Положения по управленческому учету IMA. Инструменты и методы внедрения интегрированных систем управления эффективностью (И.В. Аверчев, "Финансовые и бухгалтерские консультации", N 10, октябрь 2005 г.)

Положения по управленческому учету IMA.
Инструменты и методы внедрения интегрированных систем управления
эффективностью

     Предпосылки                                                         

     Охватываемая информация                                             

     Обзор управления результатами деятельности                          

     Этапы  внедрения  интегрированных  систем  управления  результатами 

     деятельности                                                        

       Осознание организационных целей и стратегии                       

       Разработка эскизной модели результатов деятельности               

       Определение критических факторов успеха                           

       Определение ключевых показателей деятельности                     

       Завершение   разработки    интегрированной   модели   результатов 

       деятельности                                                      

       Планирование проектирования и внедрения системы KPI               

       Разработка протоколов результатов                                 

       Интеграция с корпоративными информационными системами             

       Выявление потребностей в обучении и образовании                   

       Разработка плана внедрения                                        

       Создание базовой технологии                                       

       Анализ "затраты/выгоды"                                           

       Конвертация в новую систему                                       

       Обеспечение постоянного совершенствования                         

     "Подводные камни" и ключевые факторы успеха внедрения               

     Заключение                                                          

Продолжая обзор Положений по управленческому учету Института управленческих бухгалтеров США*(1), обратимся к содержанию SMA 4DD - "Инструменты и методы внедрения интегрированных систем управления эффективностью" (Tools and techniques for implementing integrated performance management systems). Этот документ вышел 15 мая 1998 г. и стал логическим продолжением SMA 4D (1986, "Измерение эффективности предприятия") и SMA 4U (1995, "Разработка комплексных показателей эффективности").

Интегрированные системы управления результатами деятельности (I-PMS в терминологии SMA 4DD) являются ничем иным, как аналогом системы сбалансированных показателей (ССП, BSC - Balanced ScoreCard), разрабатываемой ныне во многих зарубежных и российских организациях. Поэтому существующие сегодня рекомендации по внедрению ССП перекликаются с содержанием SMA 4DD. Правда, наряду с BSC к интегрированным системам управления эффективностью указанное положение относит и метод Vital Signs компании Arthur Andersen, и критерии Baldrige Award.

Предпосылки

Будучи основой организационных процессов, измерители сигнализируют о том, насколько успешно организация действует в конкурентной игре, и связывают прошлые, настоящие и будущие действия в единое целое. Стоимость организации, стратегия и ее реализация - все это отражается в выбранных для измерения показателях и в методах их использования для воздействия на события.

В современных компаниях возросла необходимость в системах измерения эффективности. Функция "командования и контроля" (превалирующая в прежних системах измерения результатов деятельности) трансформировалась в необходимость "дать предсказания и подготовить" организацию к встрече с новой проблемой и создать следующую "благоприятную возможность". Управление, сконцентрированное на стоимости организации и обслуживании клиентов, заменяет традиционные вертикальные и функциональные структуры. Функция принятия решений сильно сдвинулась на нижние уровни организации; теперь решения принимают не отдельные менеджеры, а самостоятельно управляемые команды. Виртуальные корпоративные структуры предполагают управление и измерение результатов деятельности на протяжении всей цепочки создания стоимости. Каждое из этих изменений влияет на систему управления результатами деятельности и на способность эффективно обслуживать организацию и ее участников.

Поскольку в современной организации ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в определении измерителей результатов деятельности организации. Бизнес-процессы необходимо проектировать в соответствии с требованиями клиентов и на этой основе выбирать измерители результатов деятельности.

Комментарий. В отличие от традиционных руководств по внедрению BSC, где основной упор делается все же на достижение ключевых финансовых показателей (перспектива "Финансы"), SMA 4DD утверждает, что в современном бизнесе для достижения успеха во главу угла надо ставить перспективу "Клиенты". По мнению авторов SMA 4DD, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на нефинансовых показателях - степени удовлетворенности клиентов, времени обработки одного заказа, удельной прибыли на одного клиента, среднем времени доставки клиенту и т.д. К сожалению, традиционные системы учета подчас не готовы к такому подходу и не могут обеспечить контроль таких показателей.

Система управления результатами деятельности должна соответствовать следующим важнейшим задачам:

измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов;

обеспечивать ясность стратегических задач;

фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях;

сигнализировать об улучшении показателей деятельности;

идентифицировать критические факторы, требующие внимания;

предоставлять четкую основу для идентификации достигнутых результатов и связанных с этим поощрений.

Охватываемая информация

Положение 4DD помогает экономистам и другим специалистам:

определять основные проблемы при проектировании и внедрении эффективных систем управления результатами деятельности, сфокусированных на потребностях клиентов;

выявлять "подводные камни" и ключевые факторы успеха процесса внедрения;

понимать средства и методы, которые можно применять при внедрении интегрированных систем управления результатами деятельности;

осознать свою роль и обязанности в процессе управления новыми показателями результатов деятельности;

повышать осведомленность сотрудников и получать с их стороны поддержку новой системы управления результатами деятельности.

