"Приглашаются на конкурсной основе..." (Е. Майорова, "Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.)

"Приглашаются на конкурсной основе..."

Эволюция подбора

При социализме проблем подбора персонала не существовало, так же, как и самого персонала. На широких советских просторах работали КАДРЫ - кадры рабочих и инженеров. Распределенные из вузов молодые специалисты полностью обеспечивали потребности предприятий и организаций. Даже выпускники-троечники были востребованы. Начальный оклад молодого специалиста назначался практически одинаковым для троечника и отличника - независимо от среднего балла диплома. Расстановка кадров не занимала много времени - там, где недоставало, там и ставили. А там, где поставили, - там можно было проработать всю жизнь. Неважно, был ли это станок, трактор или кульман. Конечно, можно было "расти", но скорость карьерного роста была примерно одинаковой со всеми теми, кто однажды пришел на это же предприятие. Целых три года с новоиспеченным специалистом плотно работал наставник, который был ему отцом и матерью, братом и сестрой, коллегой и другом. Даже если молодой специалист реально понимал, что у него "выросли крылья" и он может самостоятельно продолжить работу, - ему это позволяли не ранее чем по истечении трех лет ученичества. Все были равны при устройстве на работу, никаких конкурсов на этот счет не существовало.

Когда грянул гром перестройки, в первые образовавшиеся кооперативы пришли сначала родственники и знакомые новоявленных предпринимателей. Но чем сложнее становилось производство выпускаемой продукции и обширнее ассортимент завозимых "из-за бугра" товаров, тем труднее было заставить "обленившихся" родственников работать по-настоящему, то есть "от звонка до звонка". Родственники и знакомые стали обижаться на несоизмеримость размеров выплат за свой "рабский" труд и потихоньку сами начали открывать конторы и фирмы по выпуску пододеяльников и мягких игрушек, сшитых по выкройкам, взятым из "Бурды".

Между тем перестройка набирала обороты. НИИ и заводы закрывались, и миллионы советских граждан вынуждены были искать новую работу. Мелкий и средний предприниматель был рад этому факту, так как смог выбирать тех, кто ему более всего подходил. Так "зарождался" подбор кадров, а заодно - и все связанные с ним проблемы.

"Новый русский капиталист" в те времена хотел найти сотрудников только по профессиональной пригодности, совершенно не обращая внимания на их деловые и личные качества. На практике это выглядело так. Если у кандидата был аналогичный опыт, отраженный в трудовой книжке, его брали на работу. Но профессии были все новые. Откуда же взять "аналогичный" опыт? При социализме таких профессий просто не существовало: менеджеры по продажам, по рекламе, маркетингу и т.п. Где найти таких редких специалистов? Приходилось "выращивать" их - как огурцы на грядке. Так появился целый класс новейших специалистов: менеджеров по продажам, начальников отдела продаж, маркетологов и т.п. Все они, естественно, были без необходимого специального образования. Предпринимателям приходилось обучать сотрудников своих фирм самостоятельно. Если это можно было назвать обучением. Дело в том, что сами предприниматели немного знали о менеджменте, а тем более о процессе обучения менеджменту. Но во времена, когда после долгого отсутствия каких-либо товаров на прилавках пришли товары из-за рубежа, - отточенных навыков продаж не требовалось. Все покупали все, если в кармане водились наличные деньги. Навыки продаж оттачивались прямо за прилавком. Предприниматели не могли нарадоваться на результаты продаж.

Об оценке качества работы персонала речи не шло. Какой квалификации персонал, правильно ли он подобран, на своем ли месте находится сотрудник, отвечает ли он по своим деловым и личным качествам данной профессии - эти вопросы не волновали тогда директоров компаний. Правда, иногда они все-таки давали объявления о поиске реальных специалистов, имеющих образование или опыт, соответствующие должностям компании. Предприниматель понимал, что такие специалисты действительно позволили бы существенно опередить конкурентов. Но данные попытки поиска обычно не увенчивались успехом. Министерство образования не торопилось создавать программы по обучению новым специальностям, которых требовал рынок. Предпринимателям еще долгое время проходилось нанимать на работу знакомых, "доверенных лиц" или самостоятельно на местах переучивать имеющийся персонал.

"Объявляется конкурс..."

Так продолжалось примерно до кризиса 1998 г. Кризис заставил по-другому относиться к подбору персонала для фирм. Появились книги по менеджменту персонала. В основном это были переводы зарубежных изданий по управлению персоналом. Увеличился тираж изданий по вакансиям, и открылись интернетовские сайты о работе. Работодатель стал тщательнее относиться к вопросам поиска и подбора сотрудников. Идея Запада о том, что люди - залог успеха любой компании, была подхвачена сразу, и воплотить ее мечталось многим. Именно с Запада пришел так называемый конкурс на вакантные места. Явление конкурсного занятия места при социализме было распространено только в среде научных работников. В социалистическом обществе лишь в научных изданиях размещались объявления такого рода: приглашаются на конкурсной основе доктора наук, доценты, профессора. Эта формулировка и была взята за основу для объявлений о вакансиях. И запестрели многочисленные объявления об открытых вакансиях на сайтах и в специализированных изданиях. Например: "приглашается на конкурсной основе директор по маркетингу" или "начальник отдела продаж с соответствующим образованием и опытом работы". А такого готового специалиста еще ни в одной компании на тот момент не было. Только если в немногочисленных совместных предприятиях или крупных западных компаниях, уже успевших прийти на российский рынок. Но из вышеуказанных компаний специалисты, как правило, переходить не собирались, потому что там денежное вознаграждение достойное и условия работы комфортнее, чем в российских компаниях. Российские университеты также не успевали готовить обозначенных специалистов. Приходилось довольствоваться теми, кто был рядом, по соседству за рабочим столом. Делая вид, что все идет нормально и все работники находятся на своих местах, российские предприниматели долго не могли понять, почему их фирмы неконкурентоспособны и потребитель не знает товар компании. Хотя и на рекламу тратятся большие средства, и сотрудники находятся с утра до вечера на работе. Но, как оказывалось, они именно "находились на работе" - в реальности не работая. Существовала так называемая мода на задержки на работе. Правило гласило: если не задерживаешься на работе, значит, не болеешь душой за порученное дело. На тот факт, что сотрудник до ночи играет в игрушки на компьютере, а не занимается продумыванием концепции маркетингового плана, никто не обращал внимания. Главное - подолгу на работе бывает. Значит, все в порядке, значит, работает. Но Интернет и бизнес- литература приходившая из-за рубежа, сделали свое дело. Все чаще стали появляться новые термины в деловой среде, касающиеся персонала: адаптация, ротация, мотивация, инновация и т.п. Старые университеты и вновь созданные вузы спешили освоить новые термины и преподать их жаждущим знаний студентам. Но вместе с незнакомой терминологией пришли и ошибки в ее понимании. Например, слово "менеджер", означавшее в деловой западной среде "руководитель" и "управленец", в России приобрело совершенно иной оттенок. Рядовые сотрудники, у которых не было и не могло быть по статусу в подчинении ни одного человека, стали "менеджерами". Хотя никем они в действительности не управляли. Скорее всего, это произошло, потому что не знали, как назвать тех, кто продавал и закупал товары у зарубежных партнеров, давал рекламу в издания и подбирал персонал. Таким образом, иностранное слово "менеджер" переводилось россиянами по-своему: тот, кто участвует в новом деле построения капитализма, обеспечивая деловой мир физическими, эмоциональными и психологическими ресурсами. Квалификационный справочник профессий стал толще в несколько раз. Появились чудаковатые названия вроде "менеджер такси", "менеджер по управлению": Названия придумывались на лету. Получалось - как ни назови, только в печку не ставь.

Портреты соискателей

Портрет соискателя с 1998 г. стал существенно меняться. Кандидаты, получившие образование с громкими названиями специальностей "Менеджер по:", стали увереннее чувствовать себя на рынке труда. Да и опыт, полученный в предыдущем периоде, пусть даже на других должностях, позволял им делать далеко идущие выводы о своем истинном предназначении и вознаграждении. Существенно увеличилась ротация персонала. Проработав в среднем год-полтора в компании, среднестатистический кандидат переходил в другую. Так как все работники, принадлежащие какой-либо компании, всегда являются потенциальными соискателями для других фирм, нарисуем портреты потенциальных соискателей-работников.

Робкий

Отсиживает на фирме от звонка до звонка. Основной мотиватор - хорошо там, где нас нет. Так как очень боится увольнения, старается выполнять следующую программу-макcимум: никогда не опаздывать на работу и не уходить раньше времени. Для него характерно точное использование времени обеда - и по непосредственному назначению, а не для прогулок и бесед. Не состоит в неформальных малых группах из-за боязни возможного участия в конфликтах. В работе безынициативен, целеустремленности в выполнении заданий не прослеживается. Нет собственной позиции по тому или иному вопросу, либо она не обозначается вслух. Не меняет места работы по 3-5 лет. На собеседовании на вопросы отвечает неуверенно, проявляет безразличие к условиям труда и социально-бытовому обеспечению работников в компании.

