"Реклама - это индустрия, очень ориентированная на клиента" (интервью с С. Петровой, генеральным директором PA Instinct) ("Управление персоналом", N 7, апрель 2005 г.)

"Реклама - это индустрия, очень ориентированная на клиента"
(интервью с С. Петровой, генеральным директором PA Instinct)

УП: Один из номеров УП был посвящен теме брэндинга. Многие фирмы стремятся к созданию брэндов, но не все достигают успеха. Ваш комментарий.

- Первое, что надо сделать, - четко сформулировать, зачем это нужно, какова перспектива, какие планы. Если нужен брэнд, который бы продавался и через десять лет, то это один подход. Если задача быстро выйти на рынок, громко заявить о себе, не думая о долгосрочной перспективе, то для этого есть свои способы.

Мне кажется, что сейчас подход к созданию брэнда во многих случаях не очень глубокий. Некоторые компании считают, что если они выпускают продукт, ставят на него этикетку и делают рекламный ролик, то это уже брэнд. На самом деле это не совсем так. Брэнд требует от создателей силы воли, очень больших инвестиций, серьезных профессиональных ресурсов.

УП: Неглубокий подход как с точки зрения производителей продуктов, так и с точки зрения тех, кто занимается раскруткой брэндов?

- Если говорить с точки зрения того, кто занимается раскруткой, то мы как индустрия сами себе задачи не формулируем. Все идет от клиента. Мы можем дать ему какие-то рекомендации, но очень часто клиенты приходят в агентство с конкретным заказом и подразумевается, что они уже проделали огромную предварительную работу, а мы с удовольствием выполним их заказ и сделаем рекламный ролик.

УП: Насколько изменилось качество спроса на рекламные услуги агентства?

- Это сложный вопрос. Качество спроса зависит от клиента, а клиенты все разные. От уровня профессиональной подготовки клиентов зависит насколько продуктивным получится диалог с рекламным агентством.

УП: Если говорить об издательском рынке, какие деловые издания в области рекламы Вы бы отметили?

- Наверное, самые читаемые рекламные издания - это "Индустрия рекламы". Интернет-издание "Состав.Ру". Иногда очень неплохие материалы печатают "Компания", "Секрет фирмы". В материалах газет "Коммерсантъ" и "Ведомости" все время сталкивают разные точки зрения. Это интересно и дает возможность лучше понимать некоторые вопросы.

УП: Если вернуться в плоскость управления персоналом, то, на ваш взгляд, какие основные проблемы существуют в плане обучения топ - менеджеров?

- Вне зависимости от профессионального статуса человека всегда есть возможности для его развития. Любая индустрия, и наша в частности, не стоит на месте: происходят постоянные изменения, и это относится к разным аспектам деятельности - от новых технологий в съемках до новых стратегических инструментов, появляющихся на рынке.

В принципе не так уж важно, какую позицию занимает человек в компании. Главное, не находиться в замкнутом, изолированном пространстве, всегда должна быть перспектива и возможность развития.

УП: Насколько, по-вашему, адекватно отвечают предложения обучающих компаний спросу со стороны первых лиц?

- Спрос на обучающие программы всегда зависит от конкретной компании, тех целей, которые она перед собой ставит. Есть компании, которые, возможно, даже злоупотребляют обучением. Я знаю несколько компаний, в которых тренинги проходят непрерывно. Думаю, что 50% этой работы проводится вхолостую. И, напротив, есть организации, в которых вообще не занимаются обучением.

В любом случае все зависит от того, кто принимает решение и кто занимается вопросами обучения, в частности подбором тренингов и обучающих программ. Процесс планирования должен быть очень продуманным и проверенным. Решение, кому и какие тренинги посещать, не должно приниматься автоматически.

В области рекламы, например, мало узкоспециализированных тренингов, в основном на занятиях рассматриваются какие-то общие темы.