Обзор управления результатами деятельности

Традиционные подходы к измерению результатов деятельности претерпевали неудачи по ряду простейших причин. Во-первых, традиционные измерители выходных показателей сами по себе недостаточны для их использования в управлении. Они не в состоянии подсказать руководству способ усовершенствования. Во-вторых, традиционные методы измерения результатов деятельности зачастую не помогают идентифицировать или сформировать понимание ключевых проблем, воздействующих на результаты деятельности. В-третьих, в большинстве случаев такие измерители являются не предупреждающими, а ретроспективными. Хотя знание фактических показателей бесспорно важно, не менее важным является и способность изменить нежелательные результаты. И наконец, традиционные методы измерения результатов деятельности ориентируются на конечный результат, а не на причины его получения.

Очевидный недостаток традиционных показателей измерения результатов деятельности побуждает организации внедрять новые системы управления результатами деятельности. Внедрение новых систем дает несколько важных преимуществ. Во-первых, система управления результатами деятельности помогает менеджерам воплотить стратегию. Во-вторых, эта система направляет усилия персонала на проведение реорганизации или внедрение тотального управления качеством (TQM), обеспечивая при этом измерение достигнутых успехов. В-третьих, хорошо спроектированная система I-PMS помогает скоординировать действия по реализации ключевых управленческих процессов, четко определяя задачи в разрезе функций и процессов. В-четвертых, система управления результатами деятельности реализует связь между усилиями, измеренными с ее помощью, и достижениями, на основе которых вырабатывается вознаграждение. Наконец, эффективная интегрированная система помогает организации получить конкурентные преимущества путем концентрации внимания всех и каждого - на любом уровне - на достижении и поддержании высокой компетентности.

Систему I-PMS можно рассматривать как корпоративную систему управления, увязывающую между собой стратегические задачи, ключевые стратегии организации, критические факторы успеха и ключевые показатели деятельности. Система I-PMS базируется на комплексном наборе ключевых показателей деятельности (KPI), охватывающих все уровни организации. Интегрируя финансовые и нефинансовые измерители результатов деятельности, система I-PMS обеспечивает для руководства опережающие показатели и обратную связь, необходимую для выявления возможностей, а также для реализации корректирующих воздействий в случае возникновения проблем. Она также формирует в организации четко идентифицированный канал связи, способствующий росту эффективности на всех уровнях и всех функций.

Измерители результатов деятельности должны быть доступны каждому участнику процесса или команды, способствуя таким образом осознанию сопричастности и усиливая мотивацию. Обеспечивая сбалансированный набор измерителей, система I-PMS уменьшает риск недальновидных действий и манипулирования в организации. Основная идея системы - способствовать формированию среды постоянного усовершенствования с привлечением всех участников организации.

Каждая организация должна выработать собственный уникальный набор показателей, отражающий ее стратегию, структуру и потребности. Хотя не существует единственно верного способа измерения, пригодного во всех случаях, для многих организаций ключевые показатели обеспечивают информацию:

об окружающей среде;

рынках (клиентах);

конкурентах;

внутренних бизнес-процессах;

людских ресурсах;

финансовых данных.

Проектная модель системы I-PMS должна быть простой и содержать только те измерители, которые требуют непосредственного рассмотрения и воздействия. Например, в General Electric (GE) показатели деятельности напрямую связаны с конкретной стратегической задачей. Ключевые интересы акционеров, прибыльность измеряются по остаточной прибыли. Личностное развитие, составляющее сущность долгосрочного роста GE, определяется измерителем "запас перспективных сотрудников". Применяемые в GE показатели реализуют жизненно важную связь между текущими и будущими результатами деятельности.

Эффективная система I-PMS должна сделать "видимыми" основные движущие носители наивысших результатов деятельности, концентрировать внимание на таких критических действиях, которые влияют на достижение конкурентных преимуществ и обеспечение долгосрочного роста.

Этапы внедрения интегрированных систем управления результатами
деятельности

Проектирование и внедрение I-PMS обычно проходит в три этапа (табл. 1).

Таблица 1

Этапы	Шаги
Концептуальное проектирование	получение поддержки и одобрения со стороны высшего руководства; создание групп внедрения; осознание организационных целей и стратегии; разработка эскизной модели результатов деятельности; выявление критических факторов успеха; определение ключевых показателей деятельности; завершение разработки интегрированной модели результатов деятельности; планирование проектирования и внедрения системы ключевых показателей эффективно- сти
Детализированное проектирование/ внедрение	разработка протоколов результатов; интеграция с корпоративными информационными системами; выявление потребностей в обучении и образовании; разработка плана внедрения; создание базовой технологии; анализ "затраты/выгоды"; конвертация в новую систему
Постоянная поддержка	обеспечение постоянного совершенствования

Этап концептуального проектирования фокусируется на анализе текущих способов функционирования организации и выработке общего представления о будущем способе ее функционирования. На этом этапе разрабатываются согласованные модели и оцениваются расхождения между состояниями "как есть" (as is) и "как должно быть" (to be).

Этап детализированного проектирования/внедрения включает действия по конкретизации проектной модели, архитектуры и технологии системы I-PMS, а также вопросы, связанные с полномасштабным внедрением.

Этап постоянной поддержки фокусируется на получении максимальных выгод от внедрения системы, а также на постоянном усовершенствовании системы и результатов деятельности.

Осознание организационных целей и стратегии

Стратегические задачи. Сердцевиной процесса управления результатами деятельности является ясный, точно выраженный набор стратегических целей, формирующих текущие и будущие действия и результаты. Такие цели должны отражать критические факторы успеха в соответствии с первичными измерениями направлений конкуренции: люди, заказчики, качество, финансовые результаты деятельности, операции, продукция и маркетинг (табл. 2).

Таблица 2

Потенциальные стратегические цели	Потенциальные текущие и будущие действия и результаты
Люди	сформировать высококвалифицированные кадры; минимизировать текучесть кадров
Заказчики	повысить удовлетворенность заказчиков; минимизировать число упущенных клиентов; расширить базу клиентов
Качество	добиться стабильного качества; минимизировать возвраты продукции
Финансовые результаты деятельности	минимизировать себестоимость продукции; максимизировать прибыльность; добиться лидирующих позиций в отрасли по числу продаж на сотрудника
Операции	минимизировать продолжительность производственного цикла и уровни запасов; снизить число переналадок
Продукция и маркетинг	быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; снизить цикл разработки продукции

Каждая из стратегических задач направляет внимание сотрудников на различные элементы деятельности и определяет пути улучшения ее результатов. Собранные вместе, они помогают интегрировать разнородные действия организации в мощную, концентрированную конкурентоспособную силу.

Проектная группа должна провести ряд интервью с ведущими менеджерами подразделений, инженерами, прорабами и другими сотрудниками. Необходимо разработать анкету для выявления специфики различных участков компании и применимости возможных измерителей результатов деятельности. Анкету должны заполнить все задействованные сотрудники; проектная группа по результатам ответов составляет свой обобщающий отчет. Работа с анкетами имеет своей целью вовлечь менеджеров и сотрудников в процесс проектирования и использовать их информацию для формирования эффективных, действенных и информативных измерителей результатов деятельности в соответствии с нуждами пользователей системы I-PMS.

Форма анкеты об измерении результатов деятельности должна включать в себя следующие элементы:

общие данные о респондентах;

усовершенствование производительности - приоритеты конкурентоспособности и текущая система измерения результатов основной деятельности организации или подразделения (например, производства);

измерители персональных результатов деятельности - мнение респондентов о наиболее важных измерителях индивидуальных результатов деятельности. Такие измерители необходимо отнести к одному из пяти временных диапазонов: день, неделя, месяц, квартал и год. В анкете необходимо оставить место для общих комментариев с тем, чтобы отвечающие могли высказать свои мнения относительно происходящего процесса.

Анкетирование следует дополнить проведением групповых совещаний. Они необходимы для проведения опроса по результатам обследования, уточнения и прояснения конкретных проблем и измерителей и оценки общей реакции на исследование, проводимое в организации.

Потребности клиентов. Рассмотрение организации в перспективе ее заказчиков является важным для понимания целей и стратегий организации. Чтобы определить потребности клиентов в продуктах и услугах и приспособить к ним текущие измерители результатов деятельности, необходимо провести интервьюирование заказчиков, в ходе которого выявляются:

требования в отношении результатов деятельности;

критические факторы успеха;

относительный вес/важность различных критериев результатов деятельности;

базис результатов деятельности;

возможности улучшения.

Выявленные в ходе интервью потребности обычно связаны со своевременным предоставлением высококачественной продукции и услуг по конкурентоспособной цене при сохранении гибкого реагирования организации на изменения требований потребителей.

Поощрение и вознаграждение. Системы поощрений и вознаграждений не могут существовать обособленно, а должны быть связаны с организационной стратегией и с кратко-, средне- и долгосрочными целями.

Некоторые организации, будучи уверенными в том, что привязка финансового поощрения к результатам деятельности является мощным рычагом воздействия, устанавливают между ними прямую связь. Например, крупная американская нефтяная компания использует систему измерения результатов деятельности в качестве единственной основы для расчета стимулирующих поощрений. Эта компания увязывает 60% премий своих руководителей с их достижениями в отношении средневзвешенного значения четырех финансовых показателей: доходности собственного и акционерного капитала, рентабельности, движения денежных средств и операционных затрат. Остальные 40% базируются на показателях удовлетворения потребностей заказчиков, дилеров, сотрудников и требований окружающей среды.

Какой бы привлекательной и действенной ни была такая связь, она, тем не менее, несет в себе определенные риски. Например, имеет ли организация верные измерители? Есть ли у нее обоснованные и достоверные данные для выбранных измерителей? Могут ли быть непредусмотренные или неожиданные последствия достижения этих показателей? Это те важные вопросы, которые должна себе задать проектная группа.

