Проектно-научный консалтинг: инструментарий достижения баланса интересов для устойчивого развития предприятия (А.А. Алабугин, "Управление персоналом", N 3, февраль 2006 г.)

Проектно-научный консалтинг: инструментарий достижения баланса
интересов для устойчивого развития предприятия

Неминуемо приходит время, когда на предприятии исчерпываются легко выявляемые резервы повышения управленческой результативности и экономической эффективности. Решение проблем долгосрочного устойчивого развития не обеспечивается эпизодическими НИОКР, консалтингом традиционных видов и повышением квалификации персонала. Как, используя персонал-технологии и теории менеджмента, вовлечь активную часть работников в непрерывный процесс индивидуального и организационного совершенствования?

В статье раскрывается суть проектно-научного подхода в консалтинговых приемах развития способностей учиться у топ-менеджеров и ведущих специалистов. Его цель - решение проблем предприятия путем постоянного самоизучения его возможностей и обучения для максимального использования резервов в непрерывно меняющемся окружении.

Необходимость методологического мышления главных руководителей и специалистов, основанного на применении и даже некотором развитии теорий управления, следует из турбулентного характера постоянных изменений внешних и внутренних факторов ситуации. Рост уровня их управленческой образованности также обусловил понимание значимости более глубокого системного анализа для выявления ключевых факторов успеха. Для этого нужна не только комплексно-проектная адаптация зарубежных теорий, но и проведение на предприятии научных исследований с результатами в виде серьезных публикаций и защиты диссертаций.

1. Как совместить методологии проектного управления по целям и менеджмент-обучения в персонал-технологии оптимизации издержек и согласования интересов?

В условиях дисбаланса интересов на многих российских предприятиях (между ростом качества труда, жизни персонала и стоимостью материальных активов, краткосрочными финансовыми результатами и долговременным устойчивым развитием в мегасистеме "природа - население - хозяйство" и т.д.) и преобладания корпоративных культур административных типов перемены начинаются с идеальных представлений о Будущем собственника или лидера организации. Такие мечты, или целевые установки ее видения, сопоставляемые с диагностируемыми возможностями (проблемами), определяют стратегические разрывы компетенций предприятия.

Пример из опыта проектного консалтинга

В многономенклатурной компании Х с численностью персонала около 1000 человек в конце 90-х годов директором-лидером была поставлена задача превратить ее в течение 3-5 лет во флагмана отрасли, до конкурентного уровня снизить затраты на основе перехода к сетевой квазирыночной структуре самостоятельных бизнес-единиц (СБЕ). Инженерное и управленческое образование директора, активное его участие семинарах-тренингах внешнего консультанта для персонала цехов и отделов позволили организовать разработку проектов по преобразованию подразделений в СБЕ. Их руководители выступили проект-менеджерами, а наиболее активные - агентами изменений. Недостаточная компетентность большинства обучаемых потребовала разработки специальных пособий интерактивного типа*(1), позволяющих немедленно применять положения теории (особым образом представленные) для решения проектных задач. Защита проектов рассматривалась также как этап оценки и отбора руководителей в персонал-технологии обучения и балансирования конкурирующих интересов. В настоящее время рассматриваемое конкурентоспособное предприятие превращается в холдинг юридически самостоятельных предприятий, бывших подразделений, персонал которых проявил способности стратегического видения Будущего.

В то же время выявились проблемы проектного (ограниченного, в частности, сроками) подхода преобразований: затянутость периода диагностики, поверхностность решаемых проблем, недостаточность внутренней мотивации индивидуального обучения и количества персонала, вовлеченного в процессы разработки стратегий на постоянной основе. Потребовалось привлечение положений теории адаптации и совершенствование методологии устойчивого развития.

2. Какова персонал-технология изучения теории для обеспечения баланса индивидуальных, групповых и организационных интересов?

Характеристики потенциала и резервов повышения качества развития должны учитывать направленность и согласованность действия четырех групп конкурирующих показателей баланса предлагаемой нами континуальной модели: изменчивость показателей баланса при внешних воздействиях - стабильность состояния; краткосрочная финансовая эффективность - долгосрочная эффективность при своевременном реагировании на изменение спроса и конкуренции; рост качества жизни и труда персонала предприятия - рост стоимости его материальных активов; направленность на цели устойчивого развития в мегасистеме "природа - население - хозяйство" - рост масштабов деятельности (рис. 1).

"Рис. 1. Модель процессов и показателей сбалансированного развития предприятия"

Высокая результативность действия адаптационно-балансирующего механизма диагностируется и обеспечивается преобладанием процессов структурно-эволюционного и структурно-революционного типов, а долгосрочная эффективность - достижением показателями уровня адаптивности (УА) и индексов качества (ИК) выполнения функций управления механизмом зоны нормативных величин. Это соответствует балансу индивидуальных, групповых и организационных (общих) интересов. Интегральным экономическим критерием эффективности служит минимум суммарных потерь от запаздывания реакции механизма и затрат на его формирование и действие по этапам цикла качества развития (проектирование - адаптация в узком диапазоне адаптивности - инновационное или устойчивое развитие - перепроектирование и т.д.).

