Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов (К. Кравченко, "Управление персоналом", N 15, август 2005 г.)

Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов

Управлению человеческими ресурсами (УЧР) всего тридцать лет. Оно появилось в начале 1970-х в рамках зарождавшихся в ту пору социальных инициатив, таких как участие в управлении, организационное развитие и равные возможности. Таким инициативам нужно было общее понятие, более широкое, чем просто управление персоналом. Движение УЧР пережило несколько фальстартов, таких как взлет и падение "стратегического планирования человеческих ресурсов". Идея планирования стратегии с тем, чтобы после этого возвращаться к вопросам ее связи с УЧР, не оправдывала себя ввиду все более очевидного отсутствия последовательности, вызываемого глобальной конкуренцией и технологическими изменениями. На смену акценту на планирование пришла растущая ориентация на осуществление перемен и повышение реактивности.

На сегодняшний день, как мы видим, сложилась парадоксальная ситуация. При том, что значимость УЧР для управления, и в особенности для международного управления, в настоящее время общепризнана, нападки на функцию ЧР стали звучать очень громко. Прошлые образцы, такие как японские предприятия, сегодня стали изгоями, хотя многие фирмы, такие как IBM, произвели успешное преобразование в своем подходе к профессиональному управлению ЧР.

В 1996 г. ведущий журналист Fortune написал статью, озаглавленную "Оплот последней бюрократии", где в иронической форме оспаривал необходимость функции ЧР. К его удивлению, как он признался позже, немногие его работы вызвали столь бурную и столь серьезную реакцию. Целые тома написаны учеными-теоретиками и практиками, вопрошающими, действительно ли ЧР станут всего лишь еще одной внешней функцией или же превратятся в еще более актуальный фактор развития и поддержания конкурентоспособности компании. Проводилось множество исследований, где делались попытки очертить новые сферы компетенции, необходимые ЧР. По оценкам одного из таких исследований, только 10 - 35 процентов американских специалистов ЧР обладают такими навыками, как умение влиять на других людей и способствовать осуществлению перемен. В контексте таких разногласий, какова должна быть роль ЧР в многонациональном предприятии?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, примем за основу выводы и перспективы современного менеджмента, где одной из главных задач УЧР рассматривается производительность многонационального предприятия. Согласно такой классификации, управление ЧР последовательно играет три роли: созидателя, партнера изменений и навигатора.

Созидатель

Стало модно критиковать опекунскую роль функции ЧР, и на то есть немало причин. Тем не менее, когда маятник заходит слишком далеко в одну сторону, возникает опасная тенденция впасть в противоположную крайность, стремясь к соблюдению равновесия. Исследование упомянутых выше сфер компетенции ЧР показало, что старшие менеджеры по ЧР согласны: необходимы "новые" навыки, облегчающие осуществление изменений, обеспечивающие влияние и демонстрирующие глубокое знание бизнеса. Однако только 30 процентов этих менеджеров считали, что необходимо также традиционное техническое знание ЧР. Такое отношение может привести к пренебрежению базовыми принципами ЧР, которые, как и всякие основные принципы, необходимы для построенной на них инфраструктуры.

В эту ловушку могут попасть даже самые передовые организации. Примером может быть "Эппл компьютерс Европа" в 1980-х, когда региональная функция ЧР компании была настолько сосредоточена на своем вкладе в осуществление стратегии бизнеса, что проглядела признаки недовольства (и настолько сильного) некоторых сотрудников, которые начали вступать в профсоюзы. Другим примером может служить Shell. Ее кадровые руководители ввели в компании открытое назначение на должности, не принимая во внимание базовый принцип соответствия, который лежит в основе таких инициатив. Открытое назначение на должности не соответствовало другим элементам корпоративного подхода к УЧР, что вызывало путаницу.

Инициативы ЧР должны быть ориентированы на производительность и конкурентоспособность, а не просто удовлетворять внутренним требованиям. Для многонациональной фирмы, полностью открытой для глобальных угроз и благоприятных возможностей, конкуренция является реальностью, и ее интенсивность не ослабевает никогда. Можно утверждать, что если функция хочет, чтобы ее воспринимали всерьез, у нее только один выход - признать, что ключевая обязанность ЧР состоит в укреплении конкурентоспособности фирмы. Никаких "но" и "если". Значимость ЧР происходит из ориентации этой функции на производительность. Конечно же, это не единственная роль ЧР, хотя поддержание ориентации на производительность среди различных, зачастую конфликтующих между собой ролей - это вопрос приоритетов, а также творческого равновесия.

Разумное требование к специалистам по кадрам состоит в следующем: "Обоснуйте свое право на существование в терминах вашей добавленной стоимости не для ваших внутренних клиентов, а для внешних клиентов!" Менеджеры GE откликнулись на это требование. Как упоминалось ранее, они используют мастерство GE в области инициатив ЧР для построения отношений со своими внешними клиентами, потому что "если клиентам так нравятся наши внутренние процессы, что они готовы учиться на них, они останутся верными покупателями наших продуктов". Другой корпорацией, практика которой в области ЧР может служить основой для сравнения, является United Technologies (UT).

Даже традиционный подход к УЧР может создать стоимость для внешних клиентов, если он безупречно последователен. Примером может служить Институт САС, расположенный в Северной Каролине. Это крупнейшая в мире частная компания по компьютерному обеспечению, получающая миллиарды долларов от пакетов программ (используемых, например, для анализа результатов переписи населения США). Хотя ее бизнес-стратегия основана на тесных взаимоотношениях с клиентами, ее подход к ЧР во всех странах, где она работает, словно взят из учебника 1980-х годов. В Соединенных Штатах у всех сотрудников компании есть офисы; прекрасный благоустроенный кампус без привилегий по парковке; средние зарплаты, но никаких акционерных опционов и шикарных бонусов, хотя льготы очень неплохие, включая тренажерные залы и медицинские консультации. Это "плоская" организация с межфункциональной мобильностью, так что люди могут сделать три или четыре разных карьеры, работая в САС. Все это способствует выработке большого количества немодного в наше время товара: преданности. Текучесть кадров в отрасли составляет 4 процента в год, где она, как правило, превосходит 20-процентную отметку. Какова же добавленная стоимость для клиента? В проектной группе конкурента треть команды недавно устроилась на работу в эту фирму и только начинает разбираться, что к чему, треть ищет новое рабочее место и только одна треть имеет достаточно опыта и мотивации, чтобы работать эффективно. В Институте САС почти все ориентированы на проект клиента, и у многих за плечами многолетние отношения с этим клиентом. Какую выгоду получает компания от такого "очень традиционного" подхода к УЧР? Лучше проекты, лучше взаимоотношения с клиентом и выше прибыль компании.

Если специалисты по ЧР не могут ответить на вопрос, каким образом они добавляют стоимость для внешнего клиента, они, вполне возможно, ставят под угрозу свое будущее. Акцент исключительно на удовлетворении внутренних клиентов легко ведет к восприятию УЧР как "пятого колеса", а не внутренне последовательной неотъемлемой части системы. А "пятое колесо" легко можно вывести за пределы фирмы посредством аутсорсинга, поскольку, как правило, всегда есть кто-то, кто может выполнять эти отдельные малоценные виды деятельности дешевле и лучше.

Партнер изменений

Ориентация основных принципов ЧР на выгоду внешнего клиента и конкурентоспособность представляет собой переход ко второму аспекту УЧР - роли партнера изменений. Она облегчает организационные изменения, необходимость которых постоянно обуславливается внешними переменами - изменением клиентского спроса, превратностями конкурентной борьбы и технологическими достижениями.

