Технология проектного управления в медицинской организации (на примере проекта внедрения процессного подхода в Иркутском диагностическом центре) (И.В. Ушаков, Н.Ф. Князюк, И.С. Кицул, "Менеджер здравоохранения", N 3, март 2006 г.)

Технология проектного управления в медицинской организации
(на примере проекта внедрения процессного подхода в Иркутском диагностическом центре)

В настоящее время практически все медицинские организации на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), а каждый работник специализируется на выполнении одной операции. Однако глобальные изменения в экономике здравоохранения, произошедшие за последние годы, показали, что наращивание мощностей ЛПУ и увеличение объемов выполняемых медицинских услуг перестало быть синонимом благополучия. Медицинские организации, которые применяют в своей деятельности принципы инновационного менеджмента, изменяют свое поведение на рынке медицинских услуг. Задача такой организации - переход от принципа "...выполнить как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить потребителей".

В современной теории и практики менеджмента появился термин "клиенто-ориентированная организация". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т.п. Изменения внешней среды не могли не отразиться на такой отрасли, как здравоохранение. Функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, заключаются в следующем.

1. Организация, структурированная функционально, не стимулирует заинтересованность своих сотрудников в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи организации и тем более на удовлетворение потребителя медицинских услуг.

2. Большая часть реальных рабочих процессов в медицинской организации включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере потребителей.

Целью настоящей публикации является рассмотрение технологии проектного управления, как перспективного вида управленческой деятельности медицинских организаций на примере внедрения процессного подхода в Иркутском диагностическом центре (ИДЦ). Проект выполнен в рамках разработки, внедрения и подготовки к сертификации системы менеджмента качества (СМК) в соответствии со стандартами ИСО 9000:2000. Одним из восьми принципов стандарта ИСО является процессный подход, который на практике собственными силами разработать достаточно сложно, т.к. является достаточно трудоемким и требует специальных знаний. Организация сталкивается с ограничением времени на это, занятостью персонала по основной деятельности и трудностью восприятия новых знаний. Процессный подход как и остальные 6 принципов ИСО 9000:2000 направлены на удовлетворение потребителей (восьмой принцип).

При внедрении системы менеджмента качества особые затруднения возникают в определении и управлении многочисленными взаимосвязанными видами деятельности, использующими материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс[1]. В свою очередь, применение медицинской организацией системы процессов (мы выделяем процессы менеджмента, бизнес-процессы, обеспечивающие процессы и процессы системы менеджмента качества), а также управление ими считается "процессным подходом".

С принятием решения о внедрении СМК в деятельность ИДЦ этот раздел был определен как проект. Основные заказчики результатов этого проекта - высшее руководство диагностического центра и владельцы процессов (заведующие отделами). При этом проектное управление мы рассматривали как единственно возможный инструмент быстрого, четкого и отлаженного внедрения системы управления процессами.

Процессно-ориентированный подход к управлению медицинской организацией позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества медицинской услуги и удовлетворение потребителей. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. В данной статье приводится понятие бизнес-процесса, предложенное Эриксоном[2]. Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции (услуг) для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть[3]. Внедрить процессный подход означает организовать управление организацией на основе системы процессов. Описание деятельности медицинской организации в виде процессов и их анализ позволяют определить ограничения и возможности развития деятельности и, при необходимости, создать новую, более эффективную модель управления.

С чего целесообразно начать проект по внедрению процессного подхода в медицинской организации? По нашему мнению, наиболее приемлемыми для большинства организаций являются следующие варианты старта проекта.

Сценарий N 1. Проект начинается с обучения ключевых руководителей и сотрудников, которых предполагается вовлечь в проект. Сотрудников знакомят с практическими методиками внедрения процессного подхода и возможными подходами к реализации подобных проектов. Сценарий N 1 целесообразно применять в том случае, когда руководство убеждено в пользе внедрения процессного подхода для организации и приняло решение о запуске такого проекта.

Сценарий N 2. Проект начинается с аудита системы управления медицинской организации или отдельных бизнес-процессов, который проводят внешние специалисты или обученные специалисты отдела качества с участием высшего руководства организации. В результате аудита высшее руководство получают информацию о состоянии системы управления медицинской организацией с точки зрения независимых внешних экспертов, а также рекомендации по ее совершенствованию. Данный отчет позволяет принять решение о целесообразности выполнения проекта внедрения процессного подхода.

Сценарий N 3. Проект начинается с 4-5-дневного семинара, в рамках которого проводится экспресс-диагностика системы управления медицинской организацией, описание и анализ существующей системы процессов, выявление ее "узких" мест, а также обучение персонала.

В зависимости от целей, поставленных перед исполнителями проекта, следующие этапы проекта могут включать в себя:

анализ цепочек создания ценности медицинской организации, построение и утверждение системы процессов;

анализ и реорганизация организационной структуры медицинской организации, назначение владельцев процессов, привязка процессов к структурным подразделениям;

разработку системы показателей для управления медицинской организации и бизнес-процессами верхнего уровня, включая систему плановой и отчетной документации по бизнес-процессам;

разработку внутренних нормативных документов, необходимых для эффективного управления на уровне медицинской организации;

описание и регламентация бизнес-процессов (при разумном уровне детализации);

периодический анализ эффективности системы управления и отдельных бизнес-процессов.

Ниже приводится краткое описание этапов проекта внедрения современных технологий процессного управления, описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 в Иркутском диагностическом центре.

Цели и задачи

Применение данных технологий позволяет эффективно решить следующие актуальные задачи, стоящие перед современной медицинской организацией:

1. Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной системе управления медицинской организацией.

2. Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости деятельности ИДЦ, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.

3. Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность, а именно:

- снижение издержек;

- уменьшение времени процессов;

- повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков.

4. Повышение эффективности системы управления и максимальный учет потребностей всех заинтересованных сторон (5 групп заинтересованных сторон - учредители, потребители медицинских услуг, персонал ИДЦ, поставщики, общество).

5. Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности.

6. Эффективное проектирование и развитие инновационных направлений деятельности для активно развивающейся медицинской организации.

7. Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного развития информационной системы.

8. Правильный и эффективный подбор персонала и структуризация его деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных обязанностей. Построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала за счет введения показателей эффективности бизнес-процессов, и критериев оценки качества работы сотрудников. Уменьшение персонало-зависимости и связанных с этим издержек, а также рисков потери управляемости и снижения качества процессов.

9. Построение эффективной системы регламентации на основе разработки процессных и структурных регламентирующих документов. Высвобождение времени руководителей для решения задач развития и инноваций. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.

10. Внедрение систем постоянного совершенствования, а также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO) серии 9000.

Этапы внедрения системы управления бизнес-процессами (СУБП) в ИДЦ.

Внедрение в медицинской организации СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

составляется график разработки и внедрения этой документации;

устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.

Система управления любой организации  включает в себя несколько подсистем, связанных с управлением, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п.[5]. На практике очень часто складывается ситуация, когда многие из указанных выше подсистем проработаны достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. Как правило, хуже всего обстоит дело с консолидацией всех этих подсистем в общую систему управления. За эту консолидацию несет ответственность руководство верхнего уровня медицинской организации, но именно для него менее всего проработана регламентирующая документация. Деятельность управленцев верхнего уровня не формализована, нигде не прописаны стандартные средства управления организацией, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

Система управления бизнес-процессами предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов. На основе опыта выполнения проектов и требований стандартов ИСО серии 9001:2000, с использованием доступной информации, нами определена методология внедрения СУБП в медицинской организации. Согласно данной методологии работы по разработке и внедрению СУБП включают следующие этапы (рис. 1):

/----------------\  /---------------------------------------------------\

|                |--|1.1. Изучение требований МС ИСО 9001 и рекомендаций| |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.2. Разработка концептуальной модели БП           | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.3. Выбор критериев идентификации БП              | |

|Этап 1          |  \---------------------------------------------------/ |

|Идентификация БП|  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.4. Идентификация  основных процессов БП и их под-| |

|                |  |процессов                                          | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.5. Идентификация вспомогательных БП и БП         | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.6. Формирование и утверждение полного состава БП | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|1.7. Определение ключевых и критических БП         | |

\----------------/  \---------------------------------------------------/ |

                                                                          |

/----------------\  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|2.1. Назначение владельцев и руководителей БП      | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|Этап 2          |--|2.2. Определение основных характеристик БП         | 

|Развертывание БП|  \---------------------------------------------------/

|                |  /---------------------------------------------------\

|                |--|2.3. Описание БП (алгоритмы процессов)             |

|                |  \---------------------------------------------------/

|                |  /---------------------------------------------------\

|                |--|2.4. Установление управленческих циклов БП         |

\----------------/  \---------------------------------------------------/

/----------------\  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|3.1. Определение состава документации БП           | |

|                |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|Этап 3          |--|3.2. Разработка  документированных  процедур  БП  и| |

|Документирование|  |карт                                               | |

|БП              |  \---------------------------------------------------/ |

|                |  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|3.3. Определение форм записей БП                   | |