Проблемы обучения персонала в рамках нашей Группы решаются без обращения к услугам внешних тренинговых компаний. У нас есть собственный внутренний ресурс - BBDО университет "Международный ресурс": самый лучший опыт, самые полезные знания собраны в наших тренинговых программах, разработанных именно рекламными специалистами. По сути своей, это не какие-то общие абстрактные вещи, абсолютно не применимые на практике, а специфический инструментарий, нацеленный на практическое использование.

УП: Если говорить об обучении топ-менеджеров, как Вы считаете, какая форма предпочтительнее: семинары, тренинги, коучинг?

- Мне кажется, оптимальна смешанная форма, когда преподается теория и потом тренер на конкретных примерах показывает, каким образом эта теория может быть использована на практике. Тренинги могут проходить в форме игр. Главное, чтобы это не было сухой лекцией.

УП: Как оптимизировать издержки на обучение персонала?

- Планируя обучение, важно расставить приоритеты, учитывать то, что сотрудникам нужно еще и работать, да и материальные ресурсы, выделяемые на тренинги, ограничены. Поэтому мы стремимся давать людям те знания и навыки, которые реально помогут им не лучше управлять каким-то процессом, (потому что процесс в нашей работе - это важная, но вторичная вещь), а более вдумчиво, более профессионально делать продукт, который мы производим.

Идеальный тренинг возможен при условии, что люди еще до прихода на него имеют четкое представление, в какой именно области они получат помощь.

Мы никогда не воспринимаем тренинги как некое озарение, после которого все начнем работать по-другому. Конечно, может быть, и хотелось, чтобы так было, но никто на это не рассчитывает. Да и, наверное, это было бы даже страшновато. Тренинг для нас - скорее, возможность немного по-другому взглянуть на то, что мы делаем. И если в каком-то одном маленьком вопросе что-то будет оптимизировано, мы будем счастливы.

УП: Эксперты отмечают наступивший кадровый кризис, в том числе и в области рекламы. Это действительно так? И как вы решаете проблему подбора персонала?

- Рекламный рынок динамично развивается, и классных специалистов реально очень мало. Зачастую нам приходится брать людей с другим бэгграундом либо выпускников вузов и продолжительное время их учить.

УП: Среди руководителей распространены две точки зрения: с одной стороны, проще и выгоднее взять готового специалиста, который сразу войдет в курс дела и начнет работать. С другой, - лучше молодого, "зеленого". Но здесь есть определенный риск, что через какое-то время этот специалист может уйти из компании. Какого мнения придерживаетесь Вы?

- Стратегически и по уму, конечно, лучше вырастить. Когда человек в рамках компании проходит все витки роста, есть уверенность в том, что в его навыках нет никаких пробелов. Безусловно, есть риск, что получив опыт и знания человек сможет уйти. Понятно, что бывает всякое, но мне кажется, что в большинстве случаев, если компания в специалисте заинтересована, можно найти способы его удержать.

Иногда приходится брать уже опытных специалистов. Однако на практике, таких, которых мы не увольняем после испытательного срока либо чуть позже, около 50%. То есть риск очень высок, поскольку, нанимая готового специалиста, компания какое-то время в него инвестирует, он чему-то учится. Человек не может прийти и сразу начать работать с клиентами с полной отдачей. Но если он проработает в компании три месяца, а потом будет уволен, то для нас это потерянные деньги и время и недовольство клиента. Поэтому идеальный выход - самим растить специалистов, что не всегда, к сожалению, возможно.

УП: А как Вы оцениваете в целом уровень подготовки современных выпускников в области рекламы?

- Реклама - это вообще прикладная вещь. Наверное, в чистом виде рекламное образование (причем, не имеет значения, западное или наше) очень далеко от реальной индустрии. Нередко выпускники рекламных вузов приходят в агентство, чтобы снимать ролики. А это не совсем верное представление о профессии.

В рекламе очень важно не то, насколько человек образован (хотя я считаю, что у человека без базового высшего образования в любом случае очень низкий уровень), а как он смотрит на мир, как он всем интересуется, какой у него кругозор.

УП: Как минимизировать риски при подборе персонала? В вашей компании есть какая-то методика подбора?

- Наша методика, может быть, покажется примитивной. Это серия интервью. Главный персонаж, решающий, берем мы кандидата на работу или нет, - это сотрудник, под началом которого будет работать новичок. Если мы берем ассистента к менеджеру, то первым делом беседует с кандидатом и принимает предварительное решение самый младший менеджер, в подчинении которого этот ассистент будет работать. Если он скажет, что кандидат не подходит, другие не будут с ним беседовать Поэтому самая большая ответственность ложится на менеджера, для которого подбирают помощника. Если на первом этапе собеседования все проходит нормально, дальше с кандидатом разговаривает начальник более высокого уровня. Здесь также может произойти отсев.

Что говорить, у нас бывают ошибки, приходится людей увольнять. Во всяком случае мы стараемся объективно оценить возможности человека, его личностные и профессиональные качества.

УП: Бытует мнение, что талантливые люди весьма строптивы. Поделитесь, пожалуйста, своими секретами управления.

- В нашей компании это сложилось как-то само по себе. Креативный отдел управляется тремя креативными директорами. Наверное, самое сложное для них было понять в какой-то момент, что на них лежит груз административной ответственности, что они должны думать не только о творческих результатах, но также и о бизнесе в целом, о клиентах, о людях, которые работают в их подчинении и тоже являются творческими личностями. Это был непростой момент, потому что психология креативщика очень отличается от психологии любого управленца. Но как только они это поняли, нам всем стало намного легче. Главное было действительно взять на себя эту ответственность.

Все всегда зависит от степени вменяемости человека. Но мне кажется, что люди, которые достигают такой позиции, уже априори могут обучать своих подчиненных и в процессе этого сами учатся и администрировать, и координировать, и осуществлять все прочие необходимые функции.

УП: Какие мотивирующие факторы для них являются основными?

- Для креативщиков это работы, победы, призы. Очень важный мотивирующий фактор - продать то, что сделано: хуже всего, если хорошая работа уходит в стол. Самая главная мотивация - когда все проекты реализуются. Ну и естественно, фестивали, признание индустрии.

УП: Вы работаете с творческими людьми. Как вам удается находить баланс между профессионализмом и личностными качествами человека?

- В нашей компании творческие люди работают не только в творческом отделе. На самом деле в рекламе везде работают достаточно яркие личности. До тех пор, пока человек не начинает разрушать коллектив, для нас всегда важнее талант и профессионализм. То есть можно закрывать глаза на какие-то личные недостатки, если это не вредит работе всего коллектива.

Если в креативной группе из-за одного человека начинаются серьезные проблемы, естественно, приходится его переводить либо в другую группу, либо вообще в другое подразделение.

Если конфликт в агентстве происходит между двумя людьми, один из которых прав, а другой более талантлив, лично я отдам предпочтение более талантливому. Он для меня важнее.

Мне кажется, что творческие люди все время должны находиться в каком-то небольшом конфликте, иначе в рекламных агентствах была бы "тихая заводь", слишком спокойная, расслабленная атмосфера. Легкая конкуренция между группами, какое-то напряжение идет только на пользу.

УП: Что отличает людей, работающих в вашем агентстве, что объединяет их?

- У нас мало равнодушных людей. Это и плюс, и минус. Больше плюс, но иногда минус.

УП: Почему?

- Потому что все хотят участвовать во всем и у всех на каждый вопрос есть своя точка зрения. Но на самом деле это здорово, потому что, если кого-то что-то волнует, даже если этот вопрос человека не касается, все равно с ним стараются быть вежливыми. У нас очень живой коллектив.

УП: Спасибо.

"Управление персоналом", N 7, апрель 2005 г.