"Вершки" и "корешки" бизнес-проблем (В.А. Щукина, "Управление персоналом", N 16, август 2005 г.)

"Вершки" и "корешки" бизнес-проблем

Кейс Щукина Виктора Алексеевича ЗАО "ГАЛЛА Консалтинг Групп" для книги "Бизнес-конфликтология"

В 2002 году ЗАО "ГАЛЛА Консалтинг Групп" довелось поработать по консалтингу с инжиниринговой (не российской) компанией, являющейся дилером одной крупнейшей и известнейшей в Европе и мире компанией.

Странное дело, нас отбирали по своеобразному конкурсу для решения задачи оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов. Более того, заказчик действительно обращался в консалтинговые фирмы, непосредственно специализирующиеся на описании бизнес-процессов, организационных структур. Мы же попали в "обойму" для участия в своеобразном тендере достаточно случайно, по рекомендации нашего партнера по бизнесу в этой стране.

И нашему сотрудничеству, вероятно, не суждено было бы состояться, если бы не одна ситуация. Нас пригласили для очного знакомства и разговора с заказчиком о задаче консультационного проекта в столицу этой страны. Как всегда, заказчик, в лице трех учредителей, пользуясь удобным случаем, благо "за рюмкой кофе", достаточно активно стремился получить от консультанта (тем более он из Центра) бесплатные "полезные" советы. Ну да к этому не привыкать. Тем более что речь действительно шла в русле обозначенной ранее темы.

Возможно, все так и развивалось бы далее, если бы не вопрос одного из учредителей: "Скажите, а чем вы, собственно, отличаетесь от вашего основного конкурента, участвующего в данном тендере?" Сказав, что это "интересная и профессиональная команда, которая, несомненно, успешно справится с подобной задачей", мы отметили, что занимаемся не только оптимизацией структуры и бизнес- процессов, но рассматриваем их в неразрывной связи с контекстом консультируемой организации. И, в частности, было буквально произнесено следующее: "Одним словом, мы также занимаемся тонкой подстройкой бизнеса". Удивительное дело, но после этой фразы градус интереса к тому, что и как мы делаем в работе с заказчиками, заметно повысился. Мы сразу поняли, что структура и бизнес-процессы - это всего лишь "вершки" проблем компании, "корешки" спрятаны гораздо глубже.

Подписав контракт и приступив к работе по "организационной диагностике" (заметьте, не оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов, как планировалось вначале), мы быстро обнаружили, что самое главное, что волнует учредителей, - это глубокий, причем "трехсторонний", конфликт. Часто бывают ситуации, когда двое руководителей объединяются против третьего в команде. Причем конфликт настолько глубокий, что каждый в отдельности из учредителей был настроен достаточно решительно: либо постараться сохранить или поднять свою долю в компании, либо поднять свои значимость и статус в компании, либо развивать свой бизнес (дело) внутри компании, либо вообще уйти из компании.

Учредители (далеко не глупые люди) создали совместно за 7 лет весьма и весьма успешный бизнес, но все же не так, как могло бы быть, если бы не было проблем внутренних взаимоотношений и если бы удалось достичь полного взаимопонимания и взаимодоверия между собой. И это их реально волновало. Вот почему они были не только достаточно откровенны с консультантом, но и с плохо скрываемым ожиданием разрешения сложившейся ситуации в ту или иную сторону с готовностью откликнулись на предложение консультанта обсудить все наболевшее, причем максимально откровенно.

Это был очень острый, тяжелый разговор. Разговор на грани риска. По продуманному заранее сценарию консультант (не психолог, заметьте) создал такой контекст беседы, когда учредители по очереди высказали друг другу все свои обиды, ожидания, опасения, предложения и т.д. Разговор продолжался более четырех часов. Но он того стоил, потому что уже на следующий день они встретились в офисе, как бы это ни выглядело парадоксальным, уже с более хорошим настроением, даже воодушевленные. Видимо, по той причине, что появилась определенность и предсказуемость поведения каждого. За исключением, пожалуй, озадаченности одного из учредителей, которому накануне было убедительно показано и поставлено условие - в качестве дальнейшего партнерства отказаться от бартерных операций. Дело в том, что эти операции как направление бизнеса никак не вписывались в ту сферу деятельности, которой занималась инжиниринговая компания в качестве дилера международной компании. Кроме того, к тому времени она уже перестала быть достаточно доходной.

Мы долго думали о том, почему же данный конфликт возник и развивался в этой компании. Но причин оказалось несколько.

Начав заниматься бизнесом, учредители весьма "условно" поделили учредительные доли, сказав лишь друг другу, что "потом разберемся, а сейчас важно просто ввязаться в дело".

При этом кто-то внес свой вклад идеей основного бизнес-процесса - инжинирингом и связями, кто-то деньгами, а кто-то бартерным бизнесом, позволявшим ряд лет поддерживать основной бизнес.

И пока денег, которые можно было бы делить, было мало, никто вопрос о распределении ролей не поднимал. Но как только "зелененькие" замаячили, отношения обострились.

