Бизнес может развиваться только в условиях стабильности
1000 самых профессиональных менеджеров России - это ежегодный рейтинг Ассоциации менеджеров.
Мы продолжаем публиковать интервью с финалистами этого рейтинга о секретах успеха руководимых ими компаний.
"УП": По мнению экспертов, элементы любого успешного бизнеса тесно интегрированы и отсутствие одного звена в этой цепочке приводит к нестабильности всей системы. Так, если компания перестанет уделять достаточное внимание отдельным элементам - ценовой политике, ассортименту, отношению к потребителям - ее может постичь крах. Что стало основой успеха вашей компании, благодаря кому или чему это стало возможным?
Н.И. Музыря,
председатель совета директоров ОАО "Группа Автолайн"
- Успех основан на скрупулезном отношении к мелочам, поскольку все они, вне зависимости от их важности, ведут к капитализации компании. Изучение прибыли, инвестиции - все в комплексе.
Для нас самой сложной задачей было построение системы. Одно дело, когда в парке 5-10 машин, другое - полторы-две тысячи. Старую схему управления использовать уже нельзя, потому что она опирается на государственную поддержку, а новая система совсем "дикая". Приходилось вырабатывать свой подход на границе старого и нового. Я считаю, что во многом нам это удалось - сегодня у нас стройная, прозрачная и контролируемая система управления. Мы перепробовали много разных вариантов и в итоге нашли подходящий.
Ю.Н. Трощий,
управляющий партнер ЗАО "Артур Хант Груп"
- Успех - это сначала образование, которое позволяет систематизировать знания, выбрать правильный подход к проблеме. Потом - работа, накопление практического опыта. Далее приходит профессиональная интуиция. Ключевой момент - появление потребности в самостоятельности и желания чувства ответственности. Ответственности перед собой и своим бизнесом.
И. Лосавио,
руководитель блока управляющих компаний ИГ "Русские фонды"
- Слово "успех" звучит слишком громко в отношении того, чего пока удалось достичь. Мне представляется, что в значительной степени рейтинг представляет собой оценку узнаваемости бренда, и лишь опосредованно - вклад в него отдельного индивидуума. В нашем случае, я уверен, важнейшую роль сыграл именно коллектив компании, усилия отдельных сотрудников - от управляющих, чей труд всегда на виду, до бухгалтерии и отдела расчетов, чей труд обеспечивает компании надежный "тыл". Задача руководителя здесь во многом сводится к подбору профессиональных, мотивированных сотрудников, определению оптимального места для каждого и координации их действий.
В.Н. Медведев,
управляющий партнер юридической фирмы "Городисский и Партнеры"
- Благодаря экспертным оценкам своих клиентов и коллег по профессиональному "цеху".
Н. Николаев,
представитель президента ОАО "ЛУКОЙЛ" в Астраханской и Волгоградской областях, генеральный директор ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть"
- В трудоспособности и профессионализме коллектива, которым я руковожу. Моя задача состоит в том, чтобы как можно эффективнее задействовать производственный потенциал каждого работника для достижения командной цели. Не все дается легко, но и вознаграждается сторицей - у меня сплоченная команда, которая целиком и полностью разделяет мой подход к бизнесу.
В. Шелков,
генеральный директор ОАО "Норильскгазпром"
- Наша компания второй раз попадает в топ-1000, и если честно, то это для меня становится неожиданностью. Мы не стремились попасть в этот рейтинг, просто работали так, как считаем необходимым, обеспечивая жителей региона теплом, предприятия - природным газом и электричеством. Я считаю, что работали хорошо. Видимо, это и послужило как раз тем залогом успеха, который воплотился в соответствующем рейтинге. Думаю, что это результат тех производственных успехов, которых мы достигли в этом году. В 2005 г. у нас были произведены и уникальные работы, те, которые мы делали впервые, и те, которые вообще в России мало кто делает. Так что попадание ОАО "Норильскгазпром" в топ-1000 - результат работы всего коллектива.
