Формирование приверженности работников своей компании (М.И. Магура, "Управление персоналом", N 5, март 2005 г.)

Формирование приверженности работников своей компании

Управление мотивацией людей - это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой "Кадры решают все" стоит достаточно простая истина - ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны ее собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными жизненными планами.

Наиболее полно мотивацию работников характеризует степень их приверженности своей организации.

Что такое организационная приверженность?

Последние годы наметился рост интереса к проблеме приверженности со стороны специалистов по организационному поведению, но при этом обозначился достаточный разнобой в понимании самого явления. Поэтому в первую очередь следует уточнить, что мы понимаем под словами "приверженность к своей компании". Самый подходящий синоним слову приверженность - это "преданность" или "патриотизм". Некоторые авторы вместо слова "приверженность" используют слово "лояльность", но это понятие не отражает всей полноты понятия "приверженность". Понятие "лояльность" больше характеризует положительное отношение работников к своей организации, стремление сохранить членство в организации и не отражает ряда серьезных содержательных моментов, характеризующих отношение к организации приверженных ей сотрудников. Приверженность - это отношение человека к организации, в которой он работает, это установка, определяющая его восприятие организации и стоящих перед ним задач, образ мыслей и соответствующее поведение. Приверженность предполагает и определенные обязательства, которые работник берет на себя в отношении организации-работодателя. Более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала [1]:

- Лояльность организации - положительное отношение к организации, желание оставаться работать в организации на длительный период времени.

- Принятие целей организации - осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать.

- Вовлеченность в работу организации - это, в первую очередь, стремление проявлять напряженные усилия на благо организации. Это также готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь лишь требованиями, зафиксированными в контракте или в должностной инструкции.

Перечисленные выше составляющие приверженности в зависимости от индивидуальных особенностей самих работников и от условий, сложившихся в организации, могут проявляться в разной степени. Это определяет характер приверженности, доминирующей у конкретного работника или у группы работников. Можно выделить три типа приверженности работников по отношению к их организации. Приверженность может быть:

а) истинной, проявляющейся в максимальной выраженности всех указанных элементов без выдвижения работником особых условий по отношению к организации;

б) прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

в) вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу. При этом работник может не разделять целей организации, демонстрировать слабую вовлеченность и низкую лояльность.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа, обладающие истинной приверженностью. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от тех отношений, которые складываются между администрацией и персоналом, от того, в какой степени руководство проявляет внимание к подчиненным, к их интересам и ожиданиям.

Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своей организации, тем более успешно работает компания.

Способность организации быстро и эффективно реагировать на изменения внешней и внутренней среды зависит от качества взаимодействия руководства и персонала. Важным условием успешного процесса организационных изменений является высокий уровень приверженности работников своей организации, обеспечивающий их большую готовность к преодолению трудностей, возникающих (остается разная высота букв?) в процессе реорганизации.

Характеристики приверженных работников

Для того чтобы было ясно, в чем состоит выигрыш, который получает организация от увеличения доли приверженного персонала, следует рассмотреть наиболее важные отличительные черты приверженных работников. Приверженные работники - это работники, которые характеризуются тем, что они:

- имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим сотрудникам. Такие работники знают себе цену. Их не обескураживают чужие ошибки, они не уходят от ответственности за собственные промахи;

- более открыты новому, изменениям. Они готовы принимать новшества и изменения без паники и сопротивления;

- в основу любой работы ставят интересы дела и конечные результаты, а не рекламируют свою полезность и необходимость;

- стремятся к достижению необходимого результата, используя для этого все возможные средства;

- стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Приведенные выше характеристики приверженных работников выглядят привлекательно, но часто, как это ни странно, такое поведение бывает не востребовано в организации. Это возможно в том случае, если действующая в организации практика управления не ориентирована на самостоятельность и инициативность персонала.

Что убивает приверженность

Как показывает наш опыт, у многих работников приверженность организации по мере их работы в организации не укрепляется, а слабеет. Та обстановка, которая складывается во многих компаний, пусть непреднамеренно, но зато последовательно и настойчиво, шаг за шагом, убивает в своих работниках чувство приверженности. При этом линейные руководители и руководители среднего звена вполне могут выступать в качестве экспертов. Их каждодневное общение с подчиненными дает им достаточно свидетельств относительно факторов, которые наносят наиболее серьезный удар по приверженности подчиненных. Опрос руководителей разного уровня, работающих в компаниях, относящихся к самым разным отраслям экономики, позволяет выделить следующие основные причины снижения у персонала уровня приверженности своей организации:

- Плохая информированность работников. Недостаточная информированность по широкому кругу значимых вопросов влечет за собой недоверие к руководству и ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации.

- Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников. Нечеткость и непоследовательность в реализации социальной программы, плохая перспектива решения социальных проблем персонала, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

- Неэффективность системы стимулирования труда. Недостаточный, с точки зрения работников, уровень оплаты их труда, чрезмерная разница в уровне оплаты труда разных категорий работников, отсутствие четкой политики в сфере материального стимулирования, плохая связь рабочих показателей и оплаты труда, отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений.

- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам. Недостаток взаимопонимания во взаимоотношениях руководителей с сотрудниками, недостаточное внимание руководителей к проблемам сотрудников, отсутствие должной ответственности руководителей за судьбу своих подчиненных, невыполнение руководителями своих обязательств перед подчиненными.

- Низкий уровень развития деловых и личных качеств руководителя. Низкий уровень моральных качеств руководителя, равнодушие, неготовность поощрять хорошее, честное отношение к работе, неумение руководить, формализм в работе с людьми, низкий авторитет руководителя в глазах подчиненных.

- Неблагоприятные условия труда. Вредные или опасные для здоровья условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, отсутствие должных возможностей для нормального выполнения работы.

- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для развития и профессиональной самореализации. Ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, неполная реализация профессиональных возможностей, невостребованность профессиональных навыков, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления творческого мышления и инициативы.

- Недостатки в управлении и в организации работы. Нечеткое планирование, неритмичная работа, недостаточное внимание руководителей к решению проблем, возникающих в работе (длительное нерешение проблем, мешающих нормальному выполнению работы), простои (неритмичная загрузка работой). Руководство постоянно запаздывает с решением важнейших проблем предприятия, низкий уровень производства, который ведет к низкому качеству готовой продукции или оказываемых услуг.

- Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы. Недостаток образования, знаний и навыков, не дающий возможности должным образом выполнить порученную работу, отсутствие у работников опыта, необходимого для успешной работы, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы.

- Плохой моральный климат в коллективе. Обстановка безразличия работников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства и др.

В таблице, приведенной ниже, сгруппированы факторы, наиболее разрушительно влияющие на приверженность работников своей организации.

Факторы, разрушающие организационную приверженность

Составляющие организационной приверженности	Факторы, негативно влияющие на организационную приверженность
Лояльность по отношению к организации	Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками Расхождение между словам и делом у высшего руководства Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персо- налом Низкая престижность работы в данной компании Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях
Вовлеченность в работу организации	Ограничение самостоятельности в работе Неоправданное использование авторирарного стиля, излишнее давление со стороны руководства Плохие условия труда Плохая организация работы Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы
Принятие целей органи- зации	Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда Неуверенность в завтрашнем дне Недостаток информации о положении дел, о целях и стратегии компании Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений Недоверие руководству и принимаемым им решениям

Но, говоря о том, что многие компании не предпринимают необходимых шагов для повышения приверженности персонала, следует понимать, что речь идет не о каких-то абстрактных административных структурах, а в первую очередь о позиции конкретных людей, входящих в состав высшего руководства этих компаний. Американская ассоциация управления (American Management Association) в конце 90-х годов провела исследование того, какое воздействие на приверженность организации оказывают отношения, устанавливающиеся между руководством и персоналом организации. Результаты проведенного исследования показали, что приверженность персонала страдает, если:

- действия руководства расходятся с их обещаниями (персоналу);

- руководство собственные интересы ставит выше интересов компании;

- руководство склонно скрывать от работников информацию;

- руководство идет на обман своего персонала.