Придирчивый

Придирается к каждому пустяку. Не нравится, что сократили обед на 5 минут, что ввели тренинги, которые надо посещать. Обязательно участвует в нескольких неформальных группах, чтобы быть в курсе всех дел, а тем более нововведений. Живет по принципу "наш пострел везде поспел". В ответ на каждое нововведение старается создать свою группу "революционеров" для оказания противодействия. Вожаком группы, как правило, не становится, чтобы не привлекать к собственной персоне особого внимания. То есть фактически является игроком-одиночкой, а не командным участником. Часто проводит время в курилках для "раннего распознавания" стратегии и тактики руководства. Положиться в работе на него нельзя. Нуждается в постоянном контроле, так как никогда не известно заранее, что ему может не понравиться. Может решить переменить место работы в любое неподходящее для фирмы время. Просто потому, что обиделся на начальника за очередное нововведение. На интервью его легко распознать по особой щепетильности в вопросах, мало значащих для других соискателей: сколько лет руководителю, часто ли приходится задерживаться на работе, можно ли опаздывать и какие виды наказаний приняты в компании. Для него на собеседовании с работодателем характерны частые вопросы не по существу.

Зарплатомер

Все время требует увеличения заработной платы и улучшения условий труда. Если требования не выполняются, меняет место работы. На вопросы о причине смены мест работы частый ответ: "предложили более высокооплачиваемую работу", или просто: "уволился из-за зарплаты". Старается всегда заранее узнать, когда ожидается очередное повышение зарплаты или премия и что нужно сделать, чтобы получить прибавку. Со стороны руководства добивается особого расположения и, если это удается, часами не вылезает из кабинета начальства. Часто может возглавлять неформальные группы, образованные как по профессиональным, так и по бытовым вопросам в компании. Полагает, что это может послужить основой для назначения его кандидатуры на пост нового начальника рабочей группы, проекта и подразделения. По поводу улучшения условий труда: ему то душно, то тесно, то темно. Правдолюбец. Всегда стоит на защите собственных интересов, но прикрывается интересами соратников - сослуживцев. На интервью характерный вопрос к представителю работодателя: когда последний раз в компании было повышение зарплаты?

Идеально мотивированный

Кандидат любого возраста, нацеленный работать и зарабатывать. Обеспечивает собственное полноценное развитие как личности. Компании приносит прибыль. На вопросы интервью отвечает уверенно. Держится с достоинством. В ответах стремится прогнозировать будущее. Человек, адекватно оценивающий себя и свои возможности.

Карьерист-марочник

Гоняется за торговыми марками предприятий. Проработает немного в компании с громким названием, переходит в другую с еще более звучным именем. Классический срок пребывания в вашей компании такого кандидата - 8-9 месяцев, чтобы не успели распознать, что опыта-то у него маловато, так как он только успевает войти в курс дела, а применить накопленное уже мечтает в другой фирме. Такого кандидата нетрудно распознать по послужному списку компаний, представленных в резюме, которые он "осчастливил" своим присутствием. Все компании - обладатели известных брендов, "на слуху". В ответ на вопрос интервьюера "Почему вы хотите работать в нашей компании?" он, скорее всего, назовет престижность торговой марки компании.

Усталый

После 45 лет ему ничего не хочется менять и никуда двигаться. Так же, как и "робкий", не входит в неформальные рабочие группы во избежание участия в возможных распрях и интригах внутри компании. Усталость написана у него на лице. Часто пьет чай или кофе, чтобы как-то вынести тяжелые трудовые будни с меньшими потерями. Если у него здоровье не очень, то часто рассказывает своему соседу по рабочему месту, где лучше лечиться и какие таблетки наиболее эффективны. В компаниях о такого рода специалистах существует свое собственное мнение: растить их уже некуда, так как их возраст для роста не подходит. У нас ведь "молодым везде дорога". Обучать и повышать квалификацию сорокапятилетних в компании не собираются, нововведений не поручают. То есть сама компания часто смотрит сквозь пальцы на развитие таких специалистов. Им и приходится просто отсиживать до пенсии. Хорошо еще, если можно побыть наставниками у молодежи. Но ведь не в каждой компании развиты формы наставничества, да и в иных отраслях наука давно уже ушла вперед "семимильными шагами". "Отсижусь до пенсии" - таков девиз этого соискателя-работника. И, возможно, некоторым это удастся осуществить. Конечно, это ни в коей мере не относится ко всем сорокапятилетним кандидатам.