Имейте в виду, что внимание к изменениям не исключает ориентации на базовые принципы. Принципы ЧР необходимо периодически перерабатывать и перестраивать. Примером может служить влияние электронных ЧР на данном этапе. Менеджеры, в том числе менеджеры по ЧР, должны научиться работать по методике "расколотого яйца", или матрицы, где нижняя часть яйца - это ориентация на операционную деятельность, а верхняя часть - акцент на роли агента изменений. Деликатное, но архиважное напряжение между преемственностью и переменами, между краткосрочными императивами эксплуатации и долгосрочной необходимостью исследования является частью должностных обязанностей каждого, кто находится на стыке этих двух ролей. Это делает изменения более управляемыми, поскольку теперь ответственность за изменения уже не является исключительной прерогативой топ-менеджмента. Некоторые утверждают, что такой метод работы характерен для нового поколения фирм, основанных на знаниях.

Мы находимся на раннем этапе периода глубокой трансформации, подобного Промышленной революции, которая началась более 150 лет назад. Эксплуатация "виртуального" потенциала информационных и коммуникативных технологий, тенденции к образованию союзов и сетей, потребность в большей гибкости рабочей силы и, главное, трудные задачи управления знаниями и интеллектуальным капиталом на глобальной основе - эти моменты постепенно преобразуют наши организации. Все такие революции требуют времени, потому что продуманные и последовательные старые модели постепенно вытесняются новыми конфигурациями. Многие думали, что новая экономическая революция, вызванная Интернетом, преобразует мир за десятилетие. Эйфория кончилась в марте 2000 г. с падением предприятий электронной коммерции, но это означает, что настоящее преобразование только начинается.

Оставив в стороне роль ЧР как агента, облегчающего осуществление изменений, здесь мы сосредоточимся на двух аспектах роли партнера изменений: осуществлении бизнес-стратегии и внесении вклада в конкурентоспособность фирмы посредством дифференциации.

Одна из основных ролей УЧР состоит в том, чтобы способствовать осуществлению стратегии, главным образом за счет претворения в жизнь изменений и создания способностей, а не с помощью в целом устаревших идей о планировании человеческих ресурсов. Например, УЧР во многих отношениях сыграло решающую роль в феноменальном росте компании Cisco. В отрасли, где аппаратное обеспечение устаревает за восемнадцать месяцев, а программное обеспечение - за шесть, рост Cisco частично объясняется ее приобретениями, сначала в Соединенных Штатах, а затем и по всему земному шару. Эти слияния специально спланированы для покупки технологии и ноу-хау, воплощенных в людях, включая владельцев купленных компаний. Соответственно, Cisco разработала соответствующую методологию для оценки культурной совместимости целевой фирмы и интегрирования приобретенных фирм, с тем чтобы удержать как ключевые фигуры, какими являются основатели, так и рядовой персонал. У себя дома Cisco была известна (по крайней мере, до недавних увольнений из-за отсутствия работы) как одна из лучших компаний-нанимателей, что было результатом тщательно продуманной политики найма, обучения и развития и обеспечило показатель сменяемости кадров, равный 8 процентам, - феноменальный результат по стандартам Силиконовой Долины.

Поддержание связи с бизнес-стратегией неизменно остается сложной задачей, стоящей перед функцией ЧР. Несмотря на то что на словах уже давно подчеркивается потенциальный вклад УЧР в стратегическое развитие, что подкрепляется пониманием фирмы с точки зрения ресурсов, немногие специалисты не согласятся с высказыванием Ханта и Боксалла: "Хотя и существует определенное расхождение во мнениях, в международной литературе преобладает точка зрения, что специалисты по ЧР - старшие или младшие, как правило, не являются ключевыми фигурами развития корпоративной стратегии".

Выступая в качестве катализатора изменений, специалисты по кадрам должны помнить, что конкурентное преимущество никогда не приобретается за счет копирования других или стремления походить на них. Оно неизбежно возникает только тогда, когда ты отличаешься от других.

Существуют разные точки зрения по этому вопросу. Действительно, ученые по разные стороны Атлантики расходятся во мнениях, придерживаясь американской универсалистской и европейской контекстуалистской парадигмы стратегического УЧР. В универсалистской парадигме, широко распространенной в Соединенных Штатах, в центре исследования - проверка абстрактных обобщений (например, "если вы сумеете увлечь людей, производительность компании возрастет"). Контекстуалистская парадигма, преобладающая в Европе, утверждает, что "суть исследования - в понимании сложной информации; объяснение разницы более важно, чем производительность фирмы; существуют различные взгляды и точки зрения на УЧР в зависимости от того, что именно изучается".

В обеих парадигмах есть доля истины, как полагает Брустер (автор приведенной выше цитаты). Однако будучи европейскими учеными, прошедшими обучение в Соединенных Штатах, мы осмелимся не согласиться с утверждением, что объяснение разницы более важно, чем производительность фирмы. Понимание разницы - это один из ключей к пониманию производительности фирмы. И, сосредоточившись на производительности, мы понимаем, что в конечном итоге важно именно отличаться от других. Позвольте пояснить это на простом примере.

Возьмем гонки "Формулы-1". Со стороны все гоночные машины "Формулы-1" выглядят более или менее одинаково. Трудно их различать, когда они проносятся мимо по треку. Но если вы гонщик или спонсор "Формулы-1", вам совсем не все равно, какую машину вести. Разница заключается в деталях, а детали постоянно меняются. Именно в деталях дизайна задней панели и системы подачи топлива, неразличимых для зрителей, и состоит разница между номером один и номером четыре.

Широкая общественность редко ругает ведущие компании за то, что они отличаются от конкурентов. Скорее, их оригинальные культуры и системы ценностей превозносят и часто стремятся использовать как образец для подражания. В то время как мы испытываем побуждение копировать других, мы учимся ценить непохожесть.

Многие специалисты по ЧР считают, что отличаться от других, иметь другую культуру - это признак грубости и высокомерия, если не вопиющий, недопустимый недостаток. Однако подлинное понимание культуры идет дальше примитивной стадии стереотипов, оно подразумевает знание, когда нужно соответствовать правилам, а когда отличаться от других. В процессе приведения в равновесие потребностей глобального бизнеса и многочисленных культур роль ЧР не должна ограничиваться защитой культурных традиций во имя культурного многообразия, а должна состоять в осуществлении необходимых организационных стратегий с учетом влияния определенных культур. Иногда справедливость требует единообразия, иногда она требует дифференциации. К сожалению, понимание того, когда и как следует "изгонять", а когда "принимать" культурные различия, - это не та область знаний, которую многие сегодняшние лидеры в области ЧР имели возможность изучить.

Навигатор

Для навигатора характерна двойственность перспективы. Навигатор всегда остро воспринимает тот факт, что хотя сегодня погода может быть хорошей, буря может уже сгущаться за горизонтом.

В настоящее время существует реальная опасность того, что первое и второе поколения УЧР (созидатель и агент изменений) с упорством, достойным лучшего применения, настолько сосредоточатся на задачах повышения производительности и развития конкурентоспособности, что пренебрегут традиционными индивидуальными результатами, такими как удовлетворенность и мотивация сотрудников.

Теоретики-критики и постмодернисты совершенно справедливо напоминают нам об этом, как и Ульрих, говорящий о роли УЧР как "защитника сотрудников". Гест предпринял обзор таких точек зрения. Для теоретиков-критиков УЧР представляет собой в худшем случае подчинение интересов сотрудников интересам производительности организации, а в лучшем случае - манипулирование персоналом, импринтинг ключевых ценностей фирмы на ее тщательно отобранных сотрудниках. Утверждая, что сотрудники должны сами делать свой выбор, Гест в 1997 г. использовал ежегодный опрос по трудовым отношениям в Великобритании с использованием тщательно стратифицированной произвольной выборки для того, чтобы выяснить, ощущают ли сотрудники, что их подчиняют, ими манипулируют или к ним несправедливо относятся. С точки зрения руководства, результаты оказались обнадеживающими. Вопреки ожиданиям, преданность фирме оказалась широко распространена в Великобритании и четко ассоциировалась с удовлетворенностью сотрудников, мотивацией и позитивным восприятием работников. Однако другое академическое исследование отношения сотрудников, проведенное тоже в Великобритании, было посвящено реакции на то, каким образом осуществлялись изменения. Исследование показало, что хотя изменения воспринимались как необходимые и важные, они воспринимались со значительной долей цинизма, чувством переутомления и усталости от инициатив, а, кроме того, многие опрошенные испытывали озабоченность ввиду отсутствия поддержки в ситуации повышенного стресса.

