Вход
Управление персоналом как ключевой аспект в оценке эффективности системы управления гостиничного хозяйства (С.В. Огнева, Е.М. Крюкова, "Управление персоналом", N 8, апрель 2005 г.)
Управление персоналом как ключевой аспект в оценке эффективности
системы управления гостиничного хозяйства
Индустрия гостеприимства - это предпринимательская деятельность на рынке услуг, связанная с приемом и обслуживанием гостей; в этом термине особую роль играет сочетание двух составляющих: доброжелательное отношение к клиенту и деятельность, направленная на получение прибыли. Система управления предприятием представляет собой совокупность способов, методов деятельности по координации различных ресурсов организации; в гостиничном хозяйстве, в силу специфики производства, человеческий капитал является основополагающим. Одна из главных черт гостиничной услуги как конечного продукта связана с его реализацией, а именно с качеством предоставления, поэтому нужно уделять большое внимание эффективности управления персоналом, в этом и заключается сущность эффективности системы управления гостиничным комплексом. Чтобы оценить эффективность системы управления, не обязательно проводить долгосрочные и дорогостоящие исследования. Каждый руководитель может разработать и внедрить собственную систему оценки эффективности, причем набор показателей ограничен нормами бухгалтерской и финансовой отчетности. Предлагаемый в статье инструмент разработки показателей эффективности системы управления довольно прост, но в то же время охватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Использование показателей эффективности в управленческой практике резко повышает управляемость и прозрачность бизнеса, уверенность руководителя в правильности принимаемых решений. Наиболее простое определение эффективности предприятия сводится к отношению затраченных ресурсов к полученным результатам, т.е. чем больше предприятие имеет доход и чем меньше при этом его затраты, тем более оно эффективно; при этом эффективность оценивалась с позиции финансового анализа, при помощи финансовых показателей. Долгое время такое понимание эффективности преобладало и, соответственно, все усилия предприятий были направлены на повышение доходов и сокращение расходов. Однако постепенно такой взгляд на эффективность перестал удовлетворять требованиям времени. Все большую популярность стал приобретать холистический подход, при котором эффективность оценивалась целой совокупностью критериев. Классические и современные подходы к анализу эффективности, а соответственно, и методики, вытекающие из них, взаимосвязаны между собой, их эволюция представлена на рис. 1.
/-------------------\ /----------------------------------\
| Холистический | |I-модели, где главенствуют систем-|
| подход | Модели |ные критерии (на основе системного|
| (стратегический, |-------------|анализа) |
| экономический, | |II-модели, сконцентрированные вок-|
| организационный | |руг целей (система сбалансирован-|
| подходы) | |ных показателей BSG) |
\-------------------/ |III-модели, объединенные критерия-|
|ми, позволяющие организации обес-|
| |печивать минимальный уровень удов-|
| |летворения для составляющих ее ча-|
| |стей, мотивы деятельности и цели|
| |которых различны (концепция эконо-|
Современные |мической добавленной стоимости,|
тенденции |EVA и процессно-ориентированный|
| |анализ рентабельности) |
| \----------------------------------/
|
| |
| /----------------------------------\
| |Финансовая модель оценки эффектив-|
/--------------------\ |ности, основанная на системе фина-|
| | Модели |нсовых показателей (ROI - коэффи-|
| Финансовый подход |------------|циент окупаемости инвестиций, ROA-|
| | |отдача на активы, ROE - отдача на|
\--------------------/ |собственность, ROS - отдача от|
|продаж, AT - оборачиваемость акти-|
|вов и т.д. |
\----------------------------------/
Рис. 1. Эволюция подходов к оценке эффективности системы управления
Основная взаимосвязь прослеживается в использовании классических финансовых показателей, построении новых моделей анализа на основании классических, добавлении, обогащении методик нефинансовыми показателями. Основной причиной этого стало то, что финансовые показатели, лежащие в основе показателей эффективности в парадигме соотношения доходов и расходов, отражают лишь текущее состояние компании. И если сегодня предприятие эффективно (т.е. имеет максимальный доход при минимальных затратах), то завтра ситуация может измениться. То есть получается, что одним показателем невозможно оценить эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Кроме того, за кадром остается и получивший в последнее время большое распространение показатель стоимости (или капитализации) компании. Все это привело к созданию методики Balanced Scorecard (BSC) или "Сбалансированная система показателей эффективности" (ее основоположники - Р. Каплан и Д. Нортон).
