Call-центр нельзя купить, но можно построить! (В. Аниканов, "Банковское дело в Москве", N 5, май 2006 г.)

Call-центр нельзя купить, но можно построить!

В общении с компаниями, работающими над улучшением клиентских взаимоотношений, мне часто приходится слышать: "Мы покупаем call-центр". При этом речь идет о неких капитальных вложениях в покупку оборудования, соответствующего программного обеспечения и лицензий. К сожалению, не все так просто - call-центр как инструмент взаимодействия банка с существующими и потенциальными клиентами включает еще огромное количество ресурсов и бизнес-процессов, которые так просто не купить.

Call-центр - это производство. В него поступает сырье (звонки), обрабатываемое в соответствии с принятой технологией (бизнес-процессами), а на выходе получается результат, ради которого центр и работает - привлеченные клиенты, решенные проблемы или собранные задолженности. Как и на настоящем заводе, есть здесь инструментальный цех (отдел кадров), наладчики оборудования (инженеры техподдержки), ОТК (группа мониторинга и управления качеством) и много других функций и подразделений. И пусть вас не смущает отсутствие шума, дыма и пыли - даже если call-центр располагается в красивом чистом, светлом, тихом офисе, вы все равно строите производство, а не еще один офис.

Итак, вы покупаете, привозите, устанавливаете, подключаете и успешно тестируете основную конвейерную линию, включающую каналы связи, телефонное и компьютерное оборудование, локальную сеть и систему записи разговоров. Но, предположим, что вы из тех счастливчиков, у кого проблема с CRM-системой уже полностью закрыта. Неужели осталось только посадить на рабочие места людей - и можно успешно рапортовать о запуске call-центра? Можно: Только для успешной работы call-центра осталось совсем немного - построить его как функциональную единицу в структуре организации.

Создание кадровой или организационной структуры не ограничивается наймом операторов, а распадается на целый ряд подзадач:

определить оптимальные количественные соотношения, например, число операторов в команде, или расчетное их количество на одного специалиста по контролю качества;

сформировать вспомогательный штат и определить, какие функции будут обеспечиваться ресурсами call-центра, а какие переданы централизованным службам банка (кадровый учет, безопасность и т.д.);

отладить многоступенчатый механизм подбора кандидатов в операторы;

наладить контроль за показателями трудовой дисциплины, анализ причин и хронологической статистики нарушений;

организовать контроль текучки, анализ ее причин, определить формат интервью с увольняющимися.

А теперь мы заходим в темный лес, именуемый "бизнес-процессы", содержание которого многообразно:

разработка системы ключевых производственных индикаторов для call-центра с соответствующей системой их учета, анализа и планирования по следующим группам:

параметры телефонной статистики (процент потерянных вызовов; уровень сервиса; средняя продолжительность разговора);

производственные параметры, в зависимости от задач (конверсия звонков в продажи - привлеченные клиенты, открытые счета и пр.; процент проблем, решенных во время первого обращения клиента; собираемость задолженностей);

финансово-экономические показатели (загрузка рабочих мест; себестоимость одного звонка; процент загрузки операторов - в пиковые часы и в среднем за смену).

формирование независимой группы контроля качества:

разработка оценочной шкалы и методики оценки качества звонка, включающей как качество общения с клиентом, так и точность и аккуратность информации, выдаваемой в процессе общения или заносимой в CRM-систему;

внедрение механизма обратной связи и использования оценок группы качества в еженедельных собеседованиях с каждым оператором, а также учета этих данных в учетной карте BSC операторов и супервайзеров.

распространение системы КПИ на все уровни call-центра. Подбор оптимальных весов для уравновешивания этих индикаторов и внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) на всех уровнях.

привязка результатов из BSC к системе поощрения и премирования.

определение формальных критериев (в том числе данных из BSC) для профессионального роста и продвижения по службе.

организация работы службы безопасности с учетом специфики call-центра.

формирование плана восстановления работоспособности организации после форс-мажорных событий.

внедрение инструментария для планирования графика индивидуальных смен операторов и бригад.

подготовка учебных программ для операторов разного профиля.

разработка сценариев и механизма опроса звонящих после завершения основного звонка - для оценки удовлетворенности клиентов.

введение графика и утверждение структуры внутреннего анонимного социологического опроса сотрудников для выявления негативных настроений, сбора пожеланий и пр.

Итак, как не крути, а "китов", на которых держится call-центр, все-таки три: люди - бизнес-процессы - технологии. Причем все они одинаково важны и необходимы для успешной работы call-центра изо дня в день.

В. Аниканов,

руководитель отдела бизнес-консалтинга Avaya в России и странах СНГ

"Банковское дело в Москве", N 5, май 2006 г.