А.В. Хаустович,
заместитель генерального директора - директор Воронежского филиала ОАО "ЦентрТелеком"
- Успех приходит к тому, кто много и напряженно работает. Но работа каждого в отдельности вряд ли приведет к хорошему результату. И здесь важна работа всего коллектива. Успех приходит только к тем, кто может организовать работу всех людей, т.е. и коллектива, и партнеров, других органов и организаций, с которыми есть производственные отношения.
"УП": Какие основные вызовы стоят перед российским бизнес - сообществом, что мешает развитию бизнеса сегодня?
Н. Музыря
- Самое основное - это отсутствие четкого законодательства.
И. Лосавио
- Проблем мне видится несколько. Одну из них постоянно обсуждают знакомые мне управляющие и владельцы бизнеса в России и ближнем зарубежье. Это недостаток качественного кадрового предложения, особенно в среде менеджеров среднего и высшего звена. Сейчас многим становится понятно, что наймом дорогостоящих иностранных управленцев, с безупречным образованием и блестящей карьерой, вопрос, как правило, не решить. Нужно нечто большее: достаточная величина и правильно направленный вектор мотивации, пресловутое понимание "местной специфики". К сожалению, с недостатком доморощенных кадров сопряжена еще одна проблема: распространенное убеждение, что для того, чтобы добиться успеха, вовсе не обязательно годами получать образование, оттачивать его на практике, упорно трудиться. Виной тому широко укоренившееся в общественном сознании представление, что бизнес в этой стране делается по-другому, по принципу: "сколько ни работай, а украсть можно всегда больше". При этом кивок всегда делается в сторону обладателей публично известных состояний, сформированных как в процессе приватизации, так и впоследствии. Насколько правомочны такие "кивки", судить могут только правоохранительные органы. Однако, не будем кривить душой, общественное восприятие имеет весьма сильный крен в эту сторону.
В. Медведев
- Прежде всего - определенное отсутствие экономико-правовой стабильности и гарантий. Это вполне очевидно повышает деловые риски партнеров и инвесторов. Кроме того, в России все еще очень силен "административный ресурс", а с другой стороны - очень неразвита правоприменительная практика.
В. Шелков
- На мой взгляд, развитию современного бизнеса в России мешают непродуманные решения, которые готовят чиновники среднего уровня. Приведу несколько примеров из жизни: один из чиновников правительства на полном серьезе, с пеной у рта убеждал меня, что основная задача акционерных обществ, у которых в акционерном капитале присутствует доля государства, - получение прибыли, а обеспечение безопасности - это уже проблемы компании. Государство больше интересует доход, который получает госбюджет от дивидендов, соответственно, чем выше прибыль, тем государству лучше. Я пытался доказать, что наша задача на территории региона достаточно специфичного, где мы - единственное газодобывающее предприятие, - именно в обеспечении территории голубой энергией. Ведь если, не дай бог, что случится, потребуется срочная эвакуация в течение очень короткого времени около 200 тысяч человек, что в принципе невозможно. Люди просто могут замерзнуть. Убедить не удалось. К сожалению, серьезная авария, произошедшая в московской энергосистеме, показала, что все-таки тема безопасности - это проблема не только предприятия, но еще государства. Не знаю, правда, изменил ли свое мнение данный чиновник.
