Мы мало что знаем о том, что происходит внутри этих "закрытых организаций" (сравнительный анализ) (Т.О. Соломанидина, Е.С. Пергаев, О.В. Швец, "Управление персоналом", N 7, апрель 2005 г.)

Мы мало что знаем о том, что происходит внутри этих
"закрытых организаций" (сравнительный анализ)

Особенностью банковской работы является то, что в ее основе лежит квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации. Практически любая операция или услуга не может быть осуществлена одним специалистом, поэтому труд в банке изначально носит коллективный характер. Ответственность за свое дело в данной сфере очень велика, поскольку работа связана с деньгами клиентов, поэтому банковский документооборот главным образом нацелен на разделение ответственности между исполнителем и управляющим звеном. Каждое действие или операция в банковской сфере сопровождается дополнительными документами, имеющими юридическую силу и содержащими коммерческую финансовую информацию. Кроме того, постоянно усложняется спектр проводимых операций, внедряются новые компьютерные технологии.

Конкуренция в банковской сфере отличается в основном скрытым характером, выигрывает тот банк, который ведет наиболее агрессивную политику. Примером тому может служить необычайно высокий рост количества удаленных кредитных отделов для банков, занимающихся розничным кредитованием. Происходит постепенная переориентация банковских услуг с "рынка продавца" на "рынок покупателя". Появилась новая банковская услуга - выезд кредитного специалиста на дом к будущему заемщику.

Нельзя забывать, что 90% информации, полученной на рабочем месте, относится к коммерческой тайне. Поэтому особое внимание уделяется экономической безопасности и лояльности персонала. Ради обеспечения безопасности информации разрабатываются особые информационные сети, объединяющие исключительно банковские компьютеры в самих банках и на удаленных местах, если таковые имеются. Практически у каждого сотрудника есть рабочий электронный ящик, доступ к которому знает только он один. И небезосновательны проверки личных внешних электронных ящиков сотрудников, не принадлежащих банковской сети. За нарушение правил экономической безопасности, повлекшее за собой негативные последствия и принесшее ущерб, применяются самые строгие санкции, одной из которых может быть увольнение по статье, а восполнение материального ущерба может происходить длительное время. Все трудовые договоры, подписываемые банковскими работниками, содержат пункт о материальной ответственности и о неразглашении информации, полученной в процессе исполнения своих трудовых обязанностей.

Каких-нибудь 10-15 лет назад банковские работники считались наиболее зажиточными гражданами. Сформировавшийся стереотип сильно подвергается сомнению в настоящее время.

Для эффективного управления большим числом сотрудников в условиях не очень высоких заработков основной массы работников необходимо наличие развитого управленческого аппарата и сильной корпоративной культуры. Однако, известна "другая сторона медали": владельцы банков считают свой бизнес настолько устойчивым, что не видят необходимости уделять внимание развитию корпоративной культуры, при этом все чаще используют административные рычаги управления и не всегда обоснованно превышают властные полномочия. Не случайно результаты исследований, проведенных авторами в одном из российских банков, показали, что личные цели сотрудников в сфере трудовой деятельности только у 10% опрошенных совпадают с целями банка, в котором они работают. Проблемы с персоналом, безусловно, существуют. Следует отметить, что банки вообще очень неохотно идут на любые исследования, особенно связанные с персоналом и его проблемами, поэтому мы мало знаем о том, что происходит внутри этих "закрытых" организаций. На протяжении всего пути развития от момента выделения банковской сферы в самостоятельную сферу экономики до настоящего времени банковские организации стремились к бюрократизации и засекречиванию. Нам удалось провести весьма интересное исследование организационной культуры в двух московских банках, но по выше указанным причинам мы лишены возможности назвать их. Впрочем, важно не название, а те проблемы, с которыми сталкиваются банки в области управления человеческими ресурсами. Скажем лишь, что один из банков - крупнейший российский банк, учрежденный в 1990 г. и имеющий 60 отделений в Москве, а также филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Второй - дочерний банк немецкого банка (одного из 25 крупнейших финансовых институтов мира), располагающий сетью из 727 отделений и уже несколько десятилетий активно работающий на российском рынке.

