Кейсы и методика их решения (В. Спивак, "Управление персоналом", N 3, февраль 2006 г.)

Кейсы и методика их решения

Чему учат кейсы

Впервые использованное в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, рассмотрение кейсов широко применяется в последипломном образовании по менеджменту как инструмент обучения и оценки, в бизнесе - при отборе и оценке персонала на профпригодность и коммуникативные качества.

При обучении методом анализа конкретной ситуации вам предоставляют информацию о ситуации в организации, часто в смешанной форме, например, письменное описание ситуации, "рисунки" и определенная количественная информация. Некоторые кейсы очень кратки и состоят их нескольких страниц описания событий в организации и ее проблем, вместе, скажем, с финансовой информацией в виде таблиц. Другие более обширны и включают в себя "подлинную" информацию, такую как выдержки из прессы, копии внутренних распоряжений, отчеты по исследованиям - возможности здесь большие. Иногда даются видео- и аудиоматериалы, которые могут включать в себя интервью с главными действующими лицами. Объем некоторых кейсов - 60-80 страниц.

Очень популярны так называемые "мини-кейсы". Это совсем короткие, от одного абзаца или даже предложения до страницы тексты, дающие описания случая в максимально компактной, но, по мнению автора описания, достаточно информативной форме, чтобы можно было провести анализ происходящего и обсудить суть и варианты решения проблемы. Чаще всего, конечно, информации не хватает, причем катастрофически.

Попытайтесь рассмотреть такие мини-кейсы:

"К вам как менеджеру по персоналу заскочил вечно занятый бригадир из цеха и сказал "У меня в бригаде есть плохой работник N, я хочу, чтобы вы организовали его увольнение". Расскажите, что вы будете делать в таком случае".

Или другой мини-кейс для рассмотрения: "Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения"

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста "Производственные ситуации", разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А. Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления. Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Независимо от природы предоставленного вам кейса, вам нужно будет

1. "проанализировать" его. Это подразумевает выявление того, что и почему происходит, что может произойти и почему,

2. объяснить ситуацию,

3. оценить уже принятые меры,

4. обсудить возможные будущие действия и сравнить их возможную эффективность.

Вам могут предложить проанализировать пример самостоятельно (в частности, в виде письменного задания или на экзамене, где проверяются ваши аналитические навыки и понимание концепций).

Более распространенная практика - это использование кейса в ситуации группового взаимодействия.

При изучении менеджмента, в том числе управления персоналом, знакомство с большим диапазоном концепций, теорий, систем взглядов и методов - это только начало. Более важно умение применять эти методы к сложным и запутанным ситуациям, которые составляют природу менеджмента. Успех их применения зависит от понимания контекста применения и способности распутать сложную ситуацию. Кейсы, которые представляют собой организационные ситуации, предоставляют такой контекст и, как правило, определенный уровень сложности.

Чтобы подобрать "правильное лечение", необходимо поставить "правильный диагноз. Этот процесс постановки диагноза, безусловно, является решающим, но в реальной жизни ему часто уделяется недостаточное внимание. Никогда не бывает "правильных ответов" на организационные проблемы, но через кейсы вы сможете лучше понять природу проблемы и избежать "очевидного", но совершенно неправильного решения!

Предоставляя контекст, к которому вы можете приложить ваши профессиональные знания, кейсы также дают возможность применить на практике широкий спектр навыков общего назначения:

1. чтение и конспектирование,

2. построение схем (визуализацию информации и связей),

3. анализ информации,

4. преодоление сложности и неопределенности,

5. работу в группах,

6. управление временем

7. проведение письменных и устных презентаций.

Кейсы, прорабатываемые в группах, позволяют избавиться от излишней самоуверенности, от агрессивности, но взамен приобрести уверенность в себе, понять свою роль в группе, сильные и слабые стороны, научиться ценить чужое время и достоинства разнообразия мнений. Кейсы способствуют снижению субъективности восприятия, росту коллективизма, склонности к сотрудничеству.

Кейсы создают впечатление "реальности" и, следовательно, истинности, доступа к конфиденциальной информации и изучения того, что действительно происходит. Это может быть особенно ценно для студентов, имеющих ограниченный опыт работы в организациях. Однако преждевременная встреча с конкретными ситуациями может привести к стрессу.

Кроме вышеуказанных, вам для адекватных действий как менеджеру или как консультанту для работы со сложными, незнакомыми и неопределенными проблемными ситуациями понадобятся еще и такие навыки:

- определение лиц, чьи интересы затрагивает проблемная ситуация - заинтересованных лиц - и умение учитывать их различные, зачастую противоположные интересы и точки зрения;

- понимание более широкого контекста, в рамках которого находится ситуация, - как она связана с другими проблемами (или другими не-проблемами), что меняется во внешней среде и может повлиять на ситуацию, какие ограничения будут налагаться этим контекстом;

- определение того, какая имеющаяся или доступная информация может пролить свет на ситуацию и в какой степени эта информация будет надежной;

- умение разбираться в представлениях о ситуации - ваших и других членов группы, а также основных действующих лиц кейса; субъективные представления могут вести к неправильному восприятию проблемы или ограничивать возможности улучшения ситуации;

- умение работать с неоднозначностью и неопределенностью, поскольку у вас никогда не будет полной информации;

- умение "выявить суть" проблемной ситуации так, чтобы почувствовать, что вы понимаете, что "действительно" происходит - основные проблемы ситуации, факторы, повлиявшие на их возникновение, задействованные причинные связи и/или вероятные последствия осуществленных и возможных будущих действий;

- с учетом этого понимания - умение разработать необходимые действия;

- умение убедить всех, кого нужно в этом убедить, что выбранное направление деятельности действительно приемлемо;

- умение удостовериться, что все вовлеченные в эти действия люди активно участвуют в них и способны их выполнять.

Одно из умений, не названное в приведенном выше списке, хотя и подразумеваемое в понятии "выявление сути", - выбор подходящей системы взглядов и концепций, которые помогут вам в этом выявлении. Концепции, изученные вами, ни в коем случае не будут "решениями". Но, применяя их к ситуации, вы выясните, что они привели вас к пониманию того, как улучшить состояние дел.

Снижение уровня неопределенности

Недоговоренность, неопределенность, недостаток информации - объективно обусловленное свойство кейсов, которое должно вызывать фрустрацию, дискомфорт, напряжение, стресс. Работа над конкретной ситуацией полезна именно благодаря ее способности генерировать это чувство неудовлетворенности. С психологической точки зрения, неудовлетворенность, раздражение, или фрустрация, стресс, вызывает эмоциональный (хотя и негативный) подъем, мобилизацию внутренних ресурсов организма и психики. Решение вызывающей раздражение проблемы приводит к ощущению глубокого удовлетворения, а иногда и чувства инсайта, озарения. Такие эмоциональные - в идеале от фрустрации до инсайта - переживания способствуют лучшему запоминанию ситуации и методики поиска ее решения, включая применяемые теории и концепции.

Кажется, что "определение проблемы" - это простой и очевидный первый шаг, но он может стать самым трудным из всей работы с кейсом при любой степени его сложности.

Энциклопедическое определение проблемы (от греческого слова, означающего "задача") таково: в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, решения; в науке - противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения.

Человек, мгновенно реагирующий на происходящее фразой: "Когда эта проблема была у X, они решали ее, делая Y, и поэтому мы должны использовать Y", - может произвести впечатление, но быть исключительно опасным. Всегда есть шанс, что у компании X были существенные отличия: то, что было эффективным у них, не даст результата у вас. Фактически, у них могла быть совсем не "та же" проблема. Во многих ситуациях трудно с первого взгляда определить, что является проблемой. Часто ситуация будет толковаться как определенный тип проблемы, тогда как более глубокое изучение покажет совершенно иную картину.

Аналитический метод решения проблем заключается в том, что при решении любой задачи нужно:

- проанализировать все доступные данные, превратить их в информацию;

- определить проблему;

- прояснить и согласовать цели;

- выдвинуть возможные альтернативы;

- оценить варианты и выбрать один из них.

Иногда необходимо также:

- реализовать выбранный вариант;

- осуществить мониторинг его реализации.

До начала формулировки проблемы не следует забывать о необходимости сбора и анализа всех доступных и уместных данных, включения в круг источников данных всех возможных их обладателей, отделения фактов от мнений, анализа данных и превращения их в информацию.

Важный момент - определить, существует ли проблема в действительности? Возможно, решение ситуации относится к числу запрограммированных или проблема является задачей с определенным решением, получаемым методом расчета по неким известным формулам. В этих случаях у вас то, что называется "не-проблема".

Мало кто любит сложность и неопределенность. Просматривается устойчивая человеческая тенденция: упростить, сделать предположения и перейти к решениям.