Разработка эскизной модели результатов деятельности

Результаты заполнения анкет, проведения интервью и исследования документов объединяются для создания эскизной модели результатов деятельности, в которую должны быть включены и финансовые, и нефинансовые показатели. В ней должны быть указаны частота измерения показателей, а также получатель (т.е. конкретный участок) отчетов или пользователь конкретных показателей. Чем более завершенной является эскизная модель, тем эффективнее она будет доносить информацию о новой системе управления результатами деятельности всем сотрудникам на всех уровнях организации. Факт, что эта модель - эскизная, обязательно должен быть разъяснен людям, чтобы они могли свободно критиковать ее и участвовать в корректировке измерителей, которые не отвечают их требованиям.

Определение критических факторов успеха

Критические факторы успеха (CSF) концентрируют внимание на измерениях ключевых результатов деятельности, обеспечивающих достижение целей организации и удовлетворения требований клиентов. Будучи ограниченными в количестве, критические факторы успеха указывают на действия и процессы, которые будут оказывать максимальное воздействие на итоговые результаты деятельности и влиять на достижения на вспомогательных участках.

Типичные критические факторы успеха в масштабе организации:

производство продукции (услуг), которую потребители будут оценивать как продукцию высшего качества;

быстрая разработка новых видов продукции (услуг);

удержание низкой стоимости продукции (услуг);

быстрый и исчерпывающий отклик на запросы клиентов.

Определение ключевых показателей деятельности

Ключевые показатели деятельности (KPI) представляют собой поддающиеся количественному измерению показатели, которые делают критические факторы успеха действенными и понятными. Они позволяют организации непрерывно контролировать и соотносить результаты деятельности с желаемыми результатами. В таблице 3 приведены важнейшие характеристики KPI и связанные с ними контрольные вопросы.

Таблица 3

Характеристики KPI	Связанные вопросы
Привязка к страте- гическим задачам	Можно ли увязать показатель с задачей или конкретной ценностью для клиента?
Возможность кон- тролировать изме- ренные результаты	Можно ли контролировать или существенно влиять на результаты в рамках предель- ного объема ответственности?
Способность вызы- вать ответное дей- ствие	Можно ли предпринять действия по улучшению результатов деятельности в измеряе- мом направлении?
Возможность точно- го измерения	Можно ли требуемые показатели результатов деятельности количественно измерить реальным и поддающимся интерпретации способом?
Простота и немно- гочисленность	Могут ли сотрудники без затруднений объяснить показатели? Привлекают ли показа- тели внимание сотрудников к ключевым аспектам?
Достоверность по- казателей	Достоверны ли показатели и не подвержены ли они манипуляциям?
Интегрированность	Можно ли показатели распространить на все участки организации? Можно ли их сов- местить с соответствующими процессами и функциями?

Чтобы эффективно координировать и направлять действия в организации, KPI должны быть сбалансированы с точки зрения стоимости, качества, времени или других ключевых стратегических категорий. Сбалансированные измерители обеспечивают защиту от нерациональных решений, поскольку позволяют прослеживать взаимосвязи различных факторов достижения желаемых целей. Например, если не проанализировать влияние оптимизации стоимости на другие стратегические директивы, выполнение задачи, связанной со стоимостью, может привести к ухудшению качества или времени доставки. Функционирование аэропорта наглядно демонстрирует решение подобных задач в рамках хорошо сбалансированного набора KPI. Ключевые направления результатов деятельности и связанные с ними измерители будут такими:

своевременность - процент отправлений вовремя;

качество - число утерянных/неправильно размещенных мест багажа;

стоимость - стоимость перевозки пассажира.

Если использовать для оценки только одно из измерений, это может привести к крайне нежелательным последствиям. Например, излишний акцент на отправке рейсов точно по графику может привести к спешке погрузчиков багажа, следствием чего будут потери или другие инциденты с багажом.

Если в оценке результатов акцент ставится на исключение потерь и путаницы с багажом, весьма вероятно, что возрастут затраты и повысится процент задержки вылетов. И наконец, отсутствие баланса между измерителями может стать следствием усиленного акцента на качестве обслуживания и безопасности пассажиров. Компания сможет избежать нежелательных последствий или уменьшить риск их возникновения, только если будет держать в поле зрения все три показателя (четко представляя себе взаимосвязь критических факторов успеха).

Комментарий. Этот пункт объясняет название BSC как "сбалансированной" системы показателей.