Исследование выявило, что преобладающим типом культуры немецкого банка является клановая культура, ориентированная на высокую степень сплоченности коллектива, добрые чувства к потребителям, заботу о людях. Такая организация похожа на большую семью, держится вместе благодаря преданности традициям, поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Российский банк по своей связующей сущности и стилю лидерства предпочитает бюрократию, а по стратегическим целям, критериям успеха и методам управления наемными работниками ориентирован на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов, иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития культуры, по мнению сотрудников, является клановое направление. То есть по существу российский банк находится в начале того пути, который уже пройден иностранным банком. Этим в значительной степени и объясняются результаты, которые мы получили в ходе исследований.

В немецком банке 80% сотрудников понимают и разделяют цели своей организации (напомним, что в российском банке их было только 10%), 100% считают, что в банке преобладает ярко выраженный демократический стиль управления. У работников есть определенная свобода в принятии решений, возможность предлагать свои варианты преодоления проблем. Сотрудники банка стараются поддерживать дружеские отношения с коллегами и в свободное от работы время и не только в рамках одной субкультуры. Работники российского банка в свободное время тоже общаются друг с другом весьма интенсивно: 30% поддерживают отношения вне работы постоянно, 70% - иногда. Сотрудники немецкого банка не менее активно поддерживают отношения после работы: 41% - постоянно, 47% - иногда, 12% - никогда. Но вот восприятие своих коллег в банках различается. Рыночные критерии успеха российского банка заставляют ряд сотрудников воспринимать других как конкурентов, а в основе общения во внерабочее время лежат скорее не приятельские, а партнерские взаимоотношения.

Как вы воспринимаете коллег?	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- Партнеры	60	80
- Конкуренты	20
- Приятели		18
- Безразлично	20

Вполне закономерными в этой связи выглядят и результаты, касающиеся мнения работников относительно того, кто и как может преуспеть в их банке, какие компетенции следует развивать для этого, на кого ориентироваться:

По Вашему мнению, люди которые преуспевают в организации:	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- расчетливы, стремятся к власти, постоянно соперничают друг с другом	40	9
- добросовестные и ответственные, глубоко преданные организации	30	44
- компетентные и полезные для организации, за любое дело берутся с охотой	30	47

Большое число субкультур в рамках общей корпоративной культуры - явление закономерное так же, как и неформальное общение в рамках этих культур. Если официальными источниками рабочей информации в банках являются совещания, пятиминутки и локальная сеть, то неофициальную информацию сотрудники получают из неформального общения. Плохо, если такое общения становится источником слухов и сплетен, что, к сожалению, наблюдается в исследованных нами банках. Минимизировать негативный эффект такой информации призвана именно клановая составляющая организационной культуры.

Немецкий банк обладает большим опытом в сфере управления человеческими ресурсами уже в силу того, что начал свою деятельность на 120 лет раньше российского. Поэтому в немецком банке и была сделана ставка на преобладающее развитие клановой культуры как культуры, в наибольшей степени способствующей взаимопониманию и взаимопомощи. При этом бюрократическая часть культуры в виде регламентов, норм, кодексов, официальной политики и философии остается в обязательном порядке и регулирует многие аспекты трудовой жизнедеятельности, оказывающие положительное влияние на конечные результаты при достижении общекорпоративных целей. Все мы по собственному опыту знаем, как важен, например, регламент вхождения в должность и последующая адаптация. Первый день на рабочем месте может запомниться на всю жизнь, и позаботится об этом должен менеджер по персоналу банка. Наше исследование выявило, что в российском банке такой регламент явно не отработан:

Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника?	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- Встречают тепло и радушно, руководство зна- комит со старыми сотрудниками	10	79
- Знакомятся в процессе выполнения работы	90	21

Клановая культура делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятному моральному климату в коллективе, позволяет существенно снижать напряженность, негативные психологические состояния, такие, как: утомление, стресс, раздражительность.

Часто ли Вы ощущаете на работе негативные психологические состояния?	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- Часто	70	6
- Иногда	30	50
- Никогда	-	44

Из данных опроса видно, что часть работников практически не испытывает стрессов, а другая часть постоянно находится в напряжении.

Ясно, что для кого-то работы больше, чем нужно, а для кого-то ее совсем нет. Это происходит потому, что основное трудовое бремя несет именно прослойка среднего менеджмента, т.е. происходит неправильное распределение должностных обязанностей и делегирование полномочий и ответственности. С этим согласились все опрошенные работники, занимающие руководящие посты. Вероятно, менеджеры мало общаются с исполнителями из-за недостатка свободного времени. Ситуация в немецком банке в этом плане явно более благополучная.

