Управление мотивацией людей - это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой "Кадры решают все" стоит достаточно простая истина - ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны ее собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными жизненными планами.
Наиболее полно мотивацию работников характеризует степень их приверженности своей организации.
Что такое организационная приверженность?
Последние годы наметился рост интереса к проблеме приверженности со стороны специалистов по организационному поведению, но при этом обозначился достаточный разнобой в понимании самого явления. Поэтому в первую очередь следует уточнить, что мы понимаем под словами "приверженность к своей компании". Самый подходящий синоним слову приверженность - это "преданность" или "патриотизм". Некоторые авторы вместо слова "приверженность" используют слово "лояльность", но это понятие не отражает всей полноты понятия "приверженность". Понятие "лояльность" больше характеризует положительное отношение работников к своей организации, стремление сохранить членство в организации и не отражает ряда серьезных содержательных моментов, характеризующих отношение к организации приверженных ей сотрудников. Приверженность - это отношение человека к организации, в которой он работает, это установка, определяющая его восприятие организации и стоящих перед ним задач, образ мыслей и соответствующее поведение. Приверженность предполагает и определенные обязательства, которые работник берет на себя в отношении организации-работодателя. Более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала [1]:
- Лояльность организации - положительное отношение к организации, желание оставаться работать в организации на длительный период времени.
- Принятие целей организации - осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать.
- Вовлеченность в работу организации - это, в первую очередь, стремление проявлять напряженные усилия на благо организации. Это также готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь лишь требованиями, зафиксированными в контракте или в должностной инструкции.
Перечисленные выше составляющие приверженности в зависимости от индивидуальных особенностей самих работников и от условий, сложившихся в организации, могут проявляться в разной степени. Это определяет характер приверженности, доминирующей у конкретного работника или у группы работников. Можно выделить три типа приверженности работников по отношению к их организации. Приверженность может быть:
а) истинной, проявляющейся в максимальной выраженности всех указанных элементов без выдвижения работником особых условий по отношению к организации;
б) прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;
в) вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу. При этом работник может не разделять целей организации, демонстрировать слабую вовлеченность и низкую лояльность.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа, обладающие истинной приверженностью. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от тех отношений, которые складываются между администрацией и персоналом, от того, в какой степени руководство проявляет внимание к подчиненным, к их интересам и ожиданиям.
Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своей организации, тем более успешно работает компания.
Способность организации быстро и эффективно реагировать на изменения внешней и внутренней среды зависит от качества взаимодействия руководства и персонала. Важным условием успешного процесса организационных изменений является высокий уровень приверженности работников своей организации, обеспечивающий их большую готовность к преодолению трудностей, возникающих (остается разная высота букв?) в процессе реорганизации.
Что убивает приверженность
Как показывает наш опыт, у многих работников приверженность организации по мере их работы в организации не укрепляется, а слабеет. Та обстановка, которая складывается во многих компаний, пусть непреднамеренно, но зато последовательно и настойчиво, шаг за шагом, убивает в своих работниках чувство приверженности. При этом линейные руководители и руководители среднего звена вполне могут выступать в качестве экспертов. Их каждодневное общение с подчиненными дает им достаточно свидетельств относительно факторов, которые наносят наиболее серьезный удар по приверженности подчиненных. Опрос руководителей разного уровня, работающих в компаниях, относящихся к самым разным отраслям экономики, позволяет выделить следующие основные причины снижения у персонала уровня приверженности своей организации:
- Плохая информированность работников. Недостаточная информированность по широкому кругу значимых вопросов влечет за собой недоверие к руководству и ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации.
- Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников. Нечеткость и непоследовательность в реализации социальной программы, плохая перспектива решения социальных проблем персонала, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.
- Неэффективность системы стимулирования труда. Недостаточный, с точки зрения работников, уровень оплаты их труда, чрезмерная разница в уровне оплаты труда разных категорий работников, отсутствие четкой политики в сфере материального стимулирования, плохая связь рабочих показателей и оплаты труда, отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений.
- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам. Недостаток взаимопонимания во взаимоотношениях руководителей с сотрудниками, недостаточное внимание руководителей к проблемам сотрудников, отсутствие должной ответственности руководителей за судьбу своих подчиненных, невыполнение руководителями своих обязательств перед подчиненными.
- Низкий уровень развития деловых и личных качеств руководителя. Низкий уровень моральных качеств руководителя, равнодушие, неготовность поощрять хорошее, честное отношение к работе, неумение руководить, формализм в работе с людьми, низкий авторитет руководителя в глазах подчиненных.
- Неблагоприятные условия труда. Вредные или опасные для здоровья условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, отсутствие должных возможностей для нормального выполнения работы.
- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для развития и профессиональной самореализации. Ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, неполная реализация профессиональных возможностей, невостребованность профессиональных навыков, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления творческого мышления и инициативы.