\----------------/  \---------------------------------------------------/ |

                                                                          |

/----------------\  /---------------------------------------------------\ |

|Этап 4          |--|4.1. Построение  матрицы распределения полномочий и| |

|Определение пос-|  |ответственности при выполнении БП                  | |

|ледовательности |  \---------------------------------------------------/ |

|и взаимодействия|  /---------------------------------------------------\ |

|БП              |--|4.2. Построение системы взаимодействия БП          | |

\----------------/  \---------------------------------------------------/ |

                                                                          |

/----------------\  /---------------------------------------------------\ |

|                |--|5.1. Измерение БП                                  | 

|                |  \---------------------------------------------------/

|                |  /---------------------------------------------------\

|Этап 5          |--|5.2. Анализ БП                                     |

|Улучшение БП    |  \---------------------------------------------------/

|                |  /---------------------------------------------------\

|                |--|5.3. Оценивание БП                                 |

|                |  \---------------------------------------------------/

|                |  /---------------------------------------------------\

|                |--|5.4. Выбор стратегии и методов улучшения БП        |

\----------------/  \---------------------------------------------------/

Рис. 1 Этапы работ по внедрению процессного подхода в ИДЦ

После тщательного планирования проекта нами проведено обучение высшего менеджмента медицинской организации основам процессного подхода, выделены ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В соответствии с разработанной ранее схемой организационной структуры ИДЦ проведено формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов. Созданные рабочие группы обучены методикам процессного подхода. Разработана политика ИДЦ по управлению бизнес-процессами, основные документированные процедуры, система документооборота. В общих ресурсах информационной системы определены папки для хранения документов СУБП. Методологической основой при описании процессов стал "Регламент выполнения бизнес-процесса", предложенный В.В. Репиным, В.Г. Елиферовым[4]. Определены входы/выходы процессов, ресурсы, необходимые для выполнения процессов, описаны последовательности работ по выполнения процессов (текст, таблицы, графические схемы). По всем процессам сформированы матрицы ответственности (рис. 2), проведено согласование с другими процессами. Определены основные показатели результативности и эффективности процессов и данных удовлетворенности потребителей медицинских услуг, разработаны детальные регламенты выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).

N операции процесса "провести исследование ЖКТ"	Зав. отде- лом эндос- копии	Врач-эндос- копист	Медицинская сестра от- дела эндос- копии	Врач-анестези- олог стациона- ра краткосроч- ного пребыва- ния	Анестезистка стационара краткосрочного пребывания
Изучение мед. документации	О	У
Подготовка инструментов, рабоче- го места и настройка аппаратуры	О		У
Опрос	О	У
Осмотр анестезиологом, назначе- ние премедикации	О			У
Проведение местной анестезии, заполнение листа согласия на ис- следование	О		У
Введение препаратов назначенных врачом-анестезиологом				О	У
Исследование (взятие биопсии, при необходимости введение кра- сителя или воды)	О	У
Ассистирование при исследовании	О		У
Сохранение в цифровом виде фото и видео	О	У
Обработка эндоскопа	О	У
Заполнение протокола	О	У		О	У
При необходимости нахождение па- циента в стационаре				О	У
Оформление направления на пато- морфологическое исследование по- лученного биопсийного материала	О		У
Беседа с пациентом, сообщение результатов	О	У
О - ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы У - участвует в проведении работы И - получает информацию о проведении Бизнес Процесса и его результатах

Рис. 2. Матрица ответственности по процессу проведения исследования в отделе эндоскопии

Для оптимизации организационной структуры отделов использовалась технология структурного анализа и проектирования (SADT-технология), применение которой полностью автоматизировано. SADT-технология - Structured Analysis and Desing Technique - это графические обозначения и подход к описанию систем. Реализация этих функций поддерживается соответствующей нормативной документацией, информационной системой и обучением персонала. Наиболее часто при моделировании процессов диагностического центра используется одна из нотаций SADT-технологии, называемая IDEFO. Использование SADT-технологии позволяет "раскрыть" функцию системы до самого нижнего уровня - конкретных исполнителей, нормативных документов (форм) и т.д. Основным элементом в модели по SADT является диаграмма. Модель может объединять несколько диаграмм в одну иерархию. Чем глубже диаграмма находится в иерархии, тем более она детализована, т.е. тем более подробно отображает состояние анализируемого объекта. Пример диаграммы самого высокого уровня (контектстной диаграммы) показан на рис. 3.

При описании процессов произведена корректировка действующих положений об отделах и должностных инструкций, определены функции отделов, определены входы/выходы для отделов, сформированы матрицы ответственности отделов.

Вся документация по ходу разработки обсуждалась в рабочих группах и выносилась на утверждение главному врачу. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП проводилась параллельно обучению и аттестации персонала средствам СУБП.

В число процессов, которые существуют в ИДЦ, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является главный врач. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают вышестоящему руководству. Основой процессного управления является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. В ИДЦ построение процессной системы управления адаптировалось с имеющейся информационной системой. Календарные планы построения работ по проекту строились таким образом, чтобы равномерно распределить деятельность бизнес - аналитиков (специально обученные сотрудники, занимающиеся разработкой и внедрением процессов во все подразделения ИДЦ, а также аудитом), не нарушая основную деятельность подразделений (рис. 4)

Немедицинские отделы	Описание процессов с 09.09 по 23.09.05						ф.и.о. биз- нес-анали- тика
	09.09.05	12.09.05	13.09.05	14.09.05	15.09.05	15-23.09.05
Отдел информационных те- хнологий	14-15	13-15	13-15	13-15	13-15	Заполнение матрицы про- цессов (за- ведующие от- делами выпо- лняют само- стоятельно)
Отдел медицинской техни- ки	8-10	8-10	8-10	8-10	8-10
Отдел страховой медицины	10-12	10-12	10-12	10-12	10-12
Отдел маркетинга	11-13	11-13	11-13	11-13	11-13
Отдел МТС	13-15	13-15	13-15	13-15	13-15
Хозяйственный отдел	15-17	15-17	15-17	15-17	15-17
Отдел кадров	-	-	11-13	11-13	11-13
Бухгалтерия	9-11	9-11	9-11	9-11	9-11
Экономическая служба	12-14	12-14	12-14	12-14	12-14
Аптека ГУЗ	14-16	14-16	14-16	14-16	14-16
Делопроизводство (Прием- ная)	9-11	9-11	9-11	9-11	9-11
Охрана	16-18	16-18	16-18	16-18	16-18
Инженерно-техническая служба	15-17	15-17	15-17	15-17	15-17

Рис. 4. График работы бизнес-аналитиков в немедицинских отделах ИДЦ

Состав работ по проекту планировался после проведения обучения специалистов и с учетом информации, полученной в процессе обучения и изучения основных источников по данной теме. В конечном итоге форма, содержащая детальное описание действий по выполнению основных вех проекта, выглядела следующим образом (рис. 5):

Состав работ по разработке и внедрению СУБП (руководитель проекта - зам. главного врача по клинико-экспертной работе, управлению и оценке качества)

N	Наименование этапа	Действия служ- бы управления качеством	Проектные задания, выполняемые ИДЦ			Результат	Срок*, недель
			Состав	Ответ.	Участники
1	Принятие ре- шения Глав- ным врачом	Договор и Тех- ническое зада- ние.	1. Презентация проекта руко- водству. 2. Анализ пла- на работ по проекту.	Главный врач Зам. главного врача по КЭР	Отдел КЭР, управления и оценки качес- тва	1. Принятое решение	1
2	Проведение диагностики СУ	1. Анализ су- ществующей си- стемы управле- ния. 2. Формирова- ние Отчета.	1. Координация взаимодейст- вия. 2. Предостав- ление докумен- тации.	Зам. главного врача по КЭР	Зав. отдела- ми, отдел КЭР	1. Заключение о состоянии существующей СУ. 2. Схема сети процессов.	2
3. Формирование сети процессов и назначение владельцев							5
3.1.	Обучение и аттестация высшего ме- неджмента организации основам про- цессного по- дхода	1. Предостав- ление материа- лов для 5-ти дневного семи- нара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации.	1. Организация семинара 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации.	Зам. главного врача по КЭР	Главный врач, заместители, Зав. отделами	1. Руководст- во ДЦ аттес- товано на знание основ процессного подхода.	2
3.2.	Формирование сети бизнес- процессов и назначение владельцев процессов	1. Работа с руководством верхнего уров- ня по построе- нию сети биз- нес-процессов. 2. Предостав- ление методики формирования СП.	1. Участие в совещаниях по разработке СП. 2. Утверждение СП и назначе- ние владельцев процессов.	Зам. главного врача по КЭР	Зав. отдела- ми, замести- тели гл. вра- ча	1. Утвержден- ная сеть про- цессов. 2. Назначены владельцы процессов.	3
4. Детальное планирование и организация работ							5
4.1.	Детальное планирование и организа- ция работы	1. Разработка плана выполне- ния Проекта. 2. Рекоменда- ции по подбору сотрудников в рабочие груп- пы.	1. Участие в разработке плана Проекта. 2. Подбор сот- рудников в ра- бочие группы.	Зам. главного врача по КЭР Зав. отделами	Зав. отдела- ми, замести- тели гл. вра- ча	1. План Прое- кта. 2. Предвари- тельный спи- сок участни- ков рабочих групп.	1

Рис. 5 Состав работ по проекту внедрения СУБП (фрагмент)

При определении бюджета проекта в план включались следующие составляющие: затраты на создание двух дополнительных рабочих мест, заработную плату, обучение специалистов, безлимитный Интернет-трафик (в ИДЦ доступ в Интернет для специалистов отдела клинико-экспертной работы, управления и оценки качества не ограничен), лицензионное программное обеспечение (приобретение программного продукта AllFusion Process Modeler 4.1.4.), канцелярские принадлежности и др. Выполнение проекта проводилось собственными силами с привлечением бизнес-аналитиков, впоследствии принятых в штат ИДЦ и составивших группу внутреннего аудита системы менеджмента качества.

Мониторинг проекта проводился в соответствии с определенными сроками выполнения работ, утвержденным графиком проекта, стоимостью и ресурсами. На рисунке 6 представлены этапы проекта в виде графика Ганта для медицинской организации.

Длительность выполнения работ в проекте по внедрению СУБП зависит от численности организации, подготовки персонала, опыта работы и эффективной организации проекта. В ИДЦ сроки выполнения проекта в плане изначально определялись в 10 месяцев. Фактическая длительность работ по проекту составила 5 месяцев, что обусловлено тщательным планированием и проведением подготовительного периода, высоким уровнем подготовки персонала и мотивацией, эффективным управлением проектом и непосредственным участием высшего руководства в ходе выполнения работ.

Отчет о состоянии проекта содержал перечень выполненных работ, временные характеристики, стоимость, использованные ресурсы, качество выполнения и основные замечания, готовность СУБП к сертификации, основные показатели исполнения регламентов СУБП и анализ функционирования СУБП. Следующими этапами проекта определены проведение аудита СУБП, корректировка СУБП по итогам аудита и сопровождение. По итогам аудита проводится принятие решений об основных управляющих воздействиях.

    В реальной деятельности медицинской организации процессный подход в чистом виде встречается нечасто. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. После описания всех основных бизнес-процессов функциональных подразделений, определения ответственности и ресурсов главной задачей ИДЦ стало определение приоритетов работ по сквозным процессам (в нашем случае сложные медицинские услуги, которые требуют координации деятельности нескольких отделов). В случае если это не сделано, почти всегда возникает конфликт между хозяином процесса и руководителями функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. В целом приведенные выше шаги выполнения проекта по внедрению процессного подхода дают медицинской организации возможность за относительно короткое время (8 месяцев - 1,5 года) существенно повысить эффективность как деятельности в целом, так и отдельных бизнес-процессов при относительно небольших затратах на сам проект.

Использованная литература:

1. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Требования. ИПК Издательство стандартов, М., 2003 г.

2. Ericsson Quality Institute. Buisness Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993.

3. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.- М.: РИА "Стандарты и качество", 2005., с. 25.

4. В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процесса. TENGRY Group. 2002 г., доступно на www.finexpert.ru

5. В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА "Стандарты и качество", 2005. - 408 с.

И.В. Ушаков,

Н.Ф. Князюк,

И.С. Кицул,

Иркутский областной клинический консультативно-диагностический

центр, Центр медицинских управленческих инноваций "Медфостер"

"Менеджер здравоохранения", N 3, март 2006 г.