К. Кепнер и Б. Трежо в ставшей классической работе "The Rational Manager" ("Рациональный менеджер") пишут, что они выявили эту тенденцию, когда наблюдали работу групп по решению проблем и обнаружили, что они действуют очень нерационально, перескакивая к обсуждению решений до изучения характера проблемы. На рис. 1 дана схема такого обсуждения.

"Рис. 1. График хода дискуссии по Кепнеру-Трежо"

Ограниченность кейсов

Из вышесказанного можно предположить, что кейсы - великолепный путь изучения менеджмента и оценки навыков менеджера. Однако важно понимать их реальные ограничения. Наиболее очевидное из них: кейсы - это упрощения, модели. Их профильтровал автор кейсов, который выбирал, что включить, что исключить и как описать включенный материал. Отсюда субъективность представлений, которые зачастую "лежат" в основе кейса. В реальной жизни самая большая проблема для менеджеров часто возникает в области, казалось бы, "простых" составляющих. Неорганизованные взаимодействия между людьми, противодействие переменам, власть и ее демонстрация, время, необходимое для коммуникации - перечень этих вещей бесконечен. Но если вы научитесь лучше справляться с аспектами, которые часто встречаются в кейсах, у вас будет оставаться больше времени и сил на управление другими аспектами, например, социально-психологического толка, связанными с уникальностью субъектов и их поведения.

Если кейсы берутся за "модель", по которой следует действовать (и распространенная практика предоставлять готовые "решения" может усугублять отрицательных эффект от этого), то такое уравнивание кейса с реальностью потенциально опасно. Описанные в кейсах ситуации - это предвзятые, субъективные фотографии момента времени или, возможно, периода до этого момента. Предвзятость может привести вас к определенной интерпретации, которая не будет обоснованной даже в данной ситуации, а для других ситуаций, которые кажутся похожими на нее, будет значить еще меньше.

"Конкретно-историческая" природа кейсов добавляет свои аспекты к проблеме их использования в качестве "моделей". Успех организации мог быть широко разрекламирован, но на деле оказаться кратковременным. Перспектива проанализировать факторы, повлиявшие на создание благоприятной ситуации, и заявить, что вы нашли универсальный рецепт успеха, выглядит достаточно соблазнительной. Но то, что принесло успех в этом году, может привести к неудаче в следующем. В книге профессора Открытого университета Великобритании Ш. Камерон описан такой случай:

"У нас был как-то курс маркетинга, в котором каждая "образцовая" фирма, включенная в видеофильм к курсу, еще до того как первые студенты посмотрели это видео, в действительности уже имела серьезные известные общественности проблемы! Дело не в том, что нам исключительно не повезло или нам посоветовали плохие фирмы. Предисловие к работе Д. Клаттербака и С. Кернагана о провалах организаций включало пропускаемый многими комментарий о том, что через три года после изучения успешных компаний одна треть из них испытывала серьезные трудности, - а ведь именно на их опыте авторы разрабатывали формулы успеха! Поэтому к любым "ответам" или "рецептам", которые хочется вывести на основе анализа кейсов, следует относиться с большой осторожностью!"

Обычно результаты еще более неопределенны и по субъективным причинам: измененная ситуация одним людям может казаться лучше, другим - приемлемой, а некоторые будут считать ее хуже первоначальной. В таких случаях оценить решение очень трудно. Поскольку организационных ситуаций такого рода очень много, то кейсы, заставляющие студентов искать окончательные "решения", можно рассматривать как ограничивающие их потенциал.

Нижеприведенный метод работы с кейсами поможет вам получить максимум обучающего опыта от такой работы, независимо от уровня предлагаемой вам поддержки.

Методика решения кейсов

1. Понимание задачи

Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или приспособления вашего анализа к определенному "клиенту", т.е. тому, кто будет рассматривать и оценивать достигнутые вами результаты? Какого рода результат требуется? Должны ли вы дать оценку тому, что произошло, или рекомендации в отношении того, что должно произойти? Если требуется прогноз, на какой период времени вы должны разработать подробный план действий? Ожидают ли от вас применения определенных разделов учебного курса или использования конкретных методик? Какая форма презентации требуется? Есть ли у нее ограничения, например, по количеству слов или по времени? Сколько времени вы должны работать с кейсом?