Конечно, можно было бы предложить и другие портреты, но здесь описаны наиболее яркие представители российского работоспособного общества.

А как же быть с подбором в современных условиях?

Наконец-то у предпринимателя, нанимающего персонал, появилась реальная возможность среди множества кандидатов отобрать сотрудника, заинтересованного работать именно в его компании.

Как найти "идеально мотивированного кандидата" и не ошибиться в подборе? Для разработки стратегии подбора в каждой конкретной компании важно проанализировать те элементы среды, которые создают возможности либо накладывают ограничения на ее развитие. А затем необходимо предпринять ряд последовательных шагов. Назовем их "степы".

Степ бай степ

Степ N 1. Профиль должности и заявка

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает не только компетенции, необходимые для данной работы и среды, в которой она выполняется, но и корпоративные ценности и нормы. Это могут быть ожидания по предпочитаемому стилю руководства, мотивации к командной или индивидуальной работе, поведению в конфликтной ситуации. После определения профиля должности для имеющихся в компании вакансий руководителю подразделения необходимо заполнить заявку. При формальном подходе заполнение заявки не представляет особого труда. Обозначить пол кандидата, возраст, уровень образования, компетенции из описанного профиля - это легко. А вот некорректная формулировка требований без учета сформировавшихся на рынке вакансий кандидатов может привести к плачевным результатам при подборе.

Допустим, в требованиях к должности секретаря совмещены несовместимые понятия: секретарь должен знать бухгалтерскую программу "1С". В данной фирме секретарь должен уметь заполнять накладные в "1С", потому что бухгалтер, работающий в компании, давно устал делать черновую работу по заполнению накладных. Руководитель, не задумываясь, подписывает такую заявку, полагая, что новый сотрудник будет выполнять все, что захочешь: и на дудочке играть, и песенки петь, и сапоги шить: Но ведь надо найти такого секретаря. Как правило, в секретари идут из секретарей, а они бухгалтерской программы не знают. Вот и получается, что ищет менеджер по подбору кандидата, словно иголку в стогу сена. Такого кандидата вообще может не оказаться. Не проще ли взять толкового секретаря и послать его на обучение программе "1С"?

Степ N 2. Правильный базовый оклад

Назначение зарплаты в заявке на подбор кандидата - удел руководителя. Откуда он может брать эти цифры про денежное вознаграждение будущего работника? Предположительно, или исходя из имеющегося фонда заплаты компании, или из сложившегося уровня зарплат на фирме, или, наконец, чисто эмпирически?

"Дай-ка попробую найти сотрудника "за дешево" - и фонд заплаты сэкономлю, и налоги будут поменьше", - думает предприниматель. И ищет менеджер по подбору, сбиваясь с ног, такого кандидата. Так и не найдя нужного кандидата, просит руководителя увеличить размер обозначаемого вознаграждения. Но время ушло. Дела стоят. Вакансия "горит".

А как надо было бы поступить? Подбор персонала - это как в маркетинге определение целевого сегмента потребителей. Кандидат - твой потребитель. Изучи, чего он хочет, каков уровень зарплат на рынке труда для конкретной должности. Назначь правильную зарплату, и вакансия закроется быстрее, и реально будет экономия у компании - ведь все закрутится быстрее, если рабочее место будет занято нужным человеком. Руководителю нужно помнить, что человеку, чтобы жить, нужно во что-то одеваться, что-то кушать, иметь над головой крышу, - все эти первичные потребности должны были быть удовлетворены еще при царе Горохе. В современном обществе работник хочет еще и развиваться, обучаться, совершенствоваться, путешествовать, узнавать что-то новое, а для этого нужны книги, тренинги, путешествия, развлечения, и, следовательно, нужно иметь достойное денежное вознаграждение.

Степ N 3. Имидж организации при подборе

Для человека, ищущего работу важны: вид и содержание объявления о вакансиях, кабинет, в котором будет проходить собеседование, доброжелательное отношение интервьюера и другие мелочи. К сожалению, бывает, что компании забывают именно об этих мелочах. И тогда интервью из двусторонних переговоров превращается в допрос либо, наоборот, в "болтовню на ходу" - между совещанием и командировкой. А это непосредственно влияет на результат.

