Проблемы формирования концептуальных и методологических основ антикризисного управления в России (И. Кислухина, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 18, май 2006 г.)

Проблемы формирования концептуальных и методологических основ
антикризисного управления в России

Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях).

В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.

Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента.

Появление института антикризисного управления в современной России связано с реформами российской экономики и последующим наступлением глубокого и продолжительного кризиса, охватившего все отрасли экономики и вызвавшего массовое банкротство предприятий. Вместе с тем антикризисное управление, по нашему мнению, нельзя рассматривать как временное явление в российской экономической науке и практике, призванное нормализовать экономическую ситуацию в стране, а затем стать достоянием истории. Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях), имеющих, как известно, циклический характер развития.

В экономической литературе отсутствует единое общепризнанное понятие антикризисного управления, и у российских экономистов нет единого мнения по проблеме формирования его научной концепции. Причина этого заключается в различном понимании экономистами сущности антикризисного менеджмента, его роли и места в управленческой теории и практике. Анализ работ, посвященных проблемам антикризисного управления, позволяет сделать вывод о существовании разных подходов к формированию его научной концепции, среди которых можно выделить два "крайних" подхода - "узкий" и "широкий" (табл. 1), охарактеризованные нами как не адекватные целям и задачам антикризисного управления. Недостатками "крайних" подходов являются то, что:

создание концепции антикризисного управления на основе "узкого" подхода предопределяет неэффективность антикризисного управления, поскольку оно вводится на предприятии, фактически являющемся банкротом, когда развитие кризиса в его деятельности достигает критической черты и ему уже требуется не помощь в преодолении кризиса, а "оживление" либо ликвидация;

создание данной концепции на основе "широкого" подхода приводит к стиранию грани между антикризисным менеджментом и управлением в обычном режиме, к размыванию самого понятия "антикризисное управление".

Таблица 1

"Крайние" подходы к формированию научной концепции
антикризисного управления

Основные характеристики подхода	"Узкий" подход	"Широкий" подход
Область применения антикри- зисного менеджмента	Несостоятельные предприятия (банкроты)	Любые предприятия
Основная цель (назначение) антикризисного управления	Реабилитация ("оживление") предприятий- банкротов, ликвидация хронически неэф- фективных предприятий	Предотвращение наступления кризиса в деятельности пред- приятия
Основные методы антикризис- ного управления	Реабилитационные и ликвидационные проце- дуры арбитражного процесса, применяемые к предприятию-должнику	Любые методы менеджмента, способствующие улучшению эко- номического и финансового по- ложения предприятия
Лица, осуществляющие анти- кризисное управление	Арбитражные управляющие	Руководство и персонал пред- приятия, арбитражные управ- ляющие
Временной период осущест- вления антикризисного уп- равления (ограничения по времени)	Отрезок времени, ограниченный рамками арбитражного процесса	Не имеет жестких временных ограничений

В широком смысле весь менеджмент можно назвать антикризисным, поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности. Вместе с тем антикризисное управление должно занять свою "нишу" в теории и практике менеджмента. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения банкротства.

Управлять предприятием в условиях кризиса традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. В кризисной ситуации требуются иные подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия. Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме (табл. 2).

Таблица 2

Отличия антикризисного управления от управления в обычном режиме

Управление в обычном режиме	Антикризисное управление
1. Приоритет долгосрочного развития над получе- нием сиюминутной выгоды	1. Необходимость получения выгоды (дохода) в нас- тоящее время даже в ущерб вероятному будущему
2. Подчиненность краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия	2. Отсутствие стратегических целей и задач, крат- косрочный характер планирования
3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков)	3. Стремление к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства, допущение вынуж- денных потерь
4. Рациональное использование ресурсов пред- приятия в результате внедрения современных тех- нологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции	4. Осуществление деятельности предприятия в режиме жесткой экономии ресурсов, которая достигается преимущественно путем уменьшения текущей потреб- ности в оборотных средствах
5. Преобладание мер наступательного характера в стратегических и тактических планах	5. Преобладание мер защитного характера, предус- мотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персо- нала и т.д.)
6. Инвестирование денежных средств в перспек- тивные проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем	6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: "замораживание" инвестиционных проектов, закрытие производств, не приносящих прибыль в настоящее время
7. Проведение активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повы- шение уровня благосостояния работников	7. Приостановка социальных программ, осуществление только обязательных текущих выплат работникам

В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности (третья фаза развития кризиса по классификации З. Айвазяна*(1)). Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия. Процесс антикризисного управления до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом можно подразделить на пять этапов: подготовительный, диагностический, планово-расчетный, реабилитационный и аналитический.