Балансировка является не единственным вопросом, требующим решения при разработке эффективной интегрированной системы управления результатами деятельности. Для достижения стратегических целей организация должна фокусировать внимание на определении правильных KPI. При определении критических факторов успеха и соответствующих KPI следует рассматривать следующие аспекты:

носители затрат и контроль за ними - если компания не может правильно выявить носители затрат, ей будет трудно разработать эффективные KPI;

факторы, оказывающие наибольшее воздействие на стоимость, - необходимо, чтобы все KPI были нацелены на сферы деятельности, более других нуждающиеся в усовершенствовании, которое способно принести максимально высокий результат (например, брак в производстве, сырье, труд);

проблемы в бизнес-процессах или организации в целом, препятствующие улучшению результатов (чрезмерные или неплановые простои оборудования, его отсутствие или низкая производительность могут мешать достижению стратегических задач);

сохранение текущих заказчиков организации - организация должна понять, какие факторы являются критическими для достижения требуемых результатов, а какие не играют особой роли.

Хотя разные организации используют различные методы и инструменты для сбора необходимой для решения указанных проблем информации, особенно полезными подходами признаны:

1) причинно-следственная диаграмма Ишикава (Ishikawa);

2) диаграммы/анализ Парето;

3) целенаправленные исследования существующих показателей результатов деятельности.

Завершение разработки интегрированной модели результатов
деятельности

Как только для каждого критического фактора успеха разработаны логичные и действенные измерители, проектная группа должна сконцентрировать свое внимание на обеспечении интеграции задач и информации, собранной при проведении анализа "сверху-вниз" и "снизу-вверх". Если необходимо отразить высокоприоритетные факторы, отслеживаемые с фокусированными измерителями, эскизная модель может быть пересмотрена. В интегрировании особенно нуждаются измерители, которые используются на различных уровнях организации, потенциальные базисы для сравнения результатов деятельности (усредненные прошлые данные, нормативы или данные лучших практик) и агрегированные измерители (как горизонтальные, так и вертикальные), необходимые для анализа и контроля руководством.

Интегрированная модель результатов деятельности требует ясного определения стратегических намерений организации. В соответствии с этими намерениями необходимо идентифицировать бизнес-процессы, которые станут основой достижения желаемых целей деятельности, задачи, которые требуется выполнить для этого, а также соответствующие критические факторы успеха и систему KPI. Каждый процесс конкретизируется, давая на выходе комплексный набор измерителей, задающих и координирующих результаты деятельности всей организации.

Планирование проектирования и внедрения системы KPI

После того как первоначальное формирование KPI по каждой оперативной единице завершено, их следует проанализировать для выявления необходимых данных. На первом этапе определяют, какие элементы данных требуются для проведения расчетов и где эти элементы можно получить. Проектная группа должна установить, существуют ли требуемые данные в текущей системе и можно ли их взять из любых имеющихся отчетов, подготовленных вручную. Если таких данных нет, необходимо разработать алгоритм их сбора, включая назначение ответственных лиц и временных интервалов.

На этом этапе проектирования необходимо предусмотреть средства контроля за обеспечением целостности данных, например периодический аудит. Для демонстрации ключевых моментов и потенциальных областей непонимания нужно представить примеры. Сверка собранных данных с данными другой системы подготовки отчетности может также стать эффективным способом выявления ошибок или упущений. Разработанные процедуры сбора данных и операций с ними должны четко определять:

что требуется сделать;

кто должен выполнить эту задачу;

когда она должна быть выполнена;

какие средства следует применить.

Разработка протоколов результатов

После выбора системы KPI ценным рабочим инструментом становится протокол результатов группы или участка. Протоколы результатов содержат информацию, касающуюся ключевых показателей деятельности, обеспечивая очень наглядную и легко интерпретируемую интеграцию ключевых измерителей - носителей результатов деятельности в отдельной области.

Заголовок. Каждый протокол результатов должен иметь заголовок, идентифицирующий элемент измерения группы или участка.

Заявление о миссии. Такое заявление идентифицирует функцию и задачи участка или группы, определяет вклад, который они вносят в конечную продукцию или услугу, и критические факторы успеха в этой области, предоставляя полезную информацию, помогающую членам группы интерпретировать протокол результатов.

Список членов группы. Список может быть включен в протокол для создания атмосферы командной работы и определения членов группы.

Общие информационные сводки и уведомления. Занесение информации, интересующей членов группы, в протокол результатов способствует его ежедневному просмотру.

Перечень дел. Список задач, направленных на усовершенствование, может быть полезным дополнением к содержимому протокола результатов.

Пиктограмма стоп-сигнала. Обозначение в виде стоп-сигнала часто используется для привлечения внимания к тем показателям деятельности, которые работают неудовлетворительно. Предлагаемая технология визуализации основана на принципах управления по отклонениям. Результаты деятельности, соответствующие целям, обозначаются зеленым ("все системы работают исправно"). Задается приемлемая степень отклонения от поставленной цели. Результаты деятельности, лежащие в пределах допустимого отклонения, обозначаются желтым - "внимание". Такой результат не является желательным и указывает на то, что процесс необходимо тщательно отслеживать. Наконец, отмеченный красным результат деятельности рассматривается как "вышедший из-под контроля" и требующий немедленного корректирующего воздействия. Такой процесс необходимо остановить и срочно скорректировать.

