"Главное - разобраться в мотивации руководителя" (интервью с Р.О. Никифоровым, управляющим партнером AMT Consulting Group, кандидатом экономических наук) ("Управление персоналом", N 5, март 2005 г.)

"Главное - разобраться в мотивации руководителя"
(интервью с Р.О. Никифоровым, управляющим партнером
AMT Consulting Group, кандидатом экономических наук)

Конечно же, да. Собственники, они же умнейшие люди (мы отделяем это понятие от понятия "образованность") - многие из них построили собственный бизнес с "нуля" и смогли провести через многие проблемы свои компании.

И, как правило, они с интересом рассматривают варианты изменения в системе управления как минимум в следующих случаях.

1. Когда данные рекомендации имеют четкие причинно-следственные связи: что? почему? для чего?, разумны и приведут компанию к новым возможностям и улучшению экономических показателей. При этом не должны быть высокими риски потери управляемости и прибыльности бизнеса при проведении изменений.

2. Когда у собственников складывается впечатление, что что-то у них идет не так и нет четкого представления, как работает их компания.

3. Когда падает прибыльность бизнеса и ищутся пути выхода из кризисной ситуации.

УП: Специалисты, которые уже достигли высокого профессионального статуса, сталкиваются с непростой проблемой: с одной стороны, они стремятся продолжить свое образование, чтобы соответствовать современным требованиям, а с другой - чему можно научить, к примеру, финансового руководителя компании, который ежедневно решает сложнейшие управленческие и финансовые задачи? На Ваш взгляд, какие основные проблемы существуют в обучении руководителей?

- В первую очередь хотелось отметить, что уверенный в своих способностях и адекватный руководитель помнит о том, что получение новых знаний и развитие навыков всегда полезно для повышения эффективности его деятельности и дальнейшего развития компании.

Основными проблемами при обучении руководителей, на наш взгляд, являются следующие.

1. Сложности (а иногда и отсутствие желания у компании) выделения важных для данного уровня руководителей областей знаний и навыков, которые непосредственно влияют на его личную производительность и эффективность руководства вверенного ему структурного подразделения или направления деятельности.

2. Очень часто развитие руководителей не носит системного характера - нет четкой и логичной программы обучения и планирования карьерного продвижения, которые строятся на основе определения сложности управленческого труда и, соответственно, ключевых компетенций. Вследствие этого очень часто возникают "пробелы" в подготовке руководителей и в один прекрасный момент становится понятным, что реально конкретный сотрудник не готов ни профессионально, ни личностно к предполагаемой должности.

3. "Крайности" при определении потребности в обучении. Например, оценкой уровня компетентности и, соответственно, потребности в обучении занимается служба персонала либо это полностью отдается на откуп самим руководителям - соответственно, очень часто возникает дисбаланс между интересами компании, службы персонала и собственно виденьем конкретных руководителей на местах относительно собственного обучения.

УП: Сегодня тренинговые компании предлагают огромное количество тренингов и обучающих консалтинговых программ для собственников и топ-менеджеров. С чем связано такое изобилие? Повысилось самосознание собственников и топов или возникли проблемы, с которыми они раньше не сталкивались?

- Появление большого числа учебных программ связано, прежде всего, с увеличением спроса на них со стороны потенциальной аудитории: собственников и топ-менеджеров. Связано это, на наш взгляд, с тем, что российский бизнес быстро развивался и многие сегодняшние руководители высшего звена быстро взлетели вверх по карьерной лестнице, не успев пройти "школу управления". А ввиду крайней нехватки собственного времени пытаются быстро наверстать "упущенное" и сформировать системное представление об управлении компанией путем краткосрочных программ обучения.

Во-вторых, сегодня очень быстро происходят изменения в системах управления, бизнес-технологиях, и многие собственники и топ-менеджеры просто пытаются быть на волне передовой управленческой мысли.

УП: Топ - менеджерами становятся определенные люди или ими могут стать многие при целенаправленном обучении?

- Интересный вопрос. Я бы ответил так, что потенциально стать топ-менеджерами могут многие, но, к сожалению, становятся не все по разным причинам. Например, есть часть людей, у которых нет такой мотивации к деятельности и им это совершенно не интересно.

Конечно же, при наличии соответствующей мотивации и потенциала у сотрудника целенаправленное обучение способствует более быстрому росту профессиональных и личностных компетенций, необходимых для развития карьеры топ-менеджера.