Для повышения качества развития предложено развитие теории, методологии и методов формирования адаптационного механизма на основе дополнительных функций управления (формирование управленческой надежности - УН, устойчивости процессов развития - УПР и устойчивости развития в мегасистеме "природа - население - хозяйство" - УР) и показателей их планирования. Интенсивность применения функций (число участников изменений, частота коммуникаций в группах и между ними, количество управляющих воздействий и т.п.) варьируется. Она зависит от характера изменений внешних факторов, преобладающих типов стиля лидерства, организационной культуры и структуры и прочих внутренних компетенций. Специальное анкетирование, проведенное на ряде предприятий, позволило построить систему регрессионных математических моделей. Они, вместе с аналитическими моделями, позволяют оценить качество выполнения базовых и дополнительных функций управления внешними и внутренними взаимоотношениями в их влиянии на показатель УА как результат циклического процесса повышения степени баланса интересов.

Пример из опыта проектно-научного консалтинга

В значительно более крупной компании У аналогичная задача решается в настоящее время. Компетентность обучаемых, методы брейнсторминга, сценарного моделирования на специальных совещаниях ключевых специалистов позволили сформировать круг решаемых проблем. Их ранжирование и анализ осуществлялись особой группой, что позволило сформировать и утвердить актуальные темы проектов, соответствующие главным направлениям теории обеспечения стратегического баланса интересов и снижения затрат.

Сопротивление руководителей и участников групп изменениям (выявлению резервов, ужесточению норм и т.п.) нейтрализовалось рядом способов: совместное формулирование видения организации; направление значимой части экономии затрат и прибыли от увеличения объемов и номенклатуры продукции создаваемых СБЕ в их фонды материального поощрения и развития (это означает учет индивидуальных и групповых интересов); активный контроль консультативных семинаров топ-менеджерами и главными специалистами, нацеленными на полное использование резервов (организационные интересы); участие в защите проектов генерального директора и его замов с принятием решений об отклонении предложений, доработке либо выделении инвестиций на реализацию; назначение руководителей проектов, проявивших умение активного обучения и качества агентов изменений, внутренними консультантами по развитию конкурентной СБЕ, а специалистов - руководителями структурных подразделений.

Происшедшие перемены выявили целесообразность научных исследований по оптимизации затрат в сети СБЕ предприятия с достижением эффекта положительного синергизма. Для этого научным консультантом в режиме семинара-практикума для отдельных малых групп передаются умения применять методики диагностики и анализа взаимосвязей подразделений, прочий инструментарий совместного сбора и обработки данных. Полученные результаты оформляются в отчеты, защищаются публично. Лучшие из них доводятся до уровня научной работы того или иного руководителя и специалиста.

3. Как планировать повышение качества применения персонал-технологий для обеспечения устойчивого развития и баланса интересов?

Математизация модели устойчивого развития по четырем конкурирующим направлениям позволяет достичь их баланса применением базовых и вышепредложенных функций управления. Их качество оценивается в 10-балльной системе, планируется и реализуется соответствующими показателями (более 100 параметров). Например, подфункция "управление развитием персонала" функции УН - показателями результативности отбора кандидатов из числа работников предприятия, степени поощрения горизонтальных должностных ротаций, наблюдаемости связи поощрений и достижений в работе и т.д., а подфункция "координация развития" - показателями результативности работы проектных групп и т.д. Индекс качества (ИК1) подфункции "стиль лидерства в изменениях" функции УПР - показателями (по убыванию степени значимости) способностей руководителя выбирать стиль в зависимости от ситуации (П1), управлять различиями людей, формировать команды проекта и т.п. Следовательно, можно предсказывать результативность персонал-технологии, планируя ИК1 и ему подобные показатели качества, используя выявленную систему функциональных и регрессионных зависимостей. Например, можно планировать качество стиля лидерства в зависимости от качеств и навыков руководителя (рис. 2).

"Рис. 2. Балансирующее действие адаптационного механизма при планировании функции "стиль лидерства"

Используя другие зависимости ИКJ выполнения всех J-х функций управления (рис. 1) можно объяснить в количественных оценках причины разрывов и небаланса между возможностями в развитии и целями. Их устранение осуществляется по направлениям конкурирующих ценностей применением институционального инструментария маркетинга, персонал-технологий и стратегического управления.

А.А. Алабугин,

доцент, кандидат экономических наук,

заведующий кафедрой "Международный менеджмент"

Южно-Уральского государственного университета

"Управление персоналом", N 3, февраль 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) А.А. Алабугин Подсистема "управление знаниями" механизма адаптации и устойчивого развития. - Экономика и производство. 2004. N 3. С. 31-34