Весьма схожая ситуация наблюдается в обоих банках при ответе на вопрос о том, как часто возникают в коллективе разногласия и конфликты: 10 - 12% сотрудников считают, что они поисходят постоянно и регулярно, остальные отмечают лишь редкое недопонимание. Следовательно, конкурентные взаимоотношения, даже если и присутствуют, не выливаются в форму открытого противостояния работников. Стремление добиться чего-либо ценой ущерба третьим лицам часто грозит исключением из группы и одиночеством. Последствиями подобного действия, скорее всего, будет уход работника по собственному желанию или по иным причинам. Но, как правило, такие случаи редки, поскольку профессиональная сплоченность высока; большинство опрошенных работников и российского (70%), и иностранного (59%) банка готовы помогать своим коллегам всегда, остальные - когда как, в зависимости от сотрудника. Единодушие проявляют служащие обоих банков и в оценке того, как к ним относятся в организации: 90% персонала российского банка и 79% сотрудников немецкого банка полагают, что к ним относятся как к партнерам, связывающим свои умения и способности с общим делом, не распоряжаясь их временем и усилиями только по воле вышестоящих начальников или в рамках заключенного контракта. Но такое отношение в банках предполагает разный подход к вопросам набора персонала и его обучения. В немецком банке предпочтение при наборе отдается профессионалам, не требующим последующего обучения или переподготовки. Российский банк набирает и молодых специалистов, а в филиалах, на удаленных рабочих местах работают студенты с незаконченным высшим образованием. Это, безусловно, облегчает банку решение вопросов, связанных с вознаграждением персонала, но накладывает дополнительные обязательства по обучению сотрудников:

Организовывала ли для Вас компания обучение (повышение квалификации) за последние 2 года?	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- Прошел первичное профессиональное обучение (для не имевших профессии)	30
- Курсы повышения квалификации по своей про- фессии
- Прошел переподготовку по новой специальнос- ти	60
- Прошел обучение смежной профессии
- Да, другое	10	35
- Нет		65

Текучесть кадров в российском банке достаточно высокая, не всегда выучившийся работник возвращается на свое старое место работы, часто ищет более выгодные условия, что нельзя назвать положительным явлением для организации. В немецком банке сильная клановая культура и более выгодные условия оплаты труда способствуют тому, что сотрудники не стремятся сменить место работы. Текучесть кадров очень низкая, что, в свою очередь, является неотъемлемым условием существования клана при достаточно большом количестве сотрудников, так как клан, во внутрифирменном понятии, образуется при длительном здоровом взаимодействии одних и тех же людей и при наличии у них общих целей. К тому же, низкая текучесть кадров указывает на хорошие условия труда, которые позволяют руководству удерживать сотрудников в своей организации.

Российские банки, видимо, в силу разочарования коллективистским прошлым, не очень верят в успешность клановой культуры в условиях современного конкурирующего рынка. Но, несмотря на это, бюрократическая культура, в которой работает большинство банков России, потихоньку все же начинает перестраиваться и двигаться в клановом направлении. Все дело в том, что со временем руководители начинают осознавать: без дружелюбия и взаимовыручки, столь характерных для русского народа, работать эффективно в сложных специфических условиях банка не просто тяжело, а невозможно. Поэтому наряду с внедрением обязательных регламентирующих документов многие банки занимаются разработкой миссии, философии, традиций организации.

Правила, кодекс поведения и философия в банковских структурах исходят от управляющих, руководителей структурных подразделений и, конечно, совета директоров. Разработка правил поведения сотрудников - прерогатива управляющего звена, что по своей сути правильно. Необходимо совместить разрабатываемые правила с особенностями делового оборота, уже принятого внутри организации, также необходимо, чтобы каждое правило было полезно как руководителям, так и исполнителям, в этом случае его внедрение произойдет легко и быстро. К сожалению, выявляются две тенденции для исследуемых банков: для иностранных банков - относительная стабильность норм и регламентов, а для российских - постоянное их изменение и навязывание исполнителям с использованием при этом административных рычагов давления. Часто менеджеры забывают простое правило: сильная философия - та, которая понимается и разделяется сотрудниками. В этом случае она придает им силы, оптимизм и уверенность в будущем, что является важнейшим мотивационным фактором любой работы. В исследованных нами банках этот фактор выглядел следующим образом:

