Развитие профессионализма менеджеров по рекламе: CRM в действии (Е. Будай, Е. Моргунов, "Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.)

Развитие профессионализма менеджеров по рекламе: CRM в действии

Плодотворное сотрудничество с потребителями и клиентами может считаться одним из условий выживания бизнеса в ситуации растущей конкуренции на рынке. Систематизации методов в этой области посвящено популярное ныне направление менеджмента - управление взаимодействием с клиентами (CRM). Не вдаваясь в теорию, проиллюстрируем, что можно сделать в данной области на примере работы печатного издания Х и его работы со специфическими клиентами - компаниями-рекламодателями.

В отделе работы с рекламодателями в любом СМИ должна быть налажена единая стратегия и технология взаимодействия с ними. Для этого прежде всего целесообразно введение процедуры категоризации клиентов. В рассматриваемом нами случае клиентами являются именно рекламодатели.

Разбиение рекламодателей средства массовой информации на подгруппы может быть проведено по нескольким основаниям: оценочный рекламный бюджет компании-рекламодателя; выраженность сегмента рынка на которую направлена реклама; характер и глубина психологического контакта с данным рекламодателем; уровень профессионализма представителя компании-рекламодателя; психологические особенности представителя компании-рекламодателя, с которым осуществляется коммуникация. Некоторые из этих оснований могут быть положены в основу категоризации клиентов, основная цель которой - выделение наиболее перспективных и приоритетных клиентов, на развитии сотрудничества с которыми работникам рекламного отдела следует сконцентрировать внимание и усилия.

Чтобы создать достаточно простую в применении систему категоризации клиентов, необходимо выделить наиболее существенные основания для разбиения клиентов на подгруппы с возможностью присвоения им баллов, то есть количественной оценки их потенциала и приоритетности.

Самым важным критерием является наличие и объем рекламного бюджета клиента в профильных изданиях. Под профильными изданиями мы имеем в виду издания того же уровня и направленности, что и то, в котором работает наш менеджер по рекламе. Соответственно, первый шаг - составление перечня клиентов-рекламодателей, размещающих в настоящее время рекламу в профильных журналах. Информация об этих клиентах и бюджетах, которые они тратят на рекламу в изданиях данной категории, может быть получена на основании мониторинга конкурирующих изданий (который, как показывает опыт, является для менеджеров по рекламе главным источником получения знаний о текущих и новых клиентах) и информации от исследовательских компаний (Gallup Media и пр.).

В соответствии с законом нормального распределения число клиентов с малыми, средними и большими рекламными бюджетами будет повторять кривую Гаусса (см. рис. 1).

"Рис. 1. Кривая Гаусса (нормального распределения)"

На основании свойства нормального распределения, называемого "правилом трех сигм", всех клиентов делим на три группы: а) 15% - "крупные" клиенты, имеющие наибольшие бюджеты; б) 70% - "средние" клиенты; в) 15% - "мелкие" клиенты. Им могут быть присвоены 2, 1 и 0 баллов соответственно.

Среди общего числа клиентов есть те, которые дают рекламу в издании Х, и те, которые в нем рекламы не дают. Последним следует присвоить 2 балла, поскольку они явно имеют потенциал для формирования будущих отношений. Внутри первой группы следует провести дополнительное деление в зависимости от того, сколько рекламы дает данный клиент в журнале Х по сравнению со средним объемом по всем изучаемым изданиям-конкурентам:

- 2 балла - бюджет клиента составляет менее 50% от средней величины по конкурентным изданиям;

- 1 балл - бюджет клиента составляет более 50% от среднего бюджета по изданиям, но не превышает этого показателя;

- 0 баллов - клиент тратит на издание Х бюджет, примерно равный или превышающий сумму, которую он в среднем тратит на конкурентные издания.

Еще одно важное основание для деления клиентов на группы, которые следует учесть в нашей системе начисления баллов, - уровень бренда. Если издание имеет высокие рейтинги, усилия следует сосредоточить на клиентах, принадлежащих категории "масс-маркет". Именно этим клиентам будут начисляться дополнительные баллы. Если аудитория издания не столь массовая, но имеет хорошие качественные показатели, при этом статус издания высок, менеджерам по рекламе следует больше усилий направить на работу с клиентами категории "люкс". Дополнительные баллы будут добавлены клиентам из этой категории.

Поскольку для издания важно не только приобретать новых клиентов и развивать с ними сотрудничество, но и сохранять имеющихся, целесообразно начисление баллов и имеющимся клиентам. Они также могут быть поделены на три группы: крупные (15% общего числа клиентов, которые имеют наибольшие бюджеты в издании Х, - 2 балла), средние (70% - 1 балл), мелкие (оставшиеся 15% - 0 баллов).

Таким образом, отдельно взятому клиенту может быть присвоено некоторое количество баллов, отражающее его приоритетность и перспективность с точки зрения начала или дальнейшего развития сотрудничества. Общая схема начисления баллов будет следующей (см. табл. 1).

Основание	Категории клиентов
Объем рекламного бюджета в профильных изданиях	Мелкие (0 баллов)	Средние (1 балл)		Крупные (2 балла)
Объем рекламного бюджета в издании Х	Мелкие (0 баллов)	Средние (1 балл)		Крупные (2 балла)
Сравнение рекламного бюджета в издании Х со средним объемом рекламы по конкурентам	Бюджет издания Х равен или превышает средний показатель (0 баллов)	Бюджет издания Х от 50% до 100% от среднего по журналам (1 балл)		Бюджет издания Х не превышает 50% от среднего показателя (2 балла)
Уровень бренда (в зависимости от издания Х)	Принадлежащие категории "масс- маркет" (0 или 1 балл)		Принадлежащие категории "люкс" (0 или 1 балл)

Табл. 1. Категоризация клиентов

В соответствии с данной системой категоризации максимальное число баллов - 7 - будет иметь крупный клиент (2 балла), имеющий уровень бренда, соответствующий изданию Х (1 балл), размещающий в данном издании много рекламы по сравнению с другими клиентами данного издания (2 балла), однако его бюджет на издание Х более чем в 2 раза меньше, чем в среднем по всем конкурентным изданиям, включенным в анализ (2 балла).

Для валидации данной системы оценки перспективности клиентов нами была проведена экспертная оценка. Трем опытным сотрудникам, продающим рекламу в издании N и работающим в нем более двух лет, было предложено дать экспертную оценку перспективности 20 случайно отобранных клиентов, размещающих рекламу в профильных изданиях. Используя индивидуальные критерии, эксперты проранжировали клиентов, поставив на первое место тех, с кем, по их мнению, необходимо работать в первую очередь.

В табл. 2 приведены ранги, присвоенные 20 клиентам каждым из трех менеджеров (столбцы М1, М2 и М3), а также сумма баллов (Сумма1). Поскольку шкала предлагаемой нами методики ограничена 7 баллами, полученные суммарные оценки также были приведены в 7-балльную систему (столбец Баллы1).

В следующих четырех столбцах (О1, О2, О3 и О4) таблицы __ приведены оценки, набранные клиентами по каждому из 4 оснований, включенных в апробируемую методику оценки клиентов. Соответственно, в столбце Баллы2 указаны оценки, набранные клиентами по нашей методике.

Клиент	М1	М2	М3	Сумма1	Баллы1	О1	О2	О3	О4	Баллы2
К1	6	4	6	16	6	2	2	1	1	6
К2	9	8	8	25	5	1	2	1	1	5
К3	1	1	2	4	7	2	2	2	1	7
К4	3	6	5	14	6	2	2	2	1	7
К5	15	14	13	42	3	1	0	2	1	4
К6	5	5	3	13	6	2	0	2	1	5
К7	9	9	10	28	4	1	0	2	1	4
К8	10	7	7	24	5	1	1	1	1	4
К9	12	15	14	41	3	1	0	2	1	4
К10	13	11	9	33	4	2	0	2	1	5
К11	16	19	16	51	2	0	0	1	1	2
К12	4	3	4	11	6	2	1	2	1	6
К13	18	20	20	58	1	0	0	2	1	3
К14	8	10	12	30	4	1	0	2	0	3
К15	20	18	18	56	1	0	0	2	0	2
К16	14	13	11	38	3	1	1	1	1	4
К17	19	17	17	53	2	1	0	2	1	4
К18	2	2	1	5	7	2	0	2	1	5
К19	17	16	19	52	2	1	1	1	0	3
К20	11	12	15	38	3	1	2	1	1	5

Табл. 2. Сводная таблица результатов экспертной оценки
перспективности клиентов и расчетов перспективности по нашей методике

На диаграмме 1 графически отображены оценки, набранные клиентами по разработанной нами методике и по результатам экспертных оценок.