Другой пример: до 2002 г. включительно все живущие и работающие на Таймыре, отработав 15 лет на территории, имели право выходить на пенсию на пять лет раньше, т.е. женщины - в 50 лет, мужчины - в 55, отработав столько же. В 2002 г. выходит Постановление Правительства, которое касается только вахтовиков. Из всей категории живущих и работающих на Таймыре почему-то выделили только эту категорию и исключили из расчета льготного пенсионного стажа их межвахтовый отдых, хотя в период вахты они отрабатывают месячную норму часов, работая почти по 11,5 часов в сутки. После наших обращений в Правительство мы получали отписки такого рода, что если мы изменим порядок расчета льготного стажа для ваших вахтовиков, то это нарушит права тех вахтовиков, которые летают на вахту в то же Заполярье, а проводят свой межвахтовый отдых, например, в Краснодаре. Не спорю, наверное, это нарушит их права, но, если они считают, что у нас условия отдыха такие же, как в Краснодаре, добро пожаловать к нам в "Норильскгазпром". Проверить, насколько эти условия одинаковы.
Да, я считаю, что если уж мы живем и работаем в Заполярье и вокруг нас люди, которые живут и работают по пятидневке, а отдыхают два дня в неделю в городе в комфортных условиях, если у них выходные дни включаются в пенсионный стаж, то абсолютно такая же ситуация должна быть и с нашими вахтовиками, т.е. права наших вахтовиков были нарушены. Вот вам, пожалуйста, пример еще одного непродуманного решения Правительства, тех же чиновников. А если сейчас речь заходит о необходимости освоения Заполярья, о чем постоянно говорит Правительство, и что у нас сейчас стратегическое направление развития сырьевой базы - развитие месторождений Заполярья, то у меня возникает закономерный вопрос: каким образом собираются осваивать Заполярье? Либо это будут временщики, которых будут завозить с материка и которым безразлична территория, либо все-таки мы говорим о том, что Заполярье надо осваивать и, соответственно, стимулировать приток рабочей силы, которая будет здесь на территории постоянно и которой эта территория будет небезразлична.
В.Н. Башкин,
генеральный директор торгового дома "Финист"
- Отсутствие понятных и честных правил.
А. Хаустович
- Первое, что мешает, - это нестабильность! Часто меняются законы, правила "игры", и это не способствует развитию бизнеса. Бизнес может развиваться только в условиях стабильности.
"УП": Какую роль в успехе компании играют "ключевые люди"?
Н. Музыря
- Ключевых людей мы пытаемся растить сами. Престижный диплом MBA без реального опыта работы не есть для меня гарантия того, что человек на ключевой должности будет эффективнее справляться с поставленными управленческими задачами, чем тот, кто прошел путь в компании, начиная с менеджера среднего звена. Поэтому мы пытаемся создавать нормальные условия работы плюс выстраивать перспективу.
У нас привлекательные зарплаты, социальные пакеты, профсоюзные программы и т.д. Что меня радует - так это то, что очень немногие от нас уходят по собственному желанию.
В моем понимании управленец - это диспетчер высокого класса. Он соединяет разные элементы для достижения единой цели. Он должен быть немного кадровиком и пиарщиком. Главное - понимать, как строится бизнес, и хорошо знать свою отрасль.
Вместе с тем мы пытаемся отслеживать талантливых людей еще на студенческой скамье. На наших предприятиях постоянно проходят практику студенты МАДИ и других отраслевых вузов, и из их числа ведется отбор специалистов для дальнейшего трудоустройства.
Ю. Трощий
- Серьезная составляющая нашего бизнеса - грамотная работа с "ключевыми людьми". Это очень важное чувство, позволяющее четко и чутко оценивать ситуацию. При наличии ряда объективных критериев "успешности" никто не отменял значимость таких факторов, как первое впечатление, восприятие, образ мышления. Для этого нужно быть с "ключевыми людьми" на равных - быть одним из них.
"Разглядеть" "ключевых людей" очень просто: они "на поверхности", они известны, о них пишут газеты. При личной встрече развитая профессиональная интуиция позволяет принять положительное решение практически моментально. "Успешность" просвечивается, потом уже находятся объективные ее подтверждения. Однако особенность в том, что "ключевых людей" необходимо очень серьезно, основательно мотивировать. Финансовые рычаги в данном случае имеют значение, но далеко не основное.
И. Лосавио
- В этом вопросе я почти готов согласиться с известной сентенцией: "кадры решают все". На мой взгляд, без профессионалов, лидеров в каждом сегменте бизнеса он никогда не станет успешным. Если у вас есть в компании классный специалист по созданию продукта, но прочий кадровый состав не обеспечивает его качественной реализации, труд такого профессионала пропадет даром. Если вы придумали продукт, создали его, но не способны продать - ситуация та же. Специалисты в каждом сегменте должны видеть, что их труд и креативные усилия подхватываются и развиваются коллегами, а не тормозятся на каком-либо этапе цикла. В последнем случае на пути самореализации ключевых сотрудников ставится шлагбаум. В такой ситуации для компании неизбежна потеря не только эффективности работы, но собственно ценных кадров.
В. Медведев
- "Ключевые люди" на фирме играют определяющую роль в ее успехе. Нашу фирму можно сравнить с камерным оркестром, в котором каждый исполнитель является солистом и каждый инструмент слышен в зале. Каждый патентный поверенный и юрист являются лицом фирмы и представляют ее перед клиентом. Поэтому их подбор ведется тщательно, с учетом многих критериев: качественное образование, наличие профессиональных навыков и опыта, коммуникабельность, харизма, умение ориентироваться в сложных, нештатных ситуациях, самоорганизованность и т.д.
Работать вместе удается благодаря совместному участию в продвижении и развитии фирмы, различным профессиональным и социальным корпоративным программам, желанию трудиться на фирме, которая является крупнейшей и ведущей юридической фирмой в области интеллектуальной собственности не только в России, но и в Центральной Европе.
Н. Николаев
- Ответ на этот вопрос, я думаю, содержится в самом определении. "Ключевые люди" - это те, без которых производственный механизм не заработает. А если представить, что наше предприятие - это сложная система механизмов, то неправильный подбор хотя бы одного ключа может привести к сбою во всей системе. Как руководитель я не раз убеждался в этом на практике.
"Ключевые люди" - не просто грамотные профессионалы. Это организаторы, способные быстро адаптироваться в любых условиях, четко видеть перспективу и в самых сложных ситуациях принимать единственно правильное решение.
Как подбирать "ключевых людей" - это самый сложный вопрос, который должен решить руководитель при формировании своей команды. Людей, которые могут сочетать в себе все вышеперечисленные качества, мало, поскольку они востребованы в любом коллективе.
Кандидату на ключевую должность (руководителя любого звена) надо четко сформулировать конечную цель его работы, обрисовать уже сложившуюся ситуацию со всеми ее плюсами и минусами и попросить предложить варианты достижения указанной цели. Опираясь на свой опыт или обладая неординарным мышлением, подходящий кандидат сможет предложить сразу несколько вариантов решения поставленных задач. Но ключевой фигурой он станет не сразу, а только тогда, когда докажет коллективу, что именно его методы действенны, эффективно работают и приносят желаемый результат.
Руководитель, который начинает работать в новом коллективе, как правило, приводит нескольких ключевых людей из прежней команды, тех, с которыми у него уже сложился положительный опыт работы. С командой единомышленников менеджеру легче адаптироваться в новом коллективе и начинать эффективно работать.
В. Шелков
- "Ключевые люди" играют ключевую роль в деятельности компании. Конечно, можно все бизнес-процессы регламентировать процедурами и заменить уникального человека различными инструкциями. Это можно сделать. Незаменимых людей нет. Не нравится мне эта фраза, но это правда - незаменимых людей нет. Однако заменять их приходится большим количеством людей, а "ключевой человек" - он по-своему уникален, т.е., когда он уходит из компании, то сразу, если компания не подготовилась заранее к уходу такого человека, в этом направлении возникают большие проблемы. Я бы не сказал, что они нерешаемые, - нерешаемых проблем тоже не существует, но замена "ключевого человека" требует большего количества людей. Механизмы удержания таких людей существуют, но если говорить о Норильске, то этот город достаточно специфичен - тем, что если человек собрался уезжать на материк, то удержать его здесь практически ничем невозможно. Взаимоотношения в коллективе - очень важная составляющая работы. И если перед людьми иногда возникает выбор - либо уходить на большие деньги, но в коллектив с плохими моральными установками, либо работать в коллективе единомышленников, получая при этом меньше. Тут неизвестно, в пользу чего человек сделает выбор.
