Топ-менеджеры хотят учиться только с себе подобными ("Управление персоналом", N 5, март 2005 г.)

Топ-менеджеры хотят учиться только с себе подобными

УП: Специалисты, которые уже достигли высокого профессионального статуса, сталкиваются с непростой проблемой: с одной стороны, они стремятся продолжить свое образование, чтобы соответствовать современным требованиям, а с другой - чему можно научить, к примеру, финансового руководителя компании, который ежедневно решает сложнейшие управленческие и финансовые задачи?

На Ваш взгляд, какие основные проблемы существуют в обучении руководителей?

М.Ю. Гордеев, заместитель исполнительного директора ЗАО "Евроменеджмент"

- Разумный человек учится постоянно, будь он школьником или топ-менеджером. Отличаются формы, методы и предметы, но этот процесс лучше не прерывать. Можно выделить следующие виды обучения для сложившихся, опытных руководителей.

1. Поддержание квалификации - изучение изменений, без знания которых человек дисквалифицируется. Например, изменение законодательства. Для этого необходимо находить время на чтение литературы, посещение профильных конференций, общение с равными себе по уровню квалификации коллегами (для наглядности см. рис. 1).

2. Обучение, расширяющее функциональные возможности руководителя. Например, финансовому директору для подготовки к должности генерального директора необходимы знания по маркетингу, логистике и продажам. Обучение возможно в результате самостоятельного решения топ-менеджера или высшего руководства в ходе программы развития кадрового резерва.

3. Развитие в проекте по текущей деятельности - при кардинальном усложнении работы. Например, при постановке "тяжелой" ERP системы. Соответственно, обучение просто необходимо для запуска подобного проекта.

Андрей Громов, профессор, коммерческий директор компании MTI

- Высокая вовлеченность топ-менеджеров в бизнес - процессы компании и, как следствие, невозможность топ-менеджеров надолго оторваться от текущих дел.

Высокая нацеленность топ-менеджеров на практическую применимость результатов обучения. Они ждут, что уже завтра смогут применять полученные знания и эти знания и навыки повысят их эффективность.

Нежелание многих топ-менеджеров обучаться в группах с менеджерами более низкого уровня. На практике, для средних компаний, это приводит к тому, что группу только из топ-менеджеров набрать не удается, а учиться с другими они не хотят. В результате, топ-менеджеры не обучаются.

УП: Сегодня тренинговые компании предлагают огромное количество тренингов и обучающих консалтинговых программ для собственников и топ-менеджеров. С чем связано такое изобилие?

Повысилось самосознание собственников и топов или возникли проблемы, с которыми они раньше не сталкивались?

М.Ю. Гордеев

- Конечно же, самосознание топ-менеджеров и собственников повышается. Также растет круг проблем, по которым они не всегда могут интуитивно найти высокоэффективное решение.

А что касается количества и разнообразия обучающих программ, должен отметить, что в основном - это усердие производителей. Разработчики программ старое "сырье" заворачивают в новую "упаковку", таким образом формируя псевдоновые наборы услуг. А на самом деле, количество оригинальных продуктов не так велико.

Андрей Громов

- Это связано с тем, что за последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Топ-менеджеры оказались не готовы к этому запросу рынка, что привело к кризису в отношениях между т ними и средним звеном управления.

Во многих отношениях этот кризис является кризисом смысла. Подчиненные теряют уверенность, потому что больше не понимают, отчего вопрос "почему?" ставят после вопроса "что?". Топ-менеджерам, стремящимся играть роль лидера в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Эта одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет.

Кроме этого, еще не так давно для эффективного управления было достаточно одного лидера во главе организации и круга подчиненных ему менеджеров. На данном этапе развития бизнеса на каждом уровне управления должны быть лидеры. Только это обеспечивает достижение эффективности в управлении. Даже на самом низком уровне менеджер должен уметь вдохновлять своих подчиненных на достижение целей организации.

УП: Топ-менеджерами становятся определенные люди или ими могут стать многие при целенаправленном обучении?

М.Ю. Гордеев

- В советской психологии существовала концепция, которой мы придерживаемся и теперь. Согласно ей, эффективная деятельность может быть сформирована у любого менеджера. Поэтому любой человек может стать топ-менеджером при определенном уровне вложений в него. Все дело в цене вопроса. Некоторым хватит 400 часов обучения, другим - 4000 часов, третьим - 40 000 часов (20 лет). Поэтому если владелец бизнеса решит "вырастить" преданного ему человека, он сможет это сделать.

Ярким примером такого подхода, в настоящее время, является высокоэффективное обучение за границей детей богатых родителей. Если обучать ребенка с 10 лет, то к 30-ти годам он может стать руководителем родительского бизнеса.

УП: Как правило, руководитель редко осознает то, что какая-то проблема в бизнесе связана именно с ним самим. Происходит ли процесс осознания собственниками необходимости изменений в подходе к управлению?

М.Ю. Гордеев

- Такая статистика нам не известна. Но, судя по обращениям в нашу компанию топ-менеджеров и отслеживанию их судеб, можно сделать вывод - в рыночной ситуации топ-менеджер осознает проблему или выбывает из числа топ-менеджеров. Данное утверждение не касается нерыночных отраслей.

УП: Существуют три основные проблемы, с которыми сталкивается высшее руководство на различных этапах развития компании: не знаем, "что" хотим; знаем, "что" хотим, но не знаем "как"; знаем "что" и "как", но не можем реализовать.

И, как отмечают эксперты, в реальной жизни основной является именно первая. Согласны ли Вы с этим утверждением?

Андрей Громов

- Это утверждение было актуальным 2-3 года тому назад. Сегодня же основной проблемой высшего руководства является третья. Это связано с тем, что нынешнее время - время перемен - требует обязательной реализации великой идеи в конкретные практические действия. Побеждают только те компании, которые смогли правильно реализовать правильную идею. Без эффективного выполнения принятых решений инновационное мышление никогда не приводит к инновациям, обучение не приносит никакой пользы, люди не достигают своих высоких целей, а изменения погибнут, едва начавшись. В результате происходят перемены к худшему, поскольку неудача лишает организацию сил и энергии. Повторные неудачи ее разрушают.

В современных условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, когда эффективность сотрудников организации превратилась из желательной в необходимую компетенцию, когда лидерство становится залогом достижения каждым сотрудником, командой и организацией в целом поставленных целей в соответствии с приоритетами бизнеса, отличительным свойством успешной команды является умение исполнять.

Что такое исполнение? Как правило, на этот вопрос отвечают, что исполнение - это осуществление тех или иных проектов, практическое ведение дел в компании в противовес размышлениями и планированию, достижение целей. Однако на вопрос, как же достигать эти цели, как правильно, ясного ответа руководителям организации получить не удается. Именно поэтому все чаще и чаще руководители организаций говорят "знаем "что" и "как", но не можем реализовать".

УП: На Ваш взгляд, с кем проще работать - с топ-менеджерами и собственниками или со специалистами среднего звена?

М.Ю. Гордеев

- Для нас как консультантов удобнее работать со специалистами среднего звена, если они действительно специалисты. Они более четко видят задачи, которые перед ними стоят. Однако, с точки зрения компании-заказчика, эффективнее, когда идет работа с топ-менеджерами, т.к. они представляют задачи комплексно, видят последствия и несут большую ответственность перед компанией, а значит, принимают более обоснованные решения.

Андрей Громов

- Проще тогда, когда в процесс обучения вовлечены топ-менеджеры. Без активного участия в процессе обучения топ-менеджеров невозможно сформировать эффективную корпоративную систему обучения. Под участием я понимаю не только участие топ-менеджеров в определении целей и программ обучения, но и непосредственное участие топ-менеджеров в процессе обучения как участника.

УП: По мнению некоторых консалтинговых компаний, иногда в процессе обучения возникает своеобразная "наркотическая зависимость", когда топ-менеджеры как бы "подсаживаются" на тренера и без него не готовы дойти до конца, несмотря на то, что инструментарий ими хорошо изучен. Как решить эту проблему?

М.Ю. Гордеев

- Хороший тренер умеет решать эту проблему. Это так же как в психотерапии - привязанность пациента к врачу решается определенными методами лечения. Однако тренеры не стремятся снимать зависимость, для этого топ-менеджеру нужен специальный тренинг. Сейчас его никто не проводит, так как проблема не очень критична.

"Рисунок 1. Рост квалификации менеджмента"

Андрей Громов

- Использовать модель Преобразующего Консалтинга - обучение действием.

В основе данного направления лежит OP ModelR - модель согласованной работы организации, использование которой позволяет:

- выявить ожидания заинтересованных сторон, провести системный анализ жестких (структура, стратегия, бизнес-процессы и др.) и мягких (неформальные принципы, правила и нормы поведения) составляющих действующей бизнес-модели и определить направления необходимых изменений;

- провести уточнение Миссии, стратегического Видения, направлений стратегического развития и Устройства организации, которые приведут к реализации ожиданий ключевых заинтересованных сторон, существенному росту эффективности бизнеса;

- сформировать программу целенаправленных изменений по повышению потенциала устойчивого развития организации.

Преобразующий консалтинг является процессным консультированием: диагностика организации и выработка стратегических решений осуществляется самими членами высшей управленческой команды компании, а не привносится внешними консультантами, то есть полученный инструментарий может быть интерпретирован любым тренером/консультантом или самими топ-менеджерами. Организация в этой ситуации действует проактивно, технология преобразований остается внутри компании.

При таком подходе вопрос "наркотической" зависимости от конкретного тренера или консультанта снимается автоматически.

"Управление персоналом", N 5, март 2005 г.