Опасность избыточного внимания к производительности в ущерб точке зрения сотрудников следует воспринимать особенно серьезно в случае управления международными ЧР, поскольку на повестке дня стоят вызовы, брошенные глобальной конкуренцией, и задача создания стоимости для внешних клиентов. Многонациональные фирмы иногда прислушиваются только к своему персоналу в "родительской" стране, тогда как люди за границей - не более чем анонимные затраты, которые следует "оптимизировать" и перебрасывать туда-сюда по мере необходимости. Вспомните ярость французов, включая французское правительство, когда компания Marks & Spencer недавно объявила о закрытии своих магазинов в континентальной Европе без требуемых законом консультаций с персоналом. Отношение к людям за границей как к "ресурсам", а не как к людям, может спровоцировать отрицательное восприятие глобализации.

Эта третья грань УЧР также предусматривает проработку сложных изменений, оказывающих глубокое, но непредсказуемое влияние на фирму, ее практику и культуру изменений, требующих пристального внимания к социальной архитектуре. В международном масштабе возьмем в качестве примера все ускоряющееся развитие "виртуальности". Использующие информационные и электронные технологии виртуальные процессы призваны оказывать услуги с помощью быстрых, "плоских" и гибких структур и процессов, посредством высокореактивных временных сетей полуавтономных межнациональных команд, проектных групп и координационных советов. Но для этого необходимы новые навыки самоуправления, навыки "расколотого яйца", более быстрое принятие решений в сочетании с продуманными процессами принятия решений по самоуправлению, а также сотрудничество и виртуальное сплочение коллектива. Подобно тому, отмечал Джек Уэлш в GE, как навыки управления изменениями должны стать столь же неотъемлемой частью подготовки менеджера, так и умение пользоваться компьютером, как и виртуальность, подводит нас к новому набору базовых навыков. Виртуальность подразумевает, что контрактные отношения будут менее постоянны и более ориентированы на результат. Управление контрактами сотрудников - традиционная ключевая роль функции ЧР - станет обязанностью руководителей групп или менеджеров по контрактам. Как и большинство других изменений, связанных с третьим аспектом УЧР, виртуальность изменит природу базовых принципов ЧР, а также и саму роль ЧР.

Российская действительность

Реалии российского рынка управления человеческими ресурсами пока далеки от тех задач, которые ставят их коллеги на Западе.

Подтверждение тому - результаты опроса Всероссийского кадрового конгресса, выполненные в 2003 году. В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании. 40% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но все же, несмотря на общее серьезное отставание российских кадровиков от западных коллег по управлению человеческими ресурсами, в России уже сейчас существуют компании, в которых многие из описанных проблем успешно решены. Прежде всего, это крупные частные холдинги ("ЮКОС", "Базовый элемент", ТНК, МТС и т.д.), которые встали на западные стандарты менеджмента в конце 90-х, привлекая для построения стратегии и внедрения систем управления западных специалистов и консультантов. Другая причина, почему развитие российского УЧР началось в крупных холдинговых корпорациях, состоит в их активной экспансии на зарубежные рынки, где российским гигантам пришлось столкнуться с новым уровнем конкуренции и стандартов управления.

Сейчас по мере развития собственных сотрудников, обмена опытом и перехода на лучшие образцы менеджмента компаний среднего масштаба российский кадровый менеджмент способен сократить отрыв от западных коллег за рекордные 3 - 5 лет.

Но до активного освоения ролей созидателя, партнера изменений и навигатора, присущих организационному уровню функций, российский специалист по управлению персоналом должен профессионально освоить сервисные функции кадровой службы.

К. Кравченко

"Управление персоналом", N 15, август 2005 г.