Отчет по протоколу результатов. Протокол результатов выполняет множество полезных функций. К примеру, он может быть источником информации как для всей группы, так и для любого контролера. Протокол результатов способствует:

обеспечению руководства наглядным и лаконичным отчетом о ежедневном статусе работ;

реализации совместного управления, так как информация рассредоточивается по всей команде;

командной работе, поскольку сфокусирован на целях и достижениях команды.

Наконец, хорошо спроектированный протокол результатов может стать источником историй успеха, обеспечивающим укрепление морального духа путем демонстрации выдающихся результатов деятельности.

Система I-PMS оперирует протоколами результатов на нескольких уровнях. Например, одновременно могут существовать протоколы результатов для каждого семейства продукции и по всей организации для высшего руководства. Возможность расширять границы охватываемой информации позволяет подразделениям, командам по процессам и отдельным работникам фокусировать внимание на измерителях и действиях, за которые они отвечают.

Помещая отдельные показатели из системы KPI в протокол результатов, необходимо группировать тесно связанные между собой измерители для обеспечения параллельного просмотра тенденций. Подобные сравнения способствуют оптимизации диагностики и анализа ключевых проблем. Хотя для отражения информации могут применяться различные методы, предпочтительным является графическое представление. Размещение прогностической кривой на диаграмме создает визуальный "след" эффективности усилий по усовершенствованию.

Полезным инструментом, наряду с протоколами результатов, является протокол происшествий, регистрирующий проблемы, влияющие на результаты деятельности команды или участка.

Интеграция с корпоративными информационными системами

Информация, используемая в системе I-PMS, должна быть интегрирована с корпоративными информационными/операционными системами. Если этого нет, данные в системе измерения результатов деятельности могут быть неточными или неактуальными. Более того, сверка данных результатов деятельности с данными информационных систем может привести к лишней трате времени и, соответственно, к снижению эффективности работы. Поэтому система I-PMS должна брать данные напрямую из информационных систем организации. Применяемая технология должна обеспечивать возможность интеграции информации всех областей управления.

Выявление потребностей в обучении и образовании

Новые измерители результатов деятельности могут сильно повлиять на способ выполнения многих работ. Зачастую это требует от сотрудников новых навыков (например, статистический контроль процессов, работа в команде, навыки общения, методы анализа данных). Происходящие изменения также влияют на системы поощрений и вознаграждений. Обучение и образование влияют на способность отдельных людей и команд выполнять новые действия успешно. Эффективный тренинг строится с учетом того факта, что люди забывают 90% новой информации за 72 часа. Следовательно, критичным является немедленное применение полученных знаний.

Разработка плана внедрения

Для руководства процессом внедрения необходимо разработать детальный план работ, в котором определяются задачи, срок их выполнения в рабочих днях и профессиональный уровень исполнителей. План внедрения является основой для оценки затрат на проект, уровня квалификации участников и составления графика.

Полезным визуальным инструментом координации плана внедрения по этапам и участкам организации могут оказаться диаграммы Гантта. Необходимо ясно идентифицировать даты и сроки завершения работ, а также назначить ответственных за их выполнение в группе или на участке.

Соблюдение сроков выполнения - ключевой фактор внедрения системы I-PMS; нарушение сроков может уничтожить импульс. Поэтому важно назначить разумные сроки и разработать план на случай непредвиденных обстоятельств для быстрого разрешения потенциальных проблем.

Трудно переоценить всю важность взаимодействия в процессе проектирования и внедрения системы I-PMS. Новые измерители вносят неопределенность и зачастую вызывают сопротивление. Чтобы исключить возникновение проблем, каждого участника следует извещать о ходе проекта, о его временных границах, задачах и результатах. Проектная группа должна обеспечить взаимодействие, назначить ответственных и действовать следующим образом (табл. 4).

Создание базовой технологии

Информация, собранная на этапе концептуального проектирования, полезна для определения наиболее эффективного механизма реализации I-PMS (ручной, на основе персональных компьютеров или мейнфрейма). Окончательный выбор должен отражать как потребности, так и ограничения организации.

При выборе того или иного механизма необходимо иметь в виду несколько соображений. К примеру, диапазон и сложность сбора и обработки данных KPI могут исключить применение ручного механизма или механизма на основе ПК. Соответственно, может быть принято решение о выборе более технически сложного механизма реализации I-PMS.

Еще одним фактором, определяющим выбор, является предельный объем ответственности или необходимый охват системы I-PMS. Чем шире размах, тем больше потребность в автоматизированной системе какого бы то ни было вида. Аналогично, потребности во взаимодействии, такие как интегрирование отзывов пользователей и планов действий, также могут воздействовать на механизмы реализации. Интеграция отзывов позволяет отдельно взятому сотруднику разъяснять группе отклонения в результатах.

На выбор технологии также может повлиять потребность в графическом представлении. Если проектная группа решит, что графики, подготовленные вручную, не обеспечивают необходимой точности результатов, и на их формирование придется затратить много сил и времени, предпочтение может быть отдано автоматизированной системе. Соответственно, если основополагающие данные настолько сложны, что для их эффективного визуального представления потребуется автоматизация, ручная система окажется бесперспективной.

Разработка системы измерения результатов деятельности своими силами - путь, который выбирают некоторые организации. Однако на разработку может уйти много времени и денег. Эти системы обычно не обладают той гибкостью и проектной целостностью, которая присуща системам, спроектированным и разработанным специалистами в области управления результатами деятельности. Стоимость постоянного ведения и поддержки систем этого типа может быть очень высока.

Анализ "затраты/выгоды"

При выборе наилучшего механизма реализации системы в той или иной организации может оказаться полезным провести анализ "затраты/выгоды". Разницу между стоимостью ручной системы, системы на базе ПК и системы, основанной на мейнфреймах, относительно легко проанализировать. Относительные же выгоды оценить сложнее, однако это можно сделать, оценив время, необходимое для разработки, получения и интерпретации информации в каждой из этих систем. Соответственно, экономию, полученную в результате сокращения сроков и снижения числа бесполезных действий, можно использовать для оценки выгод одной альтернативы по сравнению с другой. После того как выбор сделан, внимание сосредоточивают на конвертации в новую систему.

Конвертация в новую систему

Конвертация в новую систему I-PMS включает в себя ряд задач, которые охватывают всю организацию. Конвертация требует разработки документации и выделения средств, необходимых для внедрения новой системы. Задачи, составляющие этап конвертации:

завершение функциональной и технической проектной модели для ручного и автоматизированного решения;

установка системы, включая аппаратное и программное обеспечение для автоматизированных систем;

проведение тестирования и разработки системы;

обучение пользователей.

Руководители должны принимать активное участие в работе проектной группы, координируя процесс и определяя четкие цели для каждого KPI, а также планы действий для их достижения. Поставленные цели должны стимулировать непрерывное совершенствование и по возможности отражать лучшие в отрасли методы работы. Также важно обеспечить командам, отвечающим за производство или процессы, поддержку и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей, чтобы ни при каких обстоятельствах у них не возникало чувства разочарования или непонимания.

Внедрение системы I-PMS означает больше, чем введение в действие системы KPI. Максимальная выгода от новых измерителей может быть получена только тогда, когда они становятся частью ежедневной работы и помогают команде и сотрудникам постоянно усовершенствовать процессы. Истинную ценность показатели KPI приобретают, когда прививается культура проведения упреждающих воздействий с участием всех исполнителей.

Ключевой задачей в процессе конвертации в новую систему является обучение пользователей. Все члены производственных команд (включая и руководителей) должны полностью понимать каждый показатель системы KPI и определяемые ими критические факторы успеха.

Менеджер команды или участка должен иметь хорошие навыки общения и всестороннее понимание упреждающего управления с участием исполнителей. Другим членам команды может потребоваться обучение:

методам сбора данных;

навыкам разрешения проблем, включая статистический контроль процессов (SPC);

навыкам общения;

формированию команды;

управлению с участием исполнителей;

общепринятым в мире производственным методикам, включая концепцию "точно в срок" (JIT), SPC и тотальное управление качеством (TQM).

Внедрению системы KPI способствует взаимодействие. На собраниях на всех уровнях организации необходимо рассматривать и оценивать результаты деятельности по показателям KPI, а также ход выполнения проектов по усовершенствованию. Если какой-либо KPI оказался бесполезным, его необходимо исключить или заменить измерителями, которые, по мнению оперативных команд, будут способствовать улучшению качества принятия решений и результатов деятельности.

Обеспечение постоянного совершенствования

Система I-PMS является динамической системой. Показатели KPI по мере развития организации должны меняться. Постоянная поддержка сохраняет релевантность системы, обеспечивая своевременную информацию для анализа решений и указывая направление действий для постоянно изменяющегося набора пользователей и потребностей. Сбор, анализ и представление данных должны быть максимально гибкими. Решение всех этих задач начинается с устранения "подводных камней" на этапе внедрения.

"Подводные камни" и ключевые факторы успеха внедрения

В таблице 5 приведен перечень действий, которые нужно и которые нельзя выполнять в ходе внедрения I-PMS.

Лучше вообще не иметь измерителей, чем применять бесполезные или запутывающие пользователей. Плохой показатель - это показатель, не контролируемый на уровне, ответственном за его достижение. Когда люди вынуждены отвечать за вещи, которые они не могут изменить, они утрачивают мотивацию, зачастую отвергая весь процесс измерения. Внедрение новой или усовершенствованной системы I-PMS требует пристального внимания к вопросам управления изменениями, а также к рискам и сопротивлению изменениям.

Согласование персональных целей, средств поощрения и вознаграждения с показателями KPI, подконтрольными сотрудникам, является критическим фактором. Проект системы I-PMS и используемые ею измерители должны стимулировать постоянное усовершенствование. Обучение, а не контроль - вот что должно стать наивысшей целью.