Можно с уверенностью утверждать, что приверженность персонала многих российских компаний страдает по тем же причинам. Многие компании не используют в полной мере способности и потенциал своего персонала именно из-за того, что действия (или бездействие) руководства шаг за шагом ведут к ослаблению у работников чувства приверженности своей организации.

Измерение организационной приверженности

Для управления приверженностью персонала организации нужно определить уровень приверженности основных категорий работников. Самый надежный способ определения уровня приверженности персонала - это опрос персонала. Последние десятилетия во многих странах, включая Россию, широко используется вопросник, разработанный Л. Портером [2]. Вопросник состоит из 15 вопросов, 9 из которых являются прямыми, т.е утвердительные ответы на них свидетельствуют о наличии приверженности (они отмечены знаком "+П"), а 6 сформулированы в негативной форме, т.е утвердительные ответы на них свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности (они отмечены знаком "-П").

Респондентам предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Я мог (ла) бы работать более напряженно для того, чтобы организация работала эффективно. (+П)

2. Я рассказываю моим друзьям об организации как об отличном месте для работы. (+П)

3. Я не чувствую особой преданности по отношению к этой организации. (-П)

4. Я готов (а) выполнять практически любую работу, чтобы только остаться работать в этой организации. (+П)

5. Я нахожу, что мои интересы и интересы организации очень сходны. (+П)

6. Я испытываю чувство гордости, когда говорю другим людям о том, что я работаю в этой организации. (+П)

7. Я мог (ла) бы с таким же успехом работать и в другом месте, если бы тип работы был схожим. (-П)

8. Эта организация действительно воодушевляет меня на работу с наибольшей отдачей. (+П)

9. Достаточно незначительных изменений для того, чтобы я принял (а) решение покинуть эту организацию. (-П)

10. Я очень рад (а), что выбрал (а) для работы именно эту, а не другую организацию. (+П)

11. Работая в этой организации, вряд ли можно добиться чего-либо значительного. (-П)

12. Часто мне трудно согласиться с политикой, которая проводится данной организацией в отношении ее работников. (-П)

13. Я действительно забочусь о судьбе этой организации. (+П)

14. Для меня это лучшее из всех возможных мест работы, где мне хотелось бы работать. (+П)

15. Решение работать в этой организации определенно было моей ошибкой. (-П)

Предлагается 7-балльная шкала оценки:

- Полностью не согласен

- Умеренно не согласен

- В слабой степени не согласен

- Затрудняюсь определить, согласен или нет

- В слабой степени согласен

- Умеренно согласен

- Полностью согласен

При анализе результатов исследования можно учитывать как оценки, данные респондентами по отдельным вопросам блока, так и общий суммарный индекс организационной приверженности, при вычислении которого суммируются оценки, полученные на все 15 вопросов - оценки ответов на прямые вопросы со знаком "+" и оценки вопросов с негативными формулировками (-П) со знаком "-".

Исследование, проведенное автором в 1995-1998 (по тех. правилам набора, между числами в цифровой форметире не должно отбиваться от цифр) годах в организациях, относящихся к различным отраслям экономики (торговля, медицина, промышленность), подтвердило валидность и надежность вопросника Портера для российской выборки [3].

Борьба за приверженный персонал

В странах Европы и Северной Америки лучшие компании предпринимают широкий набор мер для повышения уровня приверженности персонала своей организации. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании. Во многих компаниях работники принимают участие в прибылях через получение доли от прибыли или дивидендов по акциям, или то и другое вместе. Особое внимание и большие ресурсы направляются на создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения и др.