- Недостатки в управлении и в организации работы. Нечеткое планирование, неритмичная работа, недостаточное внимание руководителей к решению проблем, возникающих в работе (длительное нерешение проблем, мешающих нормальному выполнению работы), простои (неритмичная загрузка работой). Руководство постоянно запаздывает с решением важнейших проблем предприятия, низкий уровень производства, который ведет к низкому качеству готовой продукции или оказываемых услуг.
- Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы. Недостаток образования, знаний и навыков, не дающий возможности должным образом выполнить порученную работу, отсутствие у работников опыта, необходимого для успешной работы, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы.
- Плохой моральный климат в коллективе. Обстановка безразличия работников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства и др.
В таблице, приведенной ниже, сгруппированы факторы, наиболее разрушительно влияющие на приверженность работников своей организации.
Факторы, разрушающие организационную приверженность
Составляющие
организационной
приверженности |
Факторы, негативно влияющие на организационную приверженность |
Лояльность по отношению
к организации |
Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками
Расхождение между словам и делом у высшего руководства
Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персо-
налом
Низкая престижность работы в данной компании
Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях |
Вовлеченность в работу
организации |
Ограничение самостоятельности в работе
Неоправданное использование авторирарного стиля, излишнее давление со
стороны руководства
Плохие условия труда
Плохая организация работы
Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы |
Принятие целей органи-
зации |
Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда
Неуверенность в завтрашнем дне
Недостаток информации о положении дел, о целях и стратегии компании
Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке
управленческих решений
Недоверие руководству и принимаемым им решениям |
Но, говоря о том, что многие компании не предпринимают необходимых шагов для повышения приверженности персонала, следует понимать, что речь идет не о каких-то абстрактных административных структурах, а в первую очередь о позиции конкретных людей, входящих в состав высшего руководства этих компаний. Американская ассоциация управления (American Management Association) в конце 90-х годов провела исследование того, какое воздействие на приверженность организации оказывают отношения, устанавливающиеся между руководством и персоналом организации. Результаты проведенного исследования показали, что приверженность персонала страдает, если:
- действия руководства расходятся с их обещаниями (персоналу);
- руководство собственные интересы ставит выше интересов компании;
- руководство склонно скрывать от работников информацию;
- руководство идет на обман своего персонала.
Можно с уверенностью утверждать, что приверженность персонала многих российских компаний страдает по тем же причинам. Многие компании не используют в полной мере способности и потенциал своего персонала именно из-за того, что действия (или бездействие) руководства шаг за шагом ведут к ослаблению у работников чувства приверженности своей организации.
Измерение организационной приверженности
Для управления приверженностью персонала организации нужно определить уровень приверженности основных категорий работников. Самый надежный способ определения уровня приверженности персонала - это опрос персонала. Последние десятилетия во многих странах, включая Россию, широко используется вопросник, разработанный Л. Портером [2]. Вопросник состоит из 15 вопросов, 9 из которых являются прямыми, т.е утвердительные ответы на них свидетельствуют о наличии приверженности (они отмечены знаком "+П"), а 6 сформулированы в негативной форме, т.е утвердительные ответы на них свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности (они отмечены знаком "-П").
Респондентам предлагается ответить на следующие вопросы:
1. Я мог (ла) бы работать более напряженно для того, чтобы организация работала эффективно. (+П)
2. Я рассказываю моим друзьям об организации как об отличном месте для работы. (+П)
3. Я не чувствую особой преданности по отношению к этой организации. (-П)
4. Я готов (а) выполнять практически любую работу, чтобы только остаться работать в этой организации. (+П)
5. Я нахожу, что мои интересы и интересы организации очень сходны. (+П)
6. Я испытываю чувство гордости, когда говорю другим людям о том, что я работаю в этой организации. (+П)
7. Я мог (ла) бы с таким же успехом работать и в другом месте, если бы тип работы был схожим. (-П)
8. Эта организация действительно воодушевляет меня на работу с наибольшей отдачей. (+П)
9. Достаточно незначительных изменений для того, чтобы я принял (а) решение покинуть эту организацию. (-П)
10. Я очень рад (а), что выбрал (а) для работы именно эту, а не другую организацию. (+П)
11. Работая в этой организации, вряд ли можно добиться чего-либо значительного. (-П)
12. Часто мне трудно согласиться с политикой, которая проводится данной организацией в отношении ее работников. (-П)
13. Я действительно забочусь о судьбе этой организации. (+П)
14. Для меня это лучшее из всех возможных мест работы, где мне хотелось бы работать. (+П)
15. Решение работать в этой организации определенно было моей ошибкой. (-П)
Предлагается 7-балльная шкала оценки:
- Полностью не согласен
- Умеренно не согласен
- В сла