Придает ли Вам работа в этой компании уверен- ность в завтрашнем дне?	Рос. банк, %	Нем. банк, %
- Вполне уверен(а) в завтрашнем дне	30	94
- Пожалуй, не уверен(а)	40	6
- Совершенно не уверен(а) в завтрашнем дне	30
С чем могут быть связаны основные причины Ва- шей неуверенности в в завтрашнем дне?
- С положение компании		50
- С позицией руководства	20
- Это моя личная не уверенность	50	50
- Другие причины	30

Для успешного развития корпоративной культуры банка необходимо уделять пристальное внимание существующей системе мотивации. Система повышения квалификации и карьерный рост должны входить в систему мотивации. В исследуемом российском банке при больших кадровых возможностях развитие карьеры сотрудников наблюдается только на бумаге, фактически движения почти нет. Следует отметить, что карьерный рост - это проблема практически всех банков. В системе мотивации отсутствует система продуманного стимулирования достижения цели, ориентации на конечный результат, личного самосовершенствования, отсутствуют действенные критерии успеха, а нормы для получения поощрения недостижимо высоки. 80% опрошенных в российском банке испытывают неудовлетворенность работой из-за отсутствия или слабости стимулирования. Существует старая советская система: "пришел, отсидел до конца рабочего дня и ушел - за это заплати". Как развивать мотивацию в банках?

В одном из ведущих российских банков мотивационная программа, в которой итоговая сумма вознаграждения складывалась из ежемесячного оклада, надбавок и премий для всех сотрудников, была признана устаревшей. Был осуществлен переход к принятой в международной банковской практике мотивационной системе по методике Hay Group. В основу такой перестройки был заложен грейдинг, позволивший существовавшие ранее 238 типов оплаты (по 17 должностным и 14 функциональным уровням) упростить, используя таблицу из 21 грейда.

Следует напомнить, что Эдвард Хэй и другие партнеры Hay Group в начале 50-х гг. прошлого века разработали весьма успешную методику оценки работ, применяемую многими компаниями и сегодня. Выделялось три важнейших фактора для оценки любой работы: 1) знания, необходимые для выполнения работы; 2) тип мышления, обладая которым работник сможет решать возникающие проблемы; 3) предписанные обязанности, ответственность.

Позднее был включен четвертый фактор - условия работы, позволяющий учитывать экстраординарные условия работы, которые нельзя оценить другими факторами. Конечным продуктом стала система компенсаций Хэя, представляющая собой четырехфакторную классификацию с девятью элементами.

Грейд - уровень ценности сотрудника для компании. В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается к должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией.. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, Sales - сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т.д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

Мотивационный результат системы заключается в определении требований для каждой рабочей позиции, что позволяет служащим знать свою меру ответственности и ожидаемый от них результат. Важно, что при использовании системы Хэя можно анализировать структуру выплат в организации в сравнении со структурами оплат в других компаниях. Организации могут участвовать в ежегодных обзорах Компенсационного информационного центра и получать достаточно полное представление о методах и размерах оплаты труда в компаниях своей отрасли. Система также дает возможность организациям контролировать продвижение определенных групп служащих и гарантировать им, что уровень компенсаций отвечает содержанию их работы.

При разработке мотивационной системы банка не следует недооценивать и нематериальное стимулирование, дополнительные формы поощрения. Опыт показывает, что наиболее востребованными в банковских структурах являются такие формы дополнительного стимулирования, как: организация и оплата питания сотрудников, премии за удачный проект, оплата обучения, медицинские планы.

Проанализировав состояние корпоративных культур российского и иностранного банка, мы пришли к следующим выводам. Для оздоровления российской банковской культуры необходимо:

- определить правильное соотношение элементов различных типов культур и адаптировать их для конкретной организации;

- обязательно иметь и развивать систему экономической безопасности;

- выработать разумные критерии успешной работы;

- принять оптимальную систему мотивации на успех;

- создать здоровый психологический климат в коллективе;

- контролировать поведение субкультур;

- равномерно распределять должностные обязанности сотрудников;

- постоянно повышать квалификацию персонала;

- поддерживать высокое техническое оснащение рабочих мест;

- разработать систему материального стимулирования работников к достижению высоких количественных и качественных показателей;

- ввести систему публичных поощрений отличившихся работников;

- создать условия и возможности для карьерного роста сотрудников.

Т.О. Соломанидина,

Е.С. Пергаев,

О.В. Швец

"Управление персоналом", N 7, апрель 2005 г.