Опыт лучших в своих отраслях компаний США свидетельствует о том, что успех приходит к тем организациям, которые сумели сбалансировать свои планы развития бизнеса с таким же сильным стратегическим планом в отношении человеческих ресурсов. Ключевыми методами, призванными повысить приверженность персонала своей компании, при этом являются:

- установления баланса между работой и семьей;

- организация в компании различного рода празднеств;

- прислушивание к требованиям работников;

- поощрение двусторонних взаимодействий руководства и персонала;

- плата за достижения, а не за титулы/должности;

- поощрение стремления работников к обучению и развитию.

С начала 70-х годов лучшие западные компании начали существенно менять отношение к рабочей силе. Эти компании на своем примере показали, как увеличивается отдача от истинно приверженной рабочей силы. Самым трудным было вдохновить руководителей к переосмыслению своих подходов к нанятому персоналу.

На пути реализации этой стратегии все больше компаний стали сокращать число уровней в иерархии управления, расширяя сферу контроля руководителей, открывая новые возможности карьеры для работников. Ряд компаний, планируя организационные изменения, начали информировать работников о положении дел, о перспективных целях, для того чтобы стимулировать активное участие каждого работника в проводимых преобразованиях. Особое внимание обращается на создание таких рабочих мест, которые предполагают большую ответственность и большую гибкость в действиях персонала.

Решающая роль в повышении у персонала уровня организационной приверженности принадлежит руководству компании. Уже цитировавшееся исследование Американской ассоциации управления свидетельствует о том, что приверженность работников организации может быть усилена, если:

- руководство поддерживает атмосферу честности в отношениях со своими работниками;

- руководство открыто сообщает персоналу свою точку зрения на важнейшие проблемы, связанные с работой компании;

- в компании создается атмосфера взаимного уважения;

- в компании удается поддерживать настрой на достижение общих целей.

Показательно, что выводы, сделанные из проведенного в США исследования, существенно не отличаются от практических шагов руководителей ряда российских компаний. Во всяком случае, личный опыт многих руководителей приводит к пониманию необходимости установления таких отношений в компании, которые способствуют повышению уровня доверия между руководством и работниками. Основа высокой приверженности персонала - высокий уровень доверия работников своей организации к ее руководству. Именно это доверие и является основой готовности работников взять на себя дополнительные обязательства в работе и их стремления защищать интересы своей компании.

Руководству часто представляются более срочными и приоритетными совсем другие задачи, такие, как решение финансовых проблем, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и комплектующих, со сбытом готовой продукции и т.д. Решение этих проблем часто создает у команды высших руководителей ощущение, что именно это и есть их основная задача, хотя по существу эта деятельность часто носит характер латания дыр. Все героические усилия руководства по укреплению и развитию бизнеса, без помощи персонала, приверженного целям организации, не дадут должного результата. Вот почему важнейшая задача управления - создание основы для эффективной работы компании и повышения ее конкурентоспособности в лице приверженного компании персонала. Следует еще раз подчеркнуть, что это не задача отдела персонала, это именно задача руководства.

Иногда руководители ссылаются на то, что хотя они и понимают важность проблемы приверженности, но до ее решения "руки не доходят". Но при этом следует иметь в виду склонность человека отодвигать на задний план те дела, которые он не считает наиболее важными и наиболее срочными. Если руководитель не уделяет должного внимания приверженности персонала, значит, такова система его приоритетов. Но не всегда эти приоритеты годятся для быстро меняющихся условий рыночной экономики.

Начать следует с выявления и нейтрализации факторов, отрицательно действующих на приверженность работников своей организации. Работа по укреплению организационной приверженности должна быть комплексной. Это предполагает конкретные шаги по укреплению каждого из трех элементов организационной приверженности. Лояльность персонала своей компании - это хорошо, но это еще не все. Не добившись понимания и готовности следовать целям компании, не обеспечив стремления работников самоотверженно работать для достижения этих целей, то есть без вовлеченности в работу компании, успеха добиться невозможно.

М.И. Магура

"Управление персоналом", N 5, март 2005 г.