2. Просмотр кейса

После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны "почувствовать" ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание, старясь понять основную идею и вид предоставленной вам информации. Если на этой стадии у вас возникают вопросы, или "выскакивают" важные мысли, или кажутся подходящими те или иные концепции курса, прочитав текст до конца, выпишите их.

После этого прочтите кейс медленнее, отмечая маркером или записывая пункты, которые кажутся существенными. Если приводятся цифры, постарайтесь понять, что они могут означать в общем смысле.

3. Составление описания как путь изучения ситуации и определения тем

При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать ситуацию, оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Однако старайтесь свести такую оценку к минимуму. Намного легче в дальнейшем сузить материал, чем расширить перспективу, которую вы уже ограничили. Если к настоящему моменту вы работаете в группе, то обнаружите, что рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего восприятия происходящего.

Попробуйте определить и отобразить все моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны. Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не заметили вы? Или они пытаются привнести другие представления? Важным может быть и то, и другое.

После того как вы посчитаете, что ситуация представлена довольно широко, ищите "темы" - связанные группы факторов, которые могут воздействовать на каждый аспект ситуации. Например, одна их часть может иметь дело с воспринимаемым низким качеством, другая - с изменениями в поведении конкурента. Внутри каждой такой части могут быть группы подвопросов.

На этой стадии ищите полезный способ описания ситуации. При рассмотрении проблемной ситуации полезно сравнивать свои действия с поведением адвоката, расспрашивающего клиента, или врача, интересующегося у пациента: "Что, как вам кажется, вызывает беспокойство?" Обратите внимание на слово "кажется". Вы ищите присутствующие симптомы. Но что действительно случилось? Вы пока еще не выяснили, что является проблемой. И еще меньше готовы к тому, чтобы обдумывать решения! Остерегайтесь попасть в это распространенную ловушку.

Вопросы, полезные на преддиагностической стадии:

Кто считает, что есть проблема, и почему?

На каком основании базируется мнение этих людей?

Что происходит (или не происходит), когда и где?

Какие связанные с происходящим вещи не являются проблемными и почему?

Что составляет более широкий контекст существующей ситуации?

Кто или что может влиять на проблемную ситуацию?

Есть ли другие заинтересованные лица, и кто они?

Каковы сдерживающие факторы, ограничивающие "пространство решения"?

4. Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть

Как отмечалось выше, правильная постановка диагноза является трудной задачей. Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить максимум усилий, хотя ее успех будет зависеть от эффективности предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и несовершенное или слишком узкое понимание рассматриваемой ситуации.

На этом этапе вам нужно приступить к структурированию информации по кейсу. Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным будет использование известных вам концепций и моделей. Самый простой и полезный способ - вспомнить изученные вами ранее темы и провести по ним мозговой штурм для выявления потенциально соответствующих кейсу теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок.

Еще один способ заставить себя проверить применимость концепций на более ранней стадии (и гарантировать, что вы просмотрели все уровни проблемы) состоит в вертикальном структурировании вопросов, начиная с тех, которые касаются отдельных работников, затем группы или подразделения, организации в целом и, наконец, окружающей среды. Таким образом, вы сможете создать матрицу основных вопросов и связанных с ними проблем и подумать о соответствующих концепциях для каждого "уровня". Вы можете также добавить заключительную колонку для выводов и/или рекомендуемых действий, но, если включите ее в свою таблицу, заполнять ее пока не надо

	Вопросы	Концепции	Выводы/действия
Отдельные работники
Группы
Организации
Внешняя среда

Рис. 2. "Матрица уровней" для анализа кейса

Возможно, это несколько механистический подход - и поэтому он привлекает, когда перед вами стоит большая и запутанная проблема. Но его опасность в том, что из-за ограниченности пространства матрицы вы можете свести свою работу к поверхностному изучению причин и непродуманной категоризации. Однако метод можно использовать как скорую помощь, чтобы быстро проверить все уровни. Не стоит пытаться втиснуть все в клетки небольшой матрицы - такой как на рис. 2.

Можно предложить несколько моделей, позволяющих посмотреть на внешнюю среду; классической же является модель STEP (также известная как STEEP, PEST, STEEPV, PESTLE...). Она рассматривает те ключевые аспекты окружения, которые могут оказаться значимыми (социологическая, технико-технологическая, экономическая, экологическая окружающая среда, человеческие ценности и политические, в том числе правовые факторы). Эта схема действует как полезный перечень вопросов для исследования, но вам было бы трудно сжать ее так, чтобы уместить в матрицу, аналогичную представленной выше.