Степ N 4. Cases, stress и другие виды интервью

При проведении любого вида интервью важно оценить, дает ли кандидат интервьюеру так называемые социально желаемые ответы и какое поведение является для него социально приемлемым в той или иной ситуации. Вторым важным моментом является определение, соответствуют ли принятые модели поведения кандидата ценностям организации и той работе, которую он будет выполнять. Общеизвестен факт, что человеческое поведение мотивируется в первую очередь характером. Для распознавания характерологических черт, лежащих в основе поведения человека, существуют специальные методы. Например, метод толкования свободных ассоциаций - когда интервьюер просит соискателя рассказать о себе наиболее полно, начиная с любого момента жизни. Отслеживая устную речь, психолог отмечает особенности личности кандидата: его мотивы, потребности, ценности, взгляды, отношение к окружающим. Также для этого могут применяться опросники, заранее подготовленные под каждую вакансию, имеющуюся в компании.

Наиболее распространенными методами интервью, позволяющими выяснить многие личностные особенности кандидата, являются cases-интервью, построенные на определенных ситуациях, где соискателю приходится демонстрировать свои характерные модели поведения. Все cases можно условно разделить на следующие группы:

проверяющие конкретные профессиональные навыки;

проверяющие ценности и взгляды;

проверяющие модели поведения и личностные качества.

Например, с помощью вопроса "Как вы поступите с просроченной партией товара?" можно узнать, что человек считает более важным - коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации компании.

Вопрос "Вам одновременно поступили предложения от двух работодателей. Как вы будете осуществлять выбор, по каким критериям?" позволит выяснить мотивацию смены работы.

Стрессоустойчивость и умение выходить из сложных ситуаций можно определить, предлагая соискателю решить такую задачу: в малознакомом городе поздно вечером ему нужно оплатить такси, имея в наличии только долларовые купюры.

Думающему кандидату ничего не стоит ответить на странный, казалось бы, вопрос: "Почему крышки канализационных люков круглые?"

Конечно, можно предполагать, что правильных ценностей и взглядов, как и правильных ответов на все вопросы, не существует. Нужно понимать, что ответы либо подходят для данного конкретного случая, либо не подходят. При разборе вышеозначенных ситуаций интервьюер также внимательно следит за реакцией соискателя, его выдержкой, самообладанием, умением выйти из нестандартных ситуаций. Обязательно отслеживает причинно-следственные связи, установку на самостоятельное принятие решения, потенциальную конфликтность и другие необходимые для данной должности нюансы.

Степ N 5. Психологические нюансы и тесты

Современная практика управления персоналом позволяет узнать о человеке даже то, чего он сам о себе не знает. Сделать это можно с помощью психологических тестов. Такие пока мало использующиеся методики, как проективные тесты и вопросы, дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Дело в том, что они не могут быть заранее просчитаны, ответы на них не могут быть заранее подготовлены, и, следовательно, при их интерпретации меньше вероятность социально желаемых ответов. Здесь ориентация на подсознательное в человеке и скрытое от посторонних глаз. Процесс психологического тестирования может занимать значительное время. Однако он может и должен применяться при назначении на некоторые должности, в особенности связанные с руководством людьми. В то же время не стоит строить иллюзий: тестирование и всякого рода кейсы только дополняют сведения о кандидате, но не дают полного представления о личности будущего работника.

Степ N 6. Проверка рекомендаций

Говорят, что нужно съесть пуд соли вместе с человеком - только тогда узнаешь его. Сложность подбора кандидатов на свободные вакансии состоит в том, человека нельзя узнать, просто побеседовав с ним. Тестирование и всякого рода кейсы дополняют сведения о кандидате, но не дают полного представления о личности будущего работника. Существует еще один способ, который дает весьма ощутимые результаты, - рекомендательное письмо от бывшего работодателя или звонок вышестоящему руководству соискателя. Существуют несколько вариантов поиска работы, потому возможны и разные варианты рекомендаций:

1. Ведущие "топ-звезды" приходят в компании по единственной рекомендации - успешной реализации проекта и получению прибыли для собственника в результате затраченных ими усилий. Им устные или письменные рекомендации, конечно, не нужны. Успехи компании налицо, и, следовательно, специалисту, возглавлявшему компанию на пути следования к этому успеху, - "зеленая улица" при устройстве на работу.

2. Люди, имеющие многочисленные значимые связи в деловой среде устраиваются, как правило, на работу, пользуясь этими связями.

3. Большинство людей все же осуществляют поиск работы самостоятельно.