Суть данной методики сводится к тому, что на предприятии создается система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, так как часть стоимости предприятия складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов, а из таких "невещественных" компонентов, как: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это часто бывает. Все они должны быть систематизированы на определенной интегрированной основе, т.е. показатели определяются стратегией предприятия. В соответствии с подходом Balanced Scorecard стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех взаимосвязанных направлениях:
- финансы (показывает, насколько интересно акционерам вкладывать деньги в предприятие);
- взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);
- внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);
- инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).
Разработка сбалансированной системы показателей заключается в создании системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности.
Основное преимущество Balanced Scorecard - это возможность создания карты стратегий, которая, с одной стороны, включает основные направления развития предприятия, а с другой стороны, позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними.
Конкретные показатели эффективности охватывают четыре сферы функционирования: удовлетворенность потребителей, качество (идеальное исполнение заказа); время; издержки (совокупные издержки); активы. В данной концепции выделяется два вида эффективности: эффективность функционирования гостиничного предприятия с точки зрения обслуживания потребителя и экономическая эффективность обслуживания. Для оценки первого показателя используется метод сравнения, а для второго - принцип минимизации общих издержек. Принцип системного подхода является основным при определении экономической эффективности систем управления. Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой.
Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Этот недостаток можно устранить благодаря включению базового показателя - экономической добавленной стоимости (EVA) в структуру BSC.
----\
1 группа - внешняя среда: акционеры, общественность,| 5 группа -
партнеры; | финансовый
2 группа - внешние потребители услуги: реальные и потен-|- аспект де-
циальные клиенты; | ятельности
3 группа - персонал как внутренний потребитель услуги; | => EVA
4 группа - внутренние бизнесс-процессы. |
----/
|
Мы предлагаем несколько видоизмененный вариант методики интеграции "Сбалансированных показателей эффективности" и "Экономической добавленной стоимости". Будем рассматривать эффективность с точки зрения финансовых и нефинансовых результатов в настоящий момент и в перспективе и с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов - внешних потребителей услуги, персонала как внутреннего потребителя услуги и других заинтересованных аудиторий. Так как предприятие существует на рынке не изолированно, функционируя, оно воздействует на довольно большую аудиторию: это и акционеры, и клиенты, и общественность, и партнеры, и СМИ, и собственные сотрудники и их семьи, и внутренние бизнес-процессы. Поэтому все аудитории компании мы предлагаем классифицировать по четырем группам исходя из общности интересов той или иной группы, а также выделить пятую группу - финансовый аспект, где анализируется влияние эффективности деятельности по всем аспектам на базовый финансовый показатель - экономическую стоимость предприятия:
Важно оценить, насколько предприятие удовлетворяет потребности своих аудиторий. Прежде всего потому, что именно мнение аудиторий создает репутацию предприятия, а имидж и репутация являются признанным нематериальным активом, который может существенно увеличить стоимость предприятия. У каждой группы аудиторий есть свои потребности и ожидания от предприятия. Соответственно, удовлетворяя эти потребности, мы должны оценивать определенные параметры, которые их отражают. Это и будут показатели эффективности с учетом различных аудиторий. В общем виде эти потребности и показатели представлены в таблице 1. Конечно, у каждого гостиничного комплекса состав аудиторий и их потребности будут отличаться, поэтому из приведенных показателей руководители будут выбирать наиболее "говорящие" на текущую перспективу.
Таблица 1
/--------------------------------------------------------------------------------------------------\
| Аудитория | Цели (потребности) | Показатели (пример) |
|---------------------------+--------------------------------------+-------------------------------|
|Внешняя среда: акционеры,|Максимилизация дивидендов |Рентабельность бизнеса |
|партнеры, общественность,|Инвестиционная привлекательность |Чистая прибыль предприятия |
|СМИ... |Возможность продать свои акции (доли) |Ликвидность |
| |Отсутствие загрязнения окружающей|Объем продаж |
| |среды, экологичность |Соответствие экологическим нор-|
| |Увеличение общественной значимости |мотивам |
| |Соблюдение договоренностей |Претензии со стороны партнеров |
| |Достоверность информации |Негативные отзывы, публикации|
| |Мобильная технология бизнеса |данных, не соответствующих дей-|
| |Всестороний анализ факторов макросре-|ствительности (домыслы из-за|
| |ды |недостатка информации) |
| |Стоимость предприятия - EVA |Темпы опережающего роста эффек-|
| | |тивного дохода |
| | |Повышение инвестиционной прив-|
| | |лекательности |
| | |Снижение интегрального показа-|
| | |теля риска |
| | |Индекс качества |
|---------------------------+--------------------------------------+-------------------------------|
|Финансовый аспект деятель-|Высокие и стабильные темпы роста про-|Доходность чистых активов |
|ности - Топ-менеджеры |даж и номенклатура продуктов |Стоимость активов на одного ра-|
| |Инвестиционная стратегия (привлекате-|ботающего |
| |льность для инвесторов) |Капиталоотдача |
| |Сокращение издержек и рост производи-|Объем продаж новых видов проду-|
| |тельности |кции или услуг; |
| |Использование производственных мощнос-|Производительность труда на од-|
| |тей |ного работающего |
| |Стабильные темпы роста прибыли |Рентабельность активов |
| |Максимальная ценность для акционеров |Прибыль от новых видов проду-|
| |Производство с низкими издержками |кции или услуг; |
| | |Прибыль на одного работающего |
| | |Рыночная стоимость акций |
| | |Добавленная стоимость на одного|
| | |рабочего |
| | |Доходность вложений капитала |
| | |Рентабельность объема продаж |
| | |Коэффициент маржинального дохо-|
| | |да или маржинальный доход (вы-|
| | |ручка "-" переменные расходы) |
| | |Маржинальный доход на одного|
| | |работающего |
| | |Денежный поток |
| | |Отношение собственного капитала|
| | |к общей сумме активов |
| | |Платежеспособность |
| | |Доходность инвестиций |
| | |Сумма затрат |
| | |Удельный вес административных|
| | |расходов в объеме выручки |
| | |Уд. рост расходов на инф. сис-|
| | |темы в общей сумме адм. расхо-|
| | |дов |
| | |Штрафы и неустойки |
|---------------------------+--------------------------------------+-------------------------------|
|Клиенты, внешние потребите-|Удовлетворенные потребители |Количество потребителей |
|ли услуги |Растущая доля рынка |Доля постоянных клиентов |
| |Приток новых потребителей |Среднее время приемки заказа |
| |Выход на новые рынки |Количество клиентов на одного|
| |Формирование длительных связей с суще-|работника |
| |ствующими потребителями |Индекс удовлетворенности потре-|
| |Высокая ценность для потребителей |бителей |
| |Оправданные ожидания |Количество рекламаций |
| |Качество обслуживания |Расходы на маркетинг |
| |Виды услуг и затраты на их предостав-|Индекс торговой марки |
| |ление |Средняя продолжительность связи|
| |Оптимальное соотношение "цена и ка-|с потребителем |
| |чество" |Среднее время между контактом с|
| |Высокий уровень сервиса |потребителем и заключением сде-|
| | |лки |
| | |Расходы на обслуживание одного|
| | |потребителя в год |
| | |Себестоимость продукции |
|---------------------------+--------------------------------------+-------------------------------|
|Персонал - Организация вну-|Совершенствование технологического|Удельный вес своевременно выпо-| |
|тренних бизнес-процессов |процесса - предоставление услуги (про-|лненных заказов |
| |дукта) |Средняя трудоемкость продукта |
| |Совершенствование услуги (продукта) |Средний срок разработки нового|
| |Выявление внутренних резервов и ресур-|вида услуги, продукта |
| |сов |Средний период времени от моме-|
| |Эффективная организация внутренних би-|нта оформления заказа до его|
| |знес-процессов |выполнения |
| |Своевременность |средняя трудоемкость отдельных|
| |Срок от получения заказа до его доста-|технологий |
| |вки |Оборачиваемость материальных|
| | |запасов |
| | |Рост производительности труда |
| | |Рост компьютерной технологии,|
| | |в абсолютном и %-ом отношении |
| | |Затраты на исправление ошибоч-|
| | |ных адм. решений в общей сумме|
| | |адм. затрат |
| | |количество некачественно выпол-|
| | |ненных заказов |
| | |Адм. расходы на одного работни-|
| | |ка |
\--------------------------------------------------------------------------------------------------/
С.В. Огнева
Е.М. Крюкова
"Управление персоналом", N 8, апрель 2005 г.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Управление персоналом"
Учредитель: ООО "Журнал "Управление персоналом".
Зарегистрирован Комитетом РФ по печати. Свидетельство о регистрации массовой информации N 014415 от 31.01.1996 г.
Адрес: 117036, г. Москва, а/я 10,
Телефон: (495) 976-20-17, 713-14-61
E-mail: journal@top-personal.ru
Web: www.top-personal.ru
Индексы на подписку:
- по каталогу агентства "Роспечать" - 72035, 70855, 71852;
- по Объединенному каталогу: 29431, 29621.