Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена (Н.А. Костицын, "Управление персоналом", N 1-2, январь 2005 г.)

Интеграция оценки, обучения и мотивирования
в развитии руководителей среднего звена

Между молотом и наковальней

Развитие руководителей среднего звена является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности современных российских организаций. Именно они обеспечивают трансляцию стратегических целей и ценностей компании, мотивируют персонал, несут ответственность за качество производства продукции и обслуживания клиентов.

В то же самое время руководители среднего звена находятся между молотом решений высшего руководства и наковальней интересов рядовых сотрудников. Это предъявляет повышенные требования к профессиональным умениям и качествам в области руководства людьми: планирования и контроля, мотивирования и инструктирования, разрешения конфликтов и решения проблем.

Для предпринимателей и топ-менеджеров разработано неисчислимое количество учебных модулей и технологий развития, интегрированных в программы МВА. Для специалистов существуют профильные программы повышения квалификации. А для менеджеров среднего звена используются, как правило, отрывочные, мало связанные с собой программы обучения, создаваемые изначально либо для топов, либо для специалистов. К тому же, заказывая обучение средних или линейных менеджеров, руководство часто ставит задачу "попутно" оценить их профессиональный потенциал, что заставляет смещать акцент с обучения на оценку.

ННН - формула неэффективного обучения

Как уже отмечалось, в работе с менеджерами среднего и нижнего звена возникает ряд трудностей, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. При этом внутренние проблемы (незаинтересованность, настороженность, непонимание) могут быть спровоцированы внешними: ошибками в организации и проведении обучения.

Незаинтересованность. Отсутствие предварительной диагностики потребностей в обучении ("Да зачем нам, вообще, это надо?!"), неучет индивидуальных пожеланий ("Вчера сказали, что прийти, и все, а у меня уже билеты куплены..."), несвязанность результатов обучения с изменением статуса и компенсаций, отсутствие компенсаций за использование выходных ("А отдыхать мы когда будем?!") и многое другое приводят к низкой мотивации участников обучения и неготовности что-либо воспринимать и тем более этим пользоваться.

Настороженность (страх оценки). Если участникам сказали об оценке заранее, то приходится выслушивать либо протест ("Да не буду я делать это упражнение!"), либо гробовую тишину. Если об оценке не сказали - значит, все о ней знают по системе слухов и начинаются игры в партизанов. Если целей оценки явно не ставилось, то при появлении тестов или видеокамеры все вспоминают про "и так невысокую зарплату", а также теплоту своих мест: "А что, вы потом это руководству покажете и оно нас уволит?" Страх оценки мешает самораскрытию, а значит, и осознанию своих недостатков и ресурсов для последующей работы над ними.

Как применить на практике непонимание. Большинство технологий управления и учебных примеров в этой области сделаны на "топах" и для "топов" или на студентах и для всех остальных. Запрос же менеджера сводится к формулировке: "Нет, это все замечательно, но мне-то что делать, у меня-то совсем другая ситуация?" Непонимание того, как можно на практике использовать учебный материал, сводит к нулю все содержательные результаты, оставляя только повышение уверенности в своих силах.

Эти трудности сильно снижают объем и длительность усвоения материала, даже если используются методы активного обучения и квалификация ведущего не подвергается сомнению. Одна часть этих проблем решается за счет более четкой организации процесса обучения: оценка потребностей на основе моделей компетенций, своевременное оповещение участников, востребованность результатов (в т.ч. и отражение их на карьере и оплате труда), поддержка руководства и т.д. Другая - за счет использования технологий обучения, заточенных под конкретную группу менеджеров конкретной организации.

Факторы эффективности обучения

Что касается факторов эффективности обучения, то их можно условно объединить в две группы: факторы эффективной организации и факторы эффективного проведения.

В группу организационных факторов входят те, которые обеспечивают мотивацию участников, и те, которые обеспечивают процесс обучения необходимыми ресурсами. Группа факторов эффективного проведения обучения тоже делится на те, которые в большей степени мотивируют, и те, которые способствуют более продуктивному усвоению знаний, освоению умений (см. табл.).

"Диаграмма. От чего зависит успех обучения персонала"

Выделение мотивационных факторов в отдельную группу не случайно. Как показывают результаты исследования корпоративного обучения (Трифильцева Н.А. Корпоративное обучение // Журнал "Управление персоналом". 2002 г. N 5, 8), заинтересованность в обучении самого персонала является ключевым фактором успеха обучения (36%).

Таблица

Группы факторов эффективности профессионального обучения

Факторы эффективности профессионального обучения
Организация обучения		Проведение обучения
Мотивирование	Ресурсообеспечение	Мотивирование	Обучение
Обеспечение связи обучения с карьерним ростом Изменение уровня оплаты труда (например, надбавки за квали- фикацию Поддержка руководства Востребованность разработок, созданных в ходе обучения И др.	Подбор или подготовка квалифи- цированных преподавателей Предварительное информирование Создание/размножение необходи- мого количества раздаточных материалов Обеспечение комфортных условий обучения	Положительное подкрепление Мотивация уча- стников Учет индиви- дуальных осо- бенностей	Наличие обратной связи Практика Перенос приобретенных знаний и навыков в ра- бочие условия Качество учебных мате- риалов

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров (Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. С. 388).

Наличие обратной связи - усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Обратная связь может предоставляться преподавателем, программой дистанционного обучения, с помощью видеопросмотра и т.д.

Положительное подкрепление желаемого поведения является одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе).

Практика, как возможность отработки полученных знаний в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренинговые упражнения.

Под переносом мы понимаем создание условий для актуализации полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения переноса на тренингах и семинарах мы используем методы "заземления", моделирования и планирования.

Учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

Формы обучения руководителей

В современной практике используются такие формы обучения руководителей, как тренинги, деловые игры, решение кейсов, стажировки, наставничество и т.д.

Каждый из методов обладает собственным педагогическим потенциалом. Педагогический потенциал конкретной формы обучения определяется выраженностью тех или иных факторов эффективности.

Так, например, наилучшие возможности для получения обратной связи - в тренинге, для переноса - наставничество, для практики - стажировки и т.д.

Чем больше в занятиях с руководителями будет использовано возможностей предоставления обратной связи, положительного подкрепления, практики, учета индивидуальных особенностей и т.д., тем более вероятно, что полезные знания усвоятся, а умения станут использоваться в реальной деятельности.

Интеграция факторов эффективности в технологии
съемки учебного видео

Технология съемки учебного видео была разработана в ходе тренингов развития навыков руководства у линейных менеджеров и специалистов, входящих в кадровый резерв. Суть технологии заключается в том, что в завершающей фазе тренинга участникам предлагается снять учебно-мотивирующий видеоклип, в котором демонстрировалось бы успешное осуществление основных функций руководства в реальных рабочих ситуациях.

Количество сценок должно быть равным количеству отработанных управленческих функций. Так, сценок может быть 6 (разъяснение целей и их значимости, планирование и решение технических и организационных проблем, создание необходимых условий для выполнения работы, обеспечение обратной связи, контроль, поощрение). Желательно, чтобы длительность сценки не превышала 3 минут, а общая продолжительность фильма - 20 минут. Каждый фрагмент должен начинаться названием, а заканчиваться плакатом с основным выводом или "Памяткой руководителя", содержащей поведенческие рекомендации.

Использование технологии съемки учебного видео позволяет решить три базовые задачи.

                                 /------\

                                 |Оценка|

                                 \------/

                         /---------------------\

                         |Съемки учебного видео|

                         \---------------------/

                 /-------------\        /--------\

                 |Мотивирование|        |Обучение|

                 \-------------/        \--------/

1) Оценка. В ходе групповой работы каждый участник проявляет свой лидерский, исполнительский и творческий потенциал, что особенно актуально для занятий с кадровым резервом, когда кроме обучения от тренеров ждут еще и оценки потенциала участников.

2) Обучение. Съемки учебного видео способствуют прежде всего закреплению умений в ходе моделирования и разыгрывания ролевых ситуаций. Требование к реальности и актуальности ситуаций обеспечивает перенос. Возможность увидеть себя со стороны в ходе видеопросмотра дублей, а также услышать комментарии коллег и ведущего делает метод мощным инструментом обратной связи. Также мы задействуем механизм "учусь сам, обучая других", давая инструкцию - "посмотрев созданный вами фильм, ваши коллеги должны понять методы управления и захотеть ими воспользоваться".

3) Мотивирование. В ходе инструктирования участникам дается установка, чтобы каждый исполнил роль "успешного руководителя". Это позволяет повысить уверенность в себе и закрепить ее осознанием того, что этот фильм будут смотреть другие сотрудники организации, в том числе коллеги и руководители. После тренинга фильм монтируется: удаляются лишние эпизоды и паузы, накладывается динамичная музыка и титры. Готовые варианты вручаются каждому участнику и остаются с ним, фиксируя чувство собственного успеха в командной работе.

Съемки учебного видео также применимы для тренингов по отдельным навыкам управления. Так, например, в ходе семинара-тренинга по организации рабочего времени начальники цехов создали серию учебно-рекламных роликов про конкретные методы тайм-менеджмента.

Заключение

Итак, технология "съемки учебного видео" отвечает требованиям эффективного обучения линейных руководителей и может быть использована для решения задач оценки, мотивирования и обучения.

В заключение хочется подчеркнуть, что в данной статье был рассмотрен один из аспектов эффективного обучения линейных менеджеров и руководителей среднего звена - формат интеграционной сессии, совмещающий оценку, мотивирование и обучение.

Н.А. Костицын

"Управление персоналом", N 1-2, январь 2005 г.