УП: Как правило, руководитель редко осознает то, что какая-то проблема в бизнесе связана именно с ним самим. Происходит ли процесс осознания собственниками необходимости изменений в подходе к управлению?

- Конечно же, да. Собственники, они же умнейшие люди (мы отделяем это понятие от понятия "образованность") - многие из них построили собственный бизнес с "нуля" и смогли провести через многие проблемы свои компании.

И, как правило, они с интересом рассматривают варианты изменения в системе управления как минимум в следующих случаях.

1. Когда данные рекомендации имеют четкие причинно-следственные связи: что? почему? для чего?, разумны и приведут компанию к новым возможностям и улучшению экономических показателей. При этом не должны быть высокими риски потери управляемости и прибыльности бизнеса при проведении изменений.

2. Когда у собственников складывается впечатление, что что-то у них идет не так и нет четкого представления, как работает их компания.

3. Когда падает прибыльность бизнеса и ищутся пути выхода из кризисной ситуации.

Для собственников любые изменения в системе управления - это, прежде всего, вопрос соотнесения "выгод" и "рисков". Единственно, мы сейчас не рассматриваем варианты, лишенные "разума", когда собственники просто "играются" бизнесом и им уже не так важно, что будет в дальнейшем - главное, что бизнесом управляю "я" и "я" принимаю здесь решения, чему быть, а чему не быть.

УП: Существуют три основные проблемы, с которыми сталкивается высшее руководство на различных этапах развития компании: не знаем, "что" хотим; знаем, "что" хотим, но не знаем "как"; знаем "что" и "как", но не можем реализовать. И, как отмечают эксперты, в реальной жизни основной является именно первая. Согласны ли Вы с этим утверждением?

- Действительно, это важные аспекты развития компании - понимать "что", "как" и "каким образом" мы делаем. И затронутая вами проблема очень сложная и глубокая. Единственно, я бы не стал так категорично заявлять, что основной проблемой является именно первая из названных вами. Просто вдумайтесь, если бизнес работает и приносит прибыль, компания растет, значит, что-то есть, вследствие чего это происходит. Вопрос в том, понимают ли менеджеры принципы развития собственной компании, ее реальные основные цели и перспективы и смог ли собственник донести свое виденье развития компании, и реально ли он оценивает собственную компанию и рыночные возможности. Очень часто просто нет взаимопонимания между ними. В компании очень часто нет единого видения, не простроены уровни и технологии управления, многие менеджеры доросли до своего уровня некомпетентности и т.п.

УП: На Ваш взгляд, с кем проще работать - с топ-менеджерами и собственниками или со специалистами среднего звена?

- Интересно работать со всеми из перечисленных вами уровней руководителей. Главное - это не уровень общения, а понимание нами проблемы клиента и оценка собственных возможностей для ее решения. С топ-менеджерами и собственниками иногда проще работать лишь вследствие того, что они, как правило, обладают правом принятия решения относительно проведения тех или иных организационных изменений и внедрения новых технологий. Проще всего работать с профессионалами своего дела.

УП: По мнению некоторых консалтинговых компаний, иногда в процессе обучения возникает своеобразная "наркотическая зависимость", когда топ-менеджеры как бы "подсаживаются" на тренера и без него не готовы дойти до конца, несмотря на то, что инструментарий ими хорошо изучен. Как решить эту проблему?

- Я бы задал здесь, прежде всего, вопрос - а стоит ли это делать. Надо понять, почему топ-менеджеры хотят работать с данным тренером. Вполне возможно, тренер для них уже давно не просто "носитель необходимой информации", а человек (именно тренер - coacher), который помогает им развиваться, находить возможные решения их текущих проблем и определять пути дальнейшего профессионального развития. Тренер мог стать для них личным советником - экспертом по развитию профессиональных и личных качеств. Здесь еще хотелось бы отметить, что для топ-менеджеров очень важен вопрос - КТО именно будет с ними заниматься и чему можно научиться у данного человека.

А если стоит задача снять данную "зависимость" - можно предоставить возможность руководителям потренироваться у другого тренера, скажем, по программам "смежных" навыков, например, предоставив им возможность поучаствовать в открытой учебной программе. Это может быть преподнесено как дополнительное признание заслуг руководителя и заинтересованность компании в его профессиональном и личном развитии. Главное, разобраться в мотивации руководителя, а дальше это уже мастерство HR-менеджера - сформировать заинтересованность в обучении и развитии у руководителя.

"Управление персоналом", N 5, март 2005 г.