"Мы станем свидетелями изменений от глобального присутствия к глобальной деятельности" (интервью с С. Чейзом, президентом компании Intel в России) ("Управление персоналом", N 7, апрель 2006 г.)

"Мы станем свидетелями изменений от глобального
присутствия к глобальной деятельности"
(интервью с С. Чейзом, президентом компании Intel в России)

"УП": Расскажите, пожалуйста, о современном состоянии Intel и о тех задачах, которые стоят перед компанией в России.

- В настоящее время перед Intel стоит несколько основных вызовов. Первый связан с динамичным ростом компании. Так, за последний год численность наших сотрудников увеличилась на 15 000. Значительный рост компании предполагает не только набор новых людей, но и интеграцию их в нашу корпоративную структуру. Мы должны научить сотрудников работать именно в Intel.

Второй вызов - это переход на новую стадию, то, что мы называем Intel 3.0. Речь идет о начатой в этом году реорганизации всей деятельности корпорации в целях перевода ее на разработку законченных технологических платформ.

Научно-исследовательский коллектив Intel в России занимается сегодня изучением и разработками практически во всех ключевых сферах для корпорации. Результатом этой работы становится прикладная поддержка широкого распространения законченных платформенных решений, предоставляющих уникальные возможности для конечных пользователей: существенное повышение продуктивности предприятий, расширение спектра цифровых возможностей для домашнего пользования, предоставление более эффективных средств коммуникаций. При этом модель научно-исследовательской деятельности Intel подразумевает не только разработку перспективных технологий в недрах компании, но и активное участие в развитии индустриальных стандартов и изменении регуляционной политики для ускорения адаптации и внедрения технологических инноваций. В настоящий момент в России представлены интересы научно-исследовательских подразделений 6 крупных структурных групп Intel:

Corporate Technology Group (CTG);

Digital Enterprise Group (DEG);

Information Services and Technology Group (ISTG);

Mobility Group (MG);

Software and Solutions Group (SSG).

Корпорация Intel поддерживает новые направления в российском образовании, не только открывая доступ к техническим новинкам, но и помогая перестроиться преподавательскому составу вузов. Так, с 2006 г. началась реализация глобальной университетской инициативы Intel по подготовке кадров в области параллельного программирования. В рамках этой программы будет организована серия методических семинаров и научных встреч. Планируется выделение нескольких грантов на исследования и разработку учебных курсов в области параллельного программирования.

Таким образом, сегодня перед Intel стоят две основные задачи: это интеграция новых сотрудников и правильное позиционирование компании.

"УП": Эксперты единодушны: быстрый рост - это тот же кризис. Как преодолеть болезнь роста с наименьшими потерями?

- В первую очередь активный рост - это всегда определенный вызов компании. Как мы преодолеваем это?

Во-первых, в Intel существуют ценности, которые разделяют сотрудники корпорации. Они могут работать в США, Японии, Австралии, России, но при этом все сотрудники являются частью единой корпоративной культуры компании.

Во-вторых, у Intel есть стратегические цели и задачи. Новые сотрудники, приходя в компанию, обязаны в течение 90 дней пройти обязательные тренинги, на которых знакомятся с историей, традициями и ключевыми стратегическими задачами.

"УП": Новые люди - это "свежая кровь" или "свежие" проблемы?

- Конечно, новые люди добавляют проблем, но, пожалуй, плюсов больше. Мы надеемся, что они поставят под вопрос какие-то наши действия: "Почему вы делаете это таким образом? Это нерационально:". Привлечение новых людей - очень важный фактор развития для любой компании.

"УП": Каково ваше мнение о российских специалистах как работниках, по сравнению, скажем, с американцами или европейцами?

- Тот факт, что на сегодняшний день Intel в России насчитывает 1500 человек, свидетельствует о том, что мы высоко ценим рабочие качества, креативность, коммуникативные способности российских специалистов, ученых и инженеров. У нас в компании есть корпоративная шутка, которую мы рассказываем, если речь заходит о технических проблемах и их решении. Мы говорим: если у нас сложная проблема, мы доверяем ее инженерам из США; если у нас очень сложная проблема, мы просим решить ее инженеров из Индии; если проблема нерешаемая, мы предлагаем ее русским.