"Диаграмма 1. Корреляция результатов методики категоризации и экспертной оценки перспективности клиентов"

Диаграмма 1. Корреляция результатов методики категоризации и экспертной оценки перспективности клиентов

Форма "облака" на данной диаграмме позволяет сделать вывод о наличии положительной корреляции между оценками, полученными с помощью различных методик, что позволяет сделать вывод о валидности предложенной методики оценки клиентов.

Оценка клиента по описанной выше 7-балльной шкале может быть введена в компьютерную базу данных клиентов в виде оценки, присваиваемой клиенту в ходе заполнения его индивидуальной карточки. Она позволит менеджерам по рекламе оптимизировать свою работу, обозначить приоритеты внутри клиентской базы, более эффективно планировать рабочее время.

У предложенной нами методики категоризации клиентов есть еще одно важное следствие, позволяющее рассматривать ее как инструмент оценки профессионализма самих менеджеров по рекламе. С одной стороны, она проявляется в том, что клиенты, которые до этого не работали с журналом, начинают давать в нем рекламу. С другой стороны, она видна, если в совокупном бюджете клиента на издания заданного профиля растет доля затрат на рекламу в издании Х. Чтобы отслеживать данную динамику, клиентов целесообразно поделить на четыре категории:

Категория D - клиент не размещает рекламу в издании Х, но имеет бюджеты в конкурентных изданиях;

Категория С - бюджет клиента составляет менее 50% от средней величины по конкурентным изданиям;

Категория В - бюджет клиента составляет более 50% от среднего бюджета по изданиям, но не превышает этого показателя;

Категория А - клиент тратит на издание Х бюджет, примерно равный или превышающий сумму, которую он в среднем тратит на конкурентные издания.

Содержание данных категорий может корректироваться в зависимости от задач, которые поставлены перед работниками издания Х.

При использовании данного подхода стратегия работы с клиентами может быть сформулирована не только в терминах совокупных бюджетов, которые необходимо принести в компанию, но и в терминах перевода клиентов из одной группы в другую, из "D" в "А". Присвоенная клиенту категория также должна быть внесена в его карточку в общей базе данных клиентов издания.

Списки клиентов по категориям будут основой для оценки результативности работы менеджера по рекламе. Работа с полученными группами клиентов будет оцениваться исходя из динамики перемещений клиентов внутри категорий.

Таким образом, очевидно, что категоризация клиентов не будет статичной. Потребуется регулярно пересматривать состав участников категорий, корректировать его соответственно текущей ситуации, оценивать изменения, чтобы имеющаяся в компании клиентская база соответствовала реальности и была информативна.

Создание знаний для клиента

Чрезвычайно необходимыми для успешной работы менеджеров являются знания о продукте, который они продают, о его идеологии, позиционировании, распространении, о конкурентах и общей ситуации на рынке.

Получение этих знаний возможно при наличии налаженного взаимодействия с такими подразделениями, как редакция, отдел маркетинга, издательский центр и пр. Необходимо объединение сотрудников различных подразделений для периодического обмена знаниями по определенным вопросам, проведение тренингов, обучающих программ и т.д.

Очевидно, что наиболее тесное общение должно вестись с редакцией издания. Поскольку любое средство массовой информации является периодическим, отдел рекламы должен постоянно быть в курсе тематики каждого из номеров, планирующихся статей, репортажей, обзоров, возможностей бонусов для рекламодателей в виде редакционной поддержки и пр.

Отдел маркетинга разрабатывает для отдела рекламы презентационную брошюру об издании, а затем в течение года сообщает об изменениях в объеме и составе читательской аудитории издания, положении конкурентов, проводит тренинги, сообщает о положительной и отрицательной динамике в показателях издания Х, помогает более выгодно позиционировать его на фоне конкурентов. Кроме того, отдел маркетинга информирует отдел рекламы о планирующихся рекламных кампаниях и акциях, направленных на продвижение издания Х.