В. Башкин
- Многие годы стараемся подбирать просто хороших людей, а не специалистов. Если сотрудник имеет четкую ответственность и перспективу, он будет стремиться к ключевой роли. Тем, кто достиг потолка, предлагаем инвестиции для реализации его собственных идей.
А. Хаустович
- В любой компании есть ключевые направления, и на этих направлениях должны быть "ключевые люди". Такое понятие - ключевые люди - не определено, но я думаю, что это прежде всего специалисты, профессионалы. И что еще очень важно - это их моральные качества. А как выбирать и удерживать людей - это, наверное, искусство.
"УП": Как вы развиваете ваш персонал?
В. Медведев
- Патентный поверенный - довольно особенная и сложная профессия. Она требует одно или более высших образования, включая юридическое, владение одним или несколькими иностранными языками и значительным периодом (более 4 лет) практики в области интеллектуальной собственности. Мы всячески приветствуем и поощряем организованное или личное повышение образования сотрудниками, например в различных высших учебных заведениях страны и за рубежом, стажировки в зарубежных фирмах патентных поверенных и юристов, участие в учебных семинарах, посещение профессиональных курсов и т.д.
В. Шелков
- Персоналу у нас уделяется крайне серьезное внимание. Во-первых, у нас очень много профессий, которые требуют постоянного подтверждения своей квалификации: аттестация, повышение квалификации. Часть задач мы решаем на нашем учебно-курсовом комбинате, часть - с помощью образовательных центров России: семинары, курсы. Во-первых, мы обязаны это делать, а во-вторых, мы заинтересованы в том, чтобы персонал, который работает у нас на территории, повышал свой уровень и двигался по карьерной лестнице. Не привозить с материка готовых специалистов - хотя такие варианты тоже существуют, - а надо все-таки стимулировать карьерный и профессиональный рост работников компании.
В. Башкин
- Развитие сотрудников идет через участие в новых проектах. Любой может заявить о своем желании выступить в новой роли.
А. Хаустович
- Первое в развитии персонала - это повышение квалификации. У нас практически половина нашего штата в течение года проходит переподготовку. Мы не жалеем деньги на информацию. Все журналы, все издания, где упоминается слово "связь", мы выписываем. И несмотря на то, что их много, мы получаем всю информацию о всех современных разработках, новых веяниях, направлениях. Плюс, конечно, обучение наших сотрудников в ведущих учебных заведениях.
И разумеется, люди должны понимать, что их знания и опыт востребованы. То есть я говорю о продвижении по карьерной лестнице. У нас есть правило: при назначении на какую-либо должность мы всегда ищем кандидата у себя на предприятии. Только если мы не находим, тогда берем со стороны. Ну и еще одно - это зарплата. Конечно, рамки не очень широкие, но для тех, кто хорошо, успешно работает, мы делаем все возможное в этом плане.
"УП": На Западе возвращение сотрудника в компанию воспринимается нормально, в России их считают предателями. Почему?
Ю. Трощий
- Действительно, во многих российских компаниях по отношению к "людям-бумерангам" сформирована четкая политика. Причиной тому - подозрительность, недостаточно развитый уровень защиты информации, боязнь конкурентной разведки. Сама я отношусь к этому явлению не столь однозначно. Считаю, что подход должен быть индивидуальным. Он должен учитывать отношения работодателя и сотрудника в момент "расставания", мотивы уход