На подготовительном этапе, по нашему мнению, руководителю предприятия необходимо выполнить следующие действия:

обратиться в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, для получения квалифицированной помощи в проведении диагностики состояния предприятия и составлении антикризисной (стабилизационной) программы, а также для получения необходимых консалтинговых услуг (информационных, управленческих, маркетинговых, финансово-расчетных и др.);

оповестить заинтересованных лиц о наступлении кризиса в деятельности предприятия и угрозе неплатежеспособности: учредителей (участников) предприятия, работников, акционеров и т.д. Кроме того, о наступлении кризиса следует информировать партнеров по бизнесу и кредиторов предприятия с целью возможного получения отсрочки/рассрочки платежей и помощи в поиске источников финансирования;

найти внешних и внутренних "союзников", которые могут оказать поддержку руководителю предприятия при осуществлении антикризисных мероприятий;

сформировать антикризисную команду из менеджеров и специалистов предприятия для разработки и реализации антикризисной программы.

Диагностический этап предполагает проведение следующих мероприятий:

анализ финансового и экономического состояния предприятия;

маркетинговый анализ (диагностика внешней среды предприятия) в целях определения положения предприятия на рынке, спроса на его продукцию, уровня конкуренции в отрасли, а также степени влияния внешних факторов на возникновение кризисной ситуации;

установление причин кризиса;

поиск скрытых резервов и определение потенциала предприятия для преодоления кризиса.

На планово-расчетном этапе должны быть решены следующие задачи:

разработка комплекса антикризисных мер, направленных на стабилизацию финансово-экономического положения предприятия;

обоснование эффективности антикризисных мер и прогнозирование последствий их внедрения;

составление подробного поэтапного плана финансово-экономического оздоровления предприятия - антикризисной программы.

На реабилитационном этапе реализуется план оздоровления предприятия, что предполагает поэтапное внедрение антикризисных мер и контроль результата.

Аналитический этап является завершающим и осуществляется вне рамок арбитражного процесса. Он предполагает решение таких задач, как:

оценка результата проведения антикризисных мероприятий;

выявление отклонений от плана и определение их причин;

корректировка действий по реализации антикризисных мероприятий или внесение изменений в антикризисную программу.

Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей выполнение внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия, и при выявлении признаков приближения неплатежеспособности введение на нем антикризисного управления. При этом представляется целесообразным обращение руководителя в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, в целях получения квалифицированной помощи по вопросам диагностики состояния предприятия, составления программы финансового оздоровления и реализации антикризисных мероприятий. Принятие данного закона позволило бы, во-первых, предотвратить банкротство многих предприятий, во-вторых, повысить ответственность руководителей за их финансово-экономическое состояние, поскольку несвоевременное введение антикризисного управления или иные действия руководства, способствующие наступлению неплатежеспособности предприятия, могли бы классифицироваться как преднамеренное банкротство, которое в соответствии с Уголовным кодексом Российской Федерации является уголовно наказуемым преступлением, в-третьих, снизить возможность ухода от налогов посредством банкротства предприятия. Вместе с тем закон обеспечивал бы защиту предпринимателей в арбитражном суде в случае наступления неплатежеспособности предприятия, что способствовало бы сохранению контроля над бизнесом. В качестве средства защиты могло бы выступать заключение специалистов консалтинговой службы, подтверждающее, что руководителем предприятия были предприняты все необходимые меры для восстановления его платежеспособности.

Однако бороться с кризисными явлениями только методами антикризисного управления недостаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента. В связи с этим понятия "антикризисное управление" и "управление кризисом в деятельности предприятия", по нашему мнению, следует разграничить, так как процесс управления кризисом выходит за рамки антикризисного управления и включает прогнозирование, предотвращение и преодоление кризиса. Антикризисное управление выполняет только функцию преодоления кризисной ситуации, поскольку методы и процедуры антикризисного управления применяются к предприятию, в деятельности которого уже наступил кризис. Прогнозировать наступление кризиса можно посредством мониторинга внутренней среды предприятия и его внешнего окружения, предотвращать его целесообразно методами стратегического и тактического менеджмента.

И. Кислухина,

к.э.н., доцент Югорского государственного университета

(г. Ханты-Мансийск)

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 18, май 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

(1) Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти//Проблемы теории и практики управления, 1999, N 4, с. 94-100.