Сообщение знаний клиенту

Среди основных путей передачи знаний менеджером клиенту можно выделить личное общение, телефонный контакт, общение по электронной почте. Косвенно, без участия менеджеров по продажам, информация об издании может быть донесена до клиента посредством почтовой рассылки, рекламной кампании или помещена на интернет-сайте издательского дома.

При всем выборе средств коммуникации чрезвычайно важную роль в построении отношений с новым клиентом, как и с уже существующими, играет личная встреча, "живое" общение. Чтобы организовать встречу с новым клиентом, узнать контактное лицо, менеджер может связаться с компанией по телефону или посредством электронной почты.

На встрече менеджер имеет возможность больше узнать о компании, о самом собеседнике, оценить перспективность данного клиента, его пожелания, заинтересовать его, соответствующим образом представив журнал, описав возможности дальнейшего сотрудничества. Очевидно, что установление неформальных, дружеских отношений с представителем клиентской компании является наиболее благоприятным итогом проведенной встречи и психологической основой для развития последующих отношений с клиентской организацией.

В последующем с уже знакомыми клиентами общение строится в зависимости от их перспективности. С более перспективными клиентами необходимо постоянно поддерживать связь, с менее перспективными общение может осуществляться один раз в месяц, иногда - один раз в 2-3 месяца.

Для упрочения отношений можно использовать возможность неформального общения на выставках, мероприятиях, презентациях, в командировках, за обедом или ужином, поздравления с общими и личными праздниками и пр.

Получение "обратной связи" от клиентов

В рамках поддержания постоянного контакта с клиентами один из важнейших вопросов - получение от них "обратной связи", сведений об удовлетворенности клиента ходом сотрудничества.

По нашим данным, значительная часть клиентов-рекламодателей отмечает как признак непрофессионализма менеджера по рекламе его безразличие к результатам сотрудничества, незаинтересованность в поддержании отношений и получении "обратной связи".

В действительности обсуждение итогов сотрудничества за истекший период может быть дополнительным поводом для встречи с клиентом. Помимо личного общения "обратная связь" может быть получена по факсу, по электронной почте, с помощью телефонного опроса клиентов и пр. Клиент всегда должен иметь возможность оперативной связи с менеджером, который с ним работает, для решения любых возникающих вопросов и проблем.

Принятие мер по устранению ошибок

В ходе сотрудничества с клиентами ни одна компания не застрахована от ошибок и недочетов. Дальнейшее сотрудничество и сохранение прежних отношений возможно в том случае, если сотрудники издательского дома, и в первую очередь менеджер по рекламе, своевременно и адекватно будут реагировать на них, принимать необходимые меры по их устранению и сообщать клиенту о том, что было сделано.

Наиболее серьезными ошибками могут быть:

неправильное позиционирование в номере рекламного модуля клиента;

некачественная печать или брак в цветопередаче рекламного модуля клиента;

ошибки в тексте рекламного модуля клиента;

ошибки и неточности в редакционных материалах, касающихся клиента.

Для улаживания конфликта, исправления положения и восстановления отношений с клиентом может потребоваться привлечение представителей редакции, технического отдела и пр.

В качестве компенсации клиенту могут быть предложены дополнительные бонусы в виде бесплатных рекламных модулей, редакционных статей и пр. Размер компенсации в каждом случае определяется индивидуально. Содержание бонуса определяется исходя из важности клиента, серьезности допущенной ошибки, степени вины сотрудников издательского дома и пр.

Во избежание повторения допущенных ошибок по итогам определенного периода времени необходимо проводить анализ возникших с клиентами проблемных и конфликтных ситуаций.

В издательских домах это могут быть проблемы в общении с рекламной службой, с представителями редакции или претензии по качеству печати издания. Частота встреч и совещаний по данным вопросам будет зависеть от того, как часто и в какой сфере будут поступать жалобы от клиентов. Очевидно, что по каждому случаю необходимо принятие соответствующих мер.

Развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами должно рассматриваться как один из стратегических приоритетов любой компании. Ему необходимо уделять постоянное внимание. В то же время руководство компании не должно упустить момент попыток приватизации контактов с клиентами со стороны своих сотрудников. Для этого должен быть налажен порядок во внесении новых данных о клиентах и характере последних контактов с ними со стороны менеджеров по рекламе.

Е. Будай,

Е. Моргунов

"Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.