспиранты и соискатели - это наиболее мотивированные, а потому и самые полезные кадры, работающие на себя, а значит, и на фирму. При этом руководителю подразделения необходимо не только убедиться, что выбранная тема поможет решить корпоративные проблемы. Но потом следует спрашивать отчеты о каждом малом этапе проделанных по диссертации работ, дабы убедиться, что работа идет действительно по заявленной теме, а не только на самого диссертанта.

13. Создать атмосферу осуждения и изоляции зарвавшейся "звезды" в коллективе.

14. Если "звезда" пугает серьезными намерениями уйти к конкурентам, то потенциальных работодателей по возможности предупредить, что такой перебежчик может стать для них "бомбой замедленного действия".

Зарвавшейся "звезде" организовать "черный пиар" в среде менеджмента данной рыночной ниши или сегмента, на котором действует компания.

15. Систематические прямые контакты директора с VIP-клиентами будут снижать риск того, что уходя "звезда" уведет клиента из компании.

Смысл таких контактов в том, что благодарность клиента или партнера за исключительное внимание и симпатии к директору должна превосходить благодарность за обслуживание и симпатию к менеджеру-"звезде" компании.

Не стоит передоверять такую работу с клиентами своим заместителям. Может случиться так, что кто-то из них захочет уйти или открыть свою фирму, уведя клиентов за собой.

Кстати, есть сведения, что при уходе "звезды" клиенты, которых он вел, в большинстве случаев только на время снижают активность в сделках с фирмой, а потом все становится на свои места.

Если назревает серьезный конфликт со "звездой", грозящий разрывом, то организовать под благовидными предлогами встречи с VIP-клиентами, например, в ресторане. При этом завести разговор о степени привязанности клиента к "звезде". Вполне вероятно, что со временем "звезда" ослабит внимание к клиенту или партнеру, допустит проколы и небрежность. Под это подвести предложение прикрепить к клиенту другого менеджера.

* * *

Можно посмотреть на проблему "звездной болезни" и с другой стороны: а надо ли обязательно бороться с ее "эксклюзивным" поведением?

Может быть, послабления в соблюдении дисциплины и другие режимные поблажки преподнести как вид поощрения "звезд"? Почему бы и нет, если они доказали, что могут сами собой управлять в режиме "свободного полета".

М. Тимофеев

"Управление персоналом", N 13, июль 2005 г.