Заключение

Измерение и управление результатами деятельности определяют текущий и будущий успех организации. Правильно подобранные и интегрированные во все процессы и подразделения измерители способны поддержать достижение стратегических и оперативных целей. Измерители, сформированные непоследовательно, неудачно, могут уничтожить движущие силы и разрушить культуру организации.

Отражая стратегические цели (сверху-вниз) и оперативные реалии (снизу-вверх), система I-PMS обеспечивает улучшение результатов деятельности на всех уровнях организации. Эффективная система I-PMS выступает в качестве жизненно важного канала взаимодействия между отдельными людьми, командами, процессами, уровнями руководства и хозяйственными единицами и обеспечивает ориентацию организации на удовлетворенность клиентов.

По мере того как организации вступают в эру глобализации рынков, возрастает и значение хорошо спроектированных измерителей. Являясь своего рода динамическим "снимком" состояния здоровья организации, эффективная система I-PMS должна обеспечивать информацию для управления текущей деятельностью и планирования грядущих возможностей и стратегии развития.

Сводка/отчет об отклонениях

KPI	Текущий период			С начала года
	Цель	Факт	Статус	Цель	Факт	Статус
Удовлетворение заказчиков	95%	82%	КРАСНЫЙ	95%	96%	Зеленый
Плановые результаты деятельности	20 000	19 100	Желтый	19 000	19 500	Зеленый
Своевременная доставка	95%	97%	Зеленый	95%	96%	Зеленый
Ставка затрат подразделения	0,05	0,05	Зеленый	0,06	0,06	Зеленый
Производительность	850	883	Зеленый	800	823	Зеленый
Время задержки	13	12	Зеленый	14	13	Зеленый
Число запланированных заказов/день	10	11	Зеленый	9	10	Зеленый
Процент накладок	10%	15%	КРАСНЫЙ	10%	11%	Желтый
Полезная мощность	20%	18%	КРАСНЫЙ	20%	21%	Желтый

Таблица 4

Кто	Что	Когда	Как
Старшие менеджеры всех	Разрешить проблемы и вы- делить ресурсы	На ранней стадии проекта, затем - ежемесячно с клю- ключевыми участниками	Большая презентация для участников
	Разъяснить новые измери- тели результатов деяте- льности
	Представить план проекта
	Побуждать участников к общению
	Снять беспокойство
Контролеры	Разъяснить новые измери- тели результатов деяте- льности	Начало проекта	Индивидуальные встречи
	Представить план проекта
	Подготовить людей к уча- стию	Каждую неделю поочередно с различными подразделе- ниями	Встречи с подразделени- ями или группой
	Отвечать на вопросы
	Снять беспокойство Огласить программы	Первый месяц	Демонстрация и рассказ
		Еженедельно	Сводка на доске объяв- лений
		Ежемесячно	Информационное письмо
Экономисты	Разъяснить новые измери- тели результатов дея- тельности	Ранние стадии проекта	Презентации и обучение
	Обучить методам измере- ния результатов деятель- ности
	Ответить на вопросы и снять беспокойство	Ежемесячно	Встречи с подразделение
	Определить мотивацию участников проекта

Таблица 5

Критические факторы успеха (что нужно сделать)	"Подводные камни" (что делать нельзя)
Привлечь выделенного руководителя высшего уровня для обеспечения участия высшего руководства	Начинать проект без получения одобрения со сторо- ны высшего руководства
Устранить старые измерители, не обязательные для общего функционирования предприятия	Сохранять старые бесполезные измерители
Включить KPI в новые системы оценки и поощрений	Прекращать оценивать и поощрять персонал на основ устаревших целей деятельности
Пригласить передовых сотрудников для оказания помощи в разработке KPI, всецело поддерживать применение KPI и средств самообучения, чтобы ис- ключить неожиданности в процессе оценки	Применять KPI в качестве оружия борьбы с персона- лом
Разработать лаконичные, интуитивно понятные KPI, сконцентрированные на стратегических целях	Проектировать слишком многочисленные или чересчур сложные KPI - это может смутить сотрудников
Представлять при разработке системы KPI картину в целом - все показатели KPI должны работать совместно на достижение стратегических целей	Давать слишком узкие определения KPI - это может вызвать субоптимизацию только в отдельных сегмен- тах
Обеспечить возможность воздействия на KPI дейс- твий отдельных сотрудников или групп, чьи ре- зультаты деятельности измеряются	Проектировать KPI для областей, не контролируемых сотрудниками
Уделить должное внимание культурным изменениям, вызванным новой системой. Оставить взаимодейст- вие открытым и обучить сотрудников максимально эффективному применению системы	Внедрять новую систему управления результатами деятельности без постановки управления изменения- ми

И.В. Аверчев,

старший менеджер проектов "МАГ КОНСАЛТИНГ"

"Финансовые и бухгалтерские консультации", N 10, октябрь 2005 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Предыдущие статьи данной серии см. в журналах "ФБК" N 6, 7 и 8 за 2005 г.