Рассмотрим вышеуказанные случаи поподробнее с их преимуществами и возможными недостатками.

Распространены случаи, когда топ-менеджер соглашается работать в новой компании только при условии разрешения привести с собой команду специалистов в компанию. Он как бы дает рекомендацию целой "плеяде" кандидатов. Собственник компании, приглашая высококлассного топа на работу, либо настолько уверен в нем, что соглашается на эти условия, либо вынужден согласиться, мечтая заполучить-таки "супер-топ". Он принимает на работу всех, кого предложит ему топ-менеджер, обеспечивая таким образом тому полную свободу действий в дальнейшем. В подборе не участвуют ни специалисты, способные оценить истинные профессиональные навыки новых сотрудников, ни HR-специалисты, располагающие арсеналом средств и инструментов, позволяющих распознать личные качества будущих командных игроков.

Преимущества в данном случае для собственника и компании следующие:

колоссальная экономия на подборе специалистов высшего звена (их-то и приводит, как правило, топ-менеджер);

топу - возможность быстро адаптироваться самому и адаптировать команду к новой корпоративной среде и, как следствие, получение в максимально сжатые сроки полноценного инструмента руководства компанией в виде команды управленцев.

Однако в случае внезапного ухода всей команды собственник может понести большие потери. Фактически на карту бывает поставлена "жизнь" бизнеса - так как даже временная приостановка бизнес-процессов из-за ухода команды может нанести серьезный урон компании, как в смысле ее материальных потерь, так и в смысле ее репутации и имиджа.

При устройстве на работу по связям или через знакомых у соискателей и их бывших работодателей нет необходимости составлять рекомендательные письма. Новому работодателю также не приходится тратить время на проверку рекомендаций лица, устраивающегося к нему работу. Человека принимают на работу просто "по звонку", не проверяя ни личных качеств, ни послужного списка. Основанием для приема на работу служит звонок от доверительного лица. Ему либо нужно устроить кого-то, чтобы тот был пожизненно ему благодарен, потому что его жена - влиятельное лицо в солидной компании, либо рекомендуемого человека потом можно будет легко использовать для получения информации с места работы или его влияния на события в компании, куда он устраивается, либо просто из желания сделать благое дело кому-то близкому или родственнику. Здесь рекомендуемые условно делятся на классы "принятых родственников и знакомых" и "нужных людей".

Все же большинство людей устраиваются на работу самостоятельно. Человека, осуществляющего поиск работы самостоятельно, можно охарактеризовать как более уверенного в себе, нежели ищущего работу с помощью знакомых или родственников. Такие сотрудники подходят к работе с большей ответственностью и работают с большей отдачей по сравнению со вторыми.

Никакие супертесты и структурированные интервью не позволят точно спрогнозировать правильное поведение кандидата. Работодателю при подборе необходимо применять еще один важный инструмент - рекомендации. Содержимое рекомендаций достаточно простое, оно остается прежним: отзывы о позитивных деловых, профессиональных и личных качествах кандидатов и предыдущих положительных результатах их работы. Именно это является основой при отборе на свободную вакансию. Согласно статистике SHRM, американские HR-менеджеры собирают рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов в 80-90% случаев. И эти усилия не напрасны. Согласно тем же данным, при проверке срока предыдущей трудовой деятельности фальсификации обнаруживались в 53% случаев, а при проверке размера заработной платы - в 51%.

В России, к сожалению, сбор рекомендаций пока не столь частое явление. Только в 30% российских компаний проверка рекомендаций является обязательным условием при приеме сотрудников на работу. В западных компаниях существуют специалисты по проверке рекомендаций. Они собирают факты личных достижений и результатов деятельности с предыдущих мест работы кандидатов. И дело не ограничивается рекомендательными письмами и звонками. Личные встречи с бывшими работодателями и непосредственными начальниками кандидатов являются обязательными при выносе окончательного вердикта о дальнейшей судьбе кандидата. Только после этого принимается решение о его приеме на работу в новую компанию. Работодатель не должен обмануться в соискателе, иначе пострадает вся компания. Для понижения риска по вопросам персонала предпочтительно предвидеть, прогнозировать будущее поведение кандидата на должность. Рекомендация соискателю, данная бывшим работодателем, поможет укрепить уверенность нового работодателя в будущем сотруднике. По словам Козьмы Пруткова: "Прежде чем познакомиться с человеком, узнай, приятно ли его знакомство другим".

Е. Майорова

"Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.