Затем реально выяснилось, что вклад в общее дело, что называется по факту, оказался разным, несоизмеримым с первоначально распределенными долями. Центральная идея (инжиниринговый бизнес) оказалась исключительно продуктивной и прибыльной даже в условиях, когда промышленность после крушения Советского Союза стала чуть-чуть подниматься. В результате основной доход (около 90%) составило именно это направление. Но ведь "мотор" идеи - генеральный директор - практически не вложил ни копейки. Да к тому же кто-то из учредителей вспомнил, что, строго говоря, это совсем не его идея и не совсем его связи. Но факт есть факт. Без энтузиазма, уверенности, напора, предвидения, таланта и страсти генерального директора ничего бы вообще не состоялось. И это признавалось всеми. Тем более что человек, который в свое время выдвинул идею и передал связи, сам ничего с этой идеей сделать не смог.

Но генеральному директору ставилось в вину учредителями то, что он не хотел реально заниматься компанией, то есть рутиной, процедурами, кадрами, подписывать приказы и т.п. Анализ же, проведенный консультантом, показал, что это не так, просто этот талантливый человек руководил организацией и видел все не так, как его партнеры.

Так, например, каждое обращение потенциальных клиентов он обращал в проект - проект, который может состояться. Представьте себе, что на тот момент в компании было зафиксировано в качестве проектов более 1000 проектов и контактов. Он начал активно продвигать в компании идею "базы знаний". Но все это встречало жуткое сопротивление и учредителей, и сотрудников, которым казалось нецелесообразным тратить рабочее время на такую ерунду.

Более того, он начал, до конца, видимо, этого не осознавая, создавать принципиально новую для бывшей советской ментальности организационную модель компании - "органическую" модель. И консультант все это увидел впервые в своей практике именно в этой компании. Первый положительный шок консультант испытал, когда ему представили не привычную древовидную организационную структуру компании, а нечто аморфное, что с большой натяжкой можно было назвать организационной структурой. Но оказалось, что это именно она. Генеральный директор, учредители и сотрудники были распределены в кружках (по кластерам - функциональным блокам и бизнес-направлениям). Все это было действительно очень неожиданно и необычно.

Как потом выяснилось, и учредители, и сотрудники просто не понимали, что это такое, зачем это все нужно? Они считали это своего рода чудачеством, блажью генерального директора. Поскольку во всех учебниках, кроме специальной литературы для людей пытливых и консультантов, описаны классические схемы и структуры, выйти за рамки которых не позволяли сложившиеся стереотипы. В результате появился еще один повод для развития принципиального конфликта между "новым" и "старым" видением и мышлением учредителей организации.

Следующая причина - у учредителей присутствуют различные ценности по отношению к работе, бизнесу, деньгам, дружбе в бизнесе. А, надо сказать, когда бизнес только начинался, это была команда друзей, вместе ходивших по альпинистским маршрутам.

Чтобы понять эти расхождения, консультант еще до "откровенного" разговора учредителей провел экспресс-обследование базовых ценностей учредителей. В частности, каждому учредителю было предложено отобразить в виде "графа" зависимости между этими базовыми ценностями.

Результат был просто ошеломляющим. Для кого-то из учредителей семья имела абсолютный приоритет перед работой, кому-то деньги были важнее, чем дружба в бизнесе, а для кого-то все наоборот. Когда это было проанализировано, то стало удивительным, как вообще люди с подобными ценностными расхождениями могли столько лет работать вместе.

Конфликт в принципе был заложен как "мина замедленного действия" и предрешен еще 7 лет назад на этапе создания организации. И тем не менее, хоть и не без проблем, они создали успешную организацию, настолько успешную, что в соответствии со стратегией развития, предложенной генеральным директором и одобренной международной компанией, инжиниринговая компания агрессивно и успешно смогла выйти на рынок других стран СНГ.

Что, собственно, сделал консультант, решая эту "корневую" на тот момент проблему компании - взаимоотношения учредителей? Первое - вызвал и оправдал доверие учредителей. Второе - создал контекст "принципиального" разговора, в ходе которого удалось прояснить позиции, взаимные ожидания и лучше понять друг друга. Третье - консультант подготовил Генеральное соглашение собственников, а также принципы и схему уточнения учредительных долей собственников, на основе самостоятельного формирования которой им и удалось в дальнейшем договориться; удалось на основе данного соглашения и технологии согласования учредительных долей пересмотреть доли каждого, не разругавшись при этом окончательно.

Прошло уже 3 года, а компания заказчика работает еще более успешно. По внешним признакам и по информации от сотрудников компании и нашего партнера в этой стране, "учредительской бури" в компании не ощущается. Но в разговоре с одним из учредителей консультант выяснил, что если бы не его участие в этой ситуации, то, скорее всего, учредители разошлись бы. Трудно сказать, сохранилась бы при этом компания или нет?

Хорошо это или плохо, что данная конфликтная ситуация пока успешно разрешилась, для бизнеса и самих учредителей покажет только время. Удастся ли им сохранить здоровые человеческие, производственные и деловые отношения? Долгие годы консультант считал своим профессиональным достижением, когда ему удавалось (как правило, это действительно удается) помирить между собой собственников бизнеса. Но однажды случилось нечто, что как "холодным душем" окатило его консультационное сознание. Но это уже другой случай...

В.А. Щукина,

ЗАО "ГАЛЛА Консалтинг Групп"

"Управление персоналом", N 16, август 2005 г.