Другая популярная схема - модель М. Портера, которая включает в себя пять сил, управляющих конкуренцией. Она даст вам возможность посмотреть на угрозы, создаваемые выходящими на рынок новыми предприятиями и продуктами-заменителями, на рыночную власть поставщиков и покупателей и на степень конкуренции между существующими фирмами. Она тоже может стать полезным способом рассмотрения одного аспекта ситуации, но и ее будет трудно вставить в матрицу, представленную на рис. 2.

Полезной частью вашего диагноза будет изучение обстоятельств возникновения ситуации. Какие факторы действовали? Составление многофакторной схемы поможет ответить на этот вопрос: схемы данного вида просто бесценны для постановки диагноза. Они помогут вам расширить понимание, отойдя от "очевидного" диагноза и посмотрев на пласты взаимосвязанных причин, которые составляют особенность большинства организационных ситуаций.

Чем больше схем вы создадите и чем больше моделей сможете использовать для получения "списков необходимых явлений", которые надо исследовать, тем полнее будет ваш диагноз и меньше риск непродуманных и упрощенных выводов. Осознанная попытка использовать как можно больше "инструментов" в процессе диагностики - один из лучших способов заставить себя противостоять имеющимся сложностям.

Не забывайте возвращаться к информации кейса и более внимательно рассматривать факторы, ставшие важными в ходе диагностики. Вам нужно будет предъявить доказательства в поддержку вашего диагноза.

Работая над постановкой диагноза, старайтесь отделять доказательства от предположений, факты от мнений и ставьте перед собой два вопроса: до какой степени вы уверены в правильности своих представлений и до какой степени их правильность важна для вашего диагноза. Если у других членов группы возникли другие представления, то это просто сделать. Если же у всех членов группы они одинаковы, то ответить на эти вопросы будет труднее.

5. Формулировка проблем

На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации. Удивительно, как часто в разгаре дискуссий вы забываете, чего именно пытаетесь достичь, и отклоняетесь в совершенно другую сторону. Даже если это продуктивное отклонение от основного направления, которое может стать результатом улучшения вашего восприятия, оно может сбить с толку, если не все его понимают. Если же такое отклонение случайно, то оно может привести к немотивированному расходованию усилий. Четкая письменная формулировка проблемы будет отличным способом избежать таких неприятностей.

В консультационных проектах жизненно важно выработать согласованную формулировку проблемы, которая будет рассматриваться, и подход, который будет применен к ее решению. Это может предотвратить разрыв и договоренностей, и отношений с клиентами.

При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:

- важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?

- срочность - как быстро нужно решить эту проблему?

- иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?

- разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?

6. Выбор критериев решения проблемы

Следует подумать о критериях выбора решений сразу после выяснения структуры проблемы. В определенном смысле структура и определит критерии. Например, если выяснилось, что самая серьезная проблема связана с корпоративной культурой, тогда решения, вероятно, должны будут повлиять на ее улучшение. Но если существуют также финансовые проблемы, тогда будут критерии выбора, связанные и с ними. (На практике, какой бы ни была проблема, финансовые критерии всегда будут важны.)

Если на этой стадии вы перечислите параметры "хорошего" решения, то получите мерку, по которой сможете оценивать свои варианты критериев, имеющих отношение к потребностям организации (согласно вашему определению), а не просто к определенным наборам вариантов. Кроме определения позитивных аспектов, которые нужно искать в этом решении (способность снизить затраты или нарастить капитал, или что-либо другое), стоит также посмотреть на факторы, которые будут ограничивать возможный диапазон вариантов. Есть у этого проекта полный бюджет? Существуют ли соглашения с профсоюзами, которые необходимо учитывать? Есть ли правовые ограничения? Определяя эти аспекты, вы установите область, в рамках которой должны будут находиться ваши решения, а также ту часть этой области, в которой их нахождение наиболее желательно.

7. Генерирование альтернатив

Достигнув ясного понимания своих целей, приняв решение о том, к каким областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную уверенность, что проанализировали основные причины возникновения проблемы, вы должны обдумать возможные дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам опять нужно в большой степени опираться на известные или изучаемые концепции, чтобы предложить лучшие способы действий. Полезным источником идей может стать информация, полученная из другого кейса, из деловой прессы или из предыдущего опыта членов группы. Этот последний источник может оказаться самым богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать их вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение будет иметь связь опыта с используемыми концепциями и теориями.

Возможно, вы также посчитаете нужным применить креативные методы: чем шире будет диапазон разработанных вариантов, тем лучше. Вероятно, вы уже знакомы с методом мозгового штурма (брейнсторминга). Это давно сложившаяся методика, которой обычно пользуются менеджеры.

Другие методы генерирования идей направлены на обеспечение отдачи каждого члена группы; иногда более скованные люди могут не высказывать всех своих мыслей. Например, метод номинальной группы (Nominal Group Technique - NGT) включает в себя бюрократический способ поочередного опроса каждого участника и выбора лучшей идеи путем голосования. Однако маловероятно, что это уменьшит подавление мыслей, поэтому там, где ищут совершенно новое, нестандартное решение, данный метод будет неприемлем. Другие подходы основываются на использовании аналогии и метафоры. Вы думаете над проблемой, "как если бы" она была чем-то еще, или сознательно ищите сходства и различия между вашей проблемой и чем-то совершенно иным в качестве способа стимулирования, чтобы вывести свое мышление из привычного русла. Одним из широко известных методов этого типа является синектика.

Однако чтобы ваш выбор стал творческим, важно разработать достаточно широкий круг вариантов. При разработке вариантов, возможно, вам нужно будет пройти последовательные циклы дивергенций и конвергенций. Первое прохождение может дать множество разнообразных вариантов. После фокусирования на одном широком классе вы можете опять использовать творческий подход, принимая решения по вариантам в рамках этого класса, сужая их, затем расширяя на следующем уровне и так далее (рис. 3).

"Рис. 3. Выбор варианта путем успешной дивергенции и отбора"

При наличии не одной, а ряда проблем, что часто бывает, когда информации по кейсу недостаточно, и приходится выдвигать большое количество предположений, таких деревьев будет столько же, сколько и проблем.

8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего

На стадии выбора вариантов необходимо определить критерии предпочтительности варианта, так же, как после определения проблемы вы определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть выбраны из соображений, в какой мере они способствуют решению проблемы в целом, а также по признакам выполнимости, быстроты, эффективности, экономичности. Каждый из критериев необходимо проанализировать с позиций всех групп интересов.

При оценке вариантов вы должны подумать о том, как они будут воздействовать не только на центральную проблему, но и на всю ситуацию, а фактически и на организацию в целом. Если эти взаимосвязи непонятны, и возможные последствия исполнения каждого варианта решения не полностью "перебраны", есть риск, что лекарство будет хуже заболевания. Так как прогнозы - это всегда предположения, важно иметь представление о том, насколько соответствуют действительности результаты вашего прогноза. И, как и раньше, важно знать, насколько связаны ваши прогнозы с вашими представлениями.

После того как вы определились в отношении вероятных последствий использования ваших вариантов, вы можете протестировать (проверить) их по определенным ранее критериям. Если у вас один критерий, то процесс будет относительно простым. Если вы думаете, что важны будут несколько критериев, то можете захотеть оценить их весомость и придать большее значение наиболее важным из них. Если вы пользуетесь количественными критериями, тогда может быть целесообразным умножить баллы каждого критерия на весовой коэффициент и определять суммарный взвешенный балл. Если более важны качественные факторы (их никогда нельзя исключать из-за трудности их анализа), вы должны будете найти другой способ работы с разными аспектами прогнозируемых вами результатов.

Одним из достаточно надежных методов составления прогноза является построение таблицы, используемой журналом "Which?", в которой товары оцениваются по нескольким критериям, получая в качестве оценок точки, а не баллы. На рис. 4 дан пример применения этого метода. Он позволяет оценить данные всей таблицы "с одного взгляда". Использование точек вместо цифр дает возможность избежать ложного впечатления математической точности. Для оценки вариантов этот табличный подход эффективен точно так же, как и для и стиральных машин.

"Рис. 4. Схема сравнения вариантов по методу журнала "Which?"

9. Разработка стратегии реализации

Важно, чтобы рекомендации были исполнимыми, и вам в качестве элемента задания могут предложить составить план действий. В жизни успешное действие намного вероятнее, если его осуществление было продумано с самых ранних стадий. Независимо от того, потребуют от вас разработать рекомендации по исполнению выбранного варианта (вариантов) или нет, стоит, как минимум, подумать о том, как их можно было бы реализовать.

10. Презентация ваших выводов

При презентации своих выводов вы можете пожелать убедить аудиторию в том, что всесторонне поняли проблему, получили всю информацию, необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь ясно, чтобы аудитория убедилась в необходимости выполнения ваших рекомендаций.

Возможно, в реальной консультационной деятельности вам часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы.

Баскет-метод

Баскет-метод, или метод разбора деловой корреспонденции, папки входящих бумаг, раскладки документов по "корзинам" можно рассматривать как разновидность метода изучения ситуаций.

Анализ бумаг вырабатывает навыки мультипрограммной работы, умение охватить суть разноплановых проблем - сразу нескольких - и ранжировать их по важности и срочности, делегировать полномочия, давать поручения, грамотно составлять резолюции. Как правило, разбор бумаг производится при наличии, по крайней мере, двух ограничений: работа выполняется в одиночку (хотя обучение методу анализа документов может осуществляться и в группах), время на ее выполнение ограничено.

Работу с "корзиной бумаг" целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

1. Группировка документов по целесообразным основаниям, по выбранным критериям, признакам общности. Такими основаниями могут быть единство источника, или субъекта, или объекта, или подразделения, из которого происходят или которого касаются документы, единство темы, проблематики и т.п. Например, можно объединять в группы документы по трудовым отношениям, по стратегии развития, бюджету, претензиям, взаимоотношениям с вышестоящими органами, обеспечению теми или иными видами ресурсов, сбыту, проектам, по другим функциям управления.

2. Составление описания (умозрительного, текстового, схематического) ситуации, вырисовывающейся из содержания группы документов, относящихся к ней. Суть данного этапа аналогична прохождению этапов 1-3 по методике решения кейсов, приведенной выше.

3. Установление диагноза, определение проблемы, критериев ее решения. Данный этап включает мероприятия и соображения, аналогичные этапам 4-6 методики решения кейсов.

Три этих этапа в реальности руководитель осуществляет в достаточно быстром темпе, в режиме экспресс-анализа.

4. Ранжирование проблем по их срочности, важности, субъектам исполнения. Данный этап, как и предыдущие, осуществляется руководителем с его позиции, т.е. взгляд на вещи выражает интересы руководителя, отражает его позицию, его профессионализм и личность. Известна формула В. Парето "80 : 20", согласно которой руководителю в процессе работы приходится иметь дело с разного рода задачами, при этом 20% задач приносят 80% в копилку успеха организации, а 80% задач обеспечивают только 20% успеха. Главная проблема руководителя - отделять и брать на себя решение задач первого вида, обеспечивающих 80% успеха. В процессе селекции задач и проявляется искусство руководителя.

Президенту США Д.Эйзенхауэру приписывают изобретение принципа ранжирования проблем, известного под названием "метод Эйзенхауэра" (рис. 5). Согласно этому методу, все документы делятся руководителем на четыре группы: группа А - самые важные и срочные, требующие немедленного решения руководителя, группа Б - важные, но не срочные, заслуживающие включения в план работы руководителя или перепоручения, группа В - неважные (для уровня руководителя), но срочные - заслуживают делегирования их исполнения подчиненным, группа К - неважные и несрочные, заслуживают быть выброшенными в мусорную корзину.

"Рис. 5. Классификация задач по методу Эйзенхауэра"

При классификации проблем возможно применение и иных подходов, например, по аналогии с типологизацией конфликтов (производственно-технологические, экономические, административно-управленческие, социально-психологические, этические, организационно-трудовые) или на основе метода SWOT - анализа.

Попытки визуально представить структуру проблемы в разрезе факторов, причин и/или групп интересов, субъектов, объектов, разработать дерево целей и альтернатив решений позволят лучше проникнуть в суть проблемы.

5. Выбор варианта (альтернативы) решения задачи, определения содержания дальнейшей работы и исполнителей или принятие решения о возможности дальнейшей проработки ситуации одним или группой подчиненных.

6. Наложение соответствующей решению руководителя резолюции: фамилия исполнителя (при нескольких исполнителях устанавливается ответственный исполнитель), содержание поручения, срок исполнения, подпись, дата.

7. Внесение кратких данных о заданиях, сроках исполнения, планах работы в ежедневник руководителя и обеспечение контроля за исполнением поручения.

Так же, как и при рассмотрении ситуаций, последовательность этапов может изменяться и включать итерационные циклы.

В. Спивак

"Управление персоналом", N 3, февраль 2006 г.