Российские специалисты подходят к решению проблем иначе, чем мы, и объясняется это, наверное, тем, что, хотя Советский Союз и США шли параллельными путями, система образования в наших странах всегда была различной.

"УП": Что вы думаете о сегодняшнем образовании в России?

- Мой ответ можно разделить на две части. В целом мы очень довольны молодыми российскими инженерами, которые приходят в Intel, с точки зрения оценки их базовых научных знаний. С другой стороны, мы полагаем, что их знание английского языка оставляет желать лучшего, они недостаточно хорошо понимают, что такое бизнес, и мы считаем, что образованию явно не хватает технической оснащенности. Это касается не только России, но и многих других стран.

Мы уверены, что в скором будущем молодые специалисты будут очень успешными, так как они уже получили новые цифровые навыки, знают, как работать с различными техническими новинками, Интернетом, и именно умение сочетать эти навыки со знаниями в области математики, физики, гуманитарных наук становится основополагающим.

Россия не сможет стать конкурентоспособной без цифровых навыков, и речь идет не только о Москве или Санкт-Петербурге - это касается всей страны. Я считаю, что это одна из главных задач, которая стоит сегодня перед Россией. Это именно та область, в которой мы пытаемся помочь нашими образовательными программами.

"УП": Тенденцией последних 15 лет является тот факт, что молодежь из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов стремится найти работу в западных компаниях. Причины известны: более высокая зарплата, лучшие условия работы. Что вы можете сказать по этому поводу?

- С моей точки зрения, существуют российские компании, которые очень активно растут и предоставляют прекрасные возможности для работы молодым специалистам. Все больше и больше российских компаний стремятся конкурировать на мировой арене с западными компаниями. Это означает, что им необходимо менять систему бухучета, они должны стать более прозрачными. Другими словами, я вижу изменения в работе российских компаний. Поэтому в будущем только активизируются процессы, имеющие место уже сейчас: люди приходят работать в Intel, и через несколько лет они могут перейти в российскую компанию - и наоборот, могут начать работать в российской компании, а потом прийти в Intel или в другую западную компанию. И это я считаю абсолютно нормальной практикой.

"УП": Да, это нормально. Но есть вещь, которую я не могу понять. Пять лет назад, например, я был уверен, что в будущем российский специалист будет счастлив, получив работу в отечественной ИТ-компании. Но сегодня хедхантеры заявляют, что российские специалисты спят и видят работу в западных компаниях, таких как, например, компания Intel. Может быть, здесь есть что-то еще?

- Не думаю. Возьмите, например, компании Locksoft и Mirror, или e-Riga и Starsoftware. Есть множество российских компаний, куда могут пойти работать специалисты, где они получат знания и навыки, опыт сотрудничества с западными коллегами. Другими словами, я не вижу ситуацию в черно-белом цвете, как вы. Конечно, мы нацелены на привлечение хороших специалистов. Сегодня в России у нас работают 1200 инженеров, а к 2010 г. их количество, возможно, вырастет до 2500 или 3000 человек. В свою очередь, Intel стремится быть привлекательной компанией для соискателей, именно поэтому мы участвуем в программе высшего образования, предлагаем программы для студентов и преподавателей, с тем чтобы они могли изучать современные технологии.

Сотрудничать с университетами в России в области программ высшего образования мы начали 8 лет назад. За это время программой воспользовались около 40 000 инженеров. В Intel мы приняли порядка 400-500 из них. Таким образом, с одной стороны, мы обеспечиваем приток кадров в нашу компанию, а с другой - помогаем готовить специалистов для многих компаний, как российских, так и западных. Мы уверены, что это правильный путь, потому что это сделает Россию более конкурентоспособной.

"УП": Общеизвестно, что лидер, достигнув вершины, может "задремать", как, например, это случилось с IBМ и некоторыми другими компаниями. А что вы можете сказать в связи с этим о своей компании?

- Увы, мы тоже иногда успокаиваемся. Например, если вы следили за нашим финансовым состоянием в 2005 г., то заметили, что мы потеряли 3% доли сегмента рынка, и это застало нас врасплох. Дело в том, что мы выпустили из вида место компании на рынке. В то же самое время это пошло на пользу, став своего рода звонком будильника. Вы просыпаетесь и говорите: "Что произошло не так и как это можно исправить?".

"УП": Наш следующий вопрос - о будущем мировой экономики. Крупные производства перемещаются в Китай, Индию, Бразилию и другие страны. Сегодня приоритет на стороне нового типа экономики - экономики интеллекта. Как вы думаете, сколько просуществует такая экономика и где источник новых идей для будущего?

- У Энди Гроува, основателя компании Intel, есть слайд, который показывает, как изменялись железные дороги за 100 лет, как США, Россия или Западная Европа выросли экономически. А сегодня он показывает аналогичный слайд применительно к телекоммуникациям. Если иметь в виду Интернет и то, как он меняется, то мы находимся в первом десятилетии, в самом начале развития этой экономики, и впереди еще много десятилетий. Я в этом уверен, и постепенно мы будем все меньше думать и говорить о странах, потому что границы будут исчезать. Я не экономист, но думаю, что это как раз то направление, в котором России необходимо наращивать скорость, потому что в некоторых областях она еще отстает.

В дальнейшем мы будем больше и больше говорить о компаниях и областях промышленности, а понятия границ и стран будут становиться менее значимыми, так как наступает век глобализации экономики.

"УП": Несколько лет назад Питер Друкер, который, к сожалению, недавно ушел из жизни, сказал, что 80% современной прибыли формируется не в сфере производства, а в сфере услуг. Каково ваше мнение?

- Я считаю, что он был абсолютно прав. Всегда есть много нового, и мир не стоит на месте. Действительно, с началом экономического бума Европы прибыль переместилась в сферу производства, особенно новых продуктов. Современная экономика становится все более разнообразной. Более того, сегодня все чаще сфера торговли диктует условия производителю. В сфере наукоемких технологий, какими являются технологии Intel, не все так печально: Но в конечном итоге все сводится к показателям, к марже прибыли, каналам распределения продукции и к тому, как можно все это оптимизировать, чтобы снизить затраты и увеличить прибыль.

"УП": Руководитель компании Verysell Distribution г-н Ходос в интервью сказал, что 8-10 лет назад у него не было проблем с подбором персонала, а сегодня это головная боль. Почему?

- Потому, что ценятся хорошие специалисты, а они стремятся к самореализации, и деньги здесь далеко не главное.

"УП": Это характерно только для России или типично и для Америки тоже?

- Это типично для любой страны. Еще раз повторю, что это не только вопрос денег. То, что вы делаете, т.е. содержание вашей работы, - это то, как вы ее делаете, с кем вы общаетесь. Люди хотят перемещаться, и компании не имеют права дремать на вершине Олимпа. Мы должны работать с нашими сотрудниками, чтобы быть уверенными в том, что предлагаем им интересную работу, обеспечиваем их возможностью роста. Зачастую молодые люди высказывают желание уехать куда-то на год или два, чтобы получить дополнительную практику, и Intel предоставляет им такую возможность: мы отправляем сотрудников в Германию, Великобританию, США, при этом рассчитываем, что они вернутся, став еще более ценными кадрами для компании. Но необходимо приложить серьезные усилия, чтобы удержать сотрудников, и это действительно самая большая головная боль руководителей компаний.

"УП": Действительно, наиболее животрепещущей темой обсуждения на рынке труда среди российских директоров по персоналу и HR-директоров международных компаний является проблема удержания специалистов. Что делает Intel, чтобы сохранить лидирующие позиции?

- Это сложная тема и то, чем Intel в России еще пока не занимался. До сих пор мы планировали, как привлечь и обучить хороших специалистов. Но после этого приходит третья проблема - как удержать их. На мой взгляд, опять все сводится к содержанию работы. Работа должна быть интересной. Нельзя человека, пользующегося компьютером, заставить работать по старинке. В работе обязательно должно быть что-то новое, что взывает к человеческим эмоциям, опыт работы с людьми из других стран, возможности для командной работы. Думаю, что мы станем руководствоваться именно этими факторами. Не просто: "Давайте поднимем им зарплату на 10 % в ближайшие 50 лет" - это не годится, а предоставим сотрудникам новые возможности для роста и развития. Кроме того, необходима программа дополнительного обучения, проведения тренингов, ротации кадров.

"УП": Опираясь на ваш опыт работы в Германии, если сравнить российских и немецких сотрудников, - вы согласны со сложившимся стереотипом, что немцы более дисциплинированны?

- Не совсем. Да, мы настаиваем на дисциплине, это одно из наших важных требований. Но в Германии существует такое количество правил, что создается ощущение, что все запрещено. В России, напротив, все разрешено.

"УП": И еще одна проблема, представляющая интерес для нашего журнала. Это проблема "обратной стороны Луны" применительно к сотрудникам. По статистике, в США, России, Германии 15% работников могут быть названы ворами. Что вы думаете об этой проблеме? Возможно ли в будущем ее искоренить?

- Я не думаю, что ее можно искоренить. Не все, кто приходят работать в Intel, отвечают нашим требованиям. Да, у нас есть свои ценности, которых мы придерживаемся, - это дисциплина, ориентация на клиента, работа на результат, но не всем это нравится. Некоторые сотрудники не хотят подчиняться, кто-то не умеет общаться с клиентами, кто-то не в состоянии работать в команде - и это в порядке вещей, и наша компания, и любое общество сталкиваются с этим.

"УП": Во время нашей последней встречи HR-директор крупной сотовой компании сказала, что если повысить зарплату сотрудникам, скажем, на 25 %, то это их удовлетворит всего на 3-4 месяца. Почему так происходит?

- Люди всегда хотят либо зарабатывать больше денег, либо иметь более ответственную и интересную работу. Опять же, я не думаю, что это в первую очередь вопрос денег. Когда сотрудники получают высокую зарплату, позволяющую содержать семью, иметь достойную квартиру, машину, компьютер, они себе говорят: "Что теперь для меня важнее всего? Может быть, чистый воздух? Тогда почему я живу в Москве? Надо переехать куда-то, где воздух чище и качество жизни лучше". А может быть, кто-то устал от хаоса в своей жизни и хочет уехать из России на какое-то время? Не думаю, что людьми руководят деньги. Гораздо важнее содержание работы и то, насколько человек доволен своим ростом и реализацией.

"УП": Как-то в корпоративной газете крупной российской компании я прочитал о заводе по добыче и выплавке редкого металла, где работают 4000 человек. Аналогичное производство существует и в Канаде. Производительность обоих заводов одинакова, но на заводе в Канаде занято 400 человек, и зарплата канадских рабочих - $ 5000 в месяц, российских - $ 1000. При этом оборудование на российском заводе гораздо современнее. Как вы можете прокомментировать эту ситуацию?

- По мере того как эта российская компания будет становиться все более конкурентоспособной, по мере своей интеграции в мировую экономику ей придется внести определенные изменения в свою работу. Я полагаю, что это вопрос времени, потому что такие изменения все равно неизбежны. Согласен, что непросто из 4000 сотрудников оставить 1000. Но конкурентоспособное предприятие - это небольшое количество сотрудников, активное использование новых технологий и интеллектуальная составляющая.

"УП": Вы, конечно, знаете, что в Советском Союзе до приватизации в среднем рабочих было в 9 раз больше, чем того требовала производственная необходимость. Как это можно объяснить?

- В Советском Союзе был сильный акцент на производство, и, возможно, это воплощение идеи о том, что необходимо много рабочих, чтобы осуществлять данную деятельность. Но, опять же, Советского Союза уже нет, и по мере того как российские заводы станут более конкурентоспособными, они будут меняться, им придется обновлять оборудование, тратить больше денег на инвестирование в обучение своих рабочих, и постепенно количество рабочих будет уменьшаться при одновременном повышении их профессионализма.

Во всем мире производство стремится быть рентабельным, каждая компания должна обосновывать затраты, а Советский Союз не думал о тратах.

"УП": Недавно один из моих друзей был в Мексике - он описал абсолютно идентичную ситуацию. Например, на заводе в США занято 400 рабочих, а на аналогичном заводе в Мексике - 4000.

- Причина кроется еще и в социальном аспекте. Компания, о которой мы говорили выше, не может просто сказать: завтра мы уволим 2000 человек, - такое решение негативно отразится на семьях этих людей и на обществе в целом. Подобные структурные изменения происходят в течение 10-20-30 лет.

Главная причина кроется в низкой стоимости рабочей силы, что позволяет работодателям держать избыточный персонал, но не забывайте о его квалификации! Мы видели это в Германии, в угледобывающей промышленности, но постепенно ситуация меняется.

"УП": Два года назад из интервью с г-ном Полом МакМорреном, вице-президентом BP-TNK, мы с удивлением узнали, что до того, как стать HR-менеджером, он был химиком. А вы? Как складывалась ваша карьера?

- Я закончил колледж по специализации "химия" (улыбки на лицах участников интервью. - Ред.). Моим первым опытом была работа в отделе продаж фармацевтической компании. Затем я служил в армии, где выучил русский язык, а после этого в силу обстоятельств пришел на работу в Intel. Это было 27 лет назад. Но, так как Intel менялась много раз, я могу сказать, что работал в четырех разных компаниях. Когда я попал в Intel - это было в 1978 г., - компания была совсем небольшая и оценивалась всего в $ 250 млн. Для меня это был первый этап Intel, тогда я трудился на одной из фабрик. На смену ему пришел второй этап, и я поехал работать в Германию, где многому научился. Третий - это 1991 г., мой приезд в Россию - тогда еще в Советский Союз, и у нас не было клиентов, сотрудников, офиса, средств связи, у нас не было ничего, и мы получили абсолютно новый опыт.

И четвертый - это Intel, о которой мы говорили в начале интервью: компания, которая постепенно переходит на систему платформ и старается стать ближе к своему клиенту.

"УП": Какой вы видите свою компанию на мировом рынке, скажем, через 10 лет?

- Хороший вопрос. Intel однозначно стремится сохранить лидерство в области технологий. Мы намерены продолжать инвестировать во многие заводы и фабрики, а также в научные исследования. И ожидаем, что через 10 лет порядка 85% продаж компании станут осуществляться за пределами США - сегодня это количество составляет 70-75%. Основной акцент будет сделан на Россию, Китай, Индию, африканские страны, на всех, кто стремится использовать современные технологии. Я думаю, что мы продолжим проникать в новые области в плане так называемой платформатизации.

Сегодня мы говорим о глобальном присутствии, а в будущем мы хотим говорить о глобальной деятельности. Например, в России через 10 лет, возможно, у нас будет 4000-5000 сотрудников. Наша цель - стать более самодостаточными, тогда мы сможем принимать больше решений, сможем стать более полезными своей компании.

Сегодня мы получаем слишком много указаний - сделайте то, сделайте это, а эти указания зачастую имеют очень мало смысла в той обстановке и в тех условиях, которые объективно сложились. Именно поэтому я полагаю, что мы будем свидетелями изменений от глобального присутствия к глобальной деятельности. И это снова возвращает нас к человеческому фактору, к тому, как важно обучать и развивать людей, чтобы через 10 лет они взяли на себя больше ответственности за Intel в России.

"УП": Спасибо!

"Управление персоналом", N 7, апрель 2006 г.