Мотивация и видение будущего фирмы (К. Кузнецов, "Управление персоналом", N 7, апрель 2006 г.)

Мотивация и видение будущего фирмы

Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация. Проблема мотивации персонала - это одна из наиболее важных проблем руководителей разных уровней. Поэтому нельзя обойти стороной эту тему и не поделиться накопленным опытом по наблюдению за различными компаниями и решению проблем такого рода. В этой статье будут обозначены ряд наиболее часто встречающихся факторов (подводных камней), которые при построении системы мотивации часто не учитываются, но имеют большое и зачастую решающее значение и влияние на судьбу компании.

Итак, начнем.

Повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала, но очень часто мы до сих пор сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумеваются совершенно разные понятия. Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то, наоборот, сводит понятие мотивации персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первое является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса, а второе, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.

Исходя из многообразия взглядов, сформированных, опять же, замечу, на практике, исторически сложилось большое количество подходов и вариантов решения проблемы мотивации персонала. Кратко можно обозначить следующие часто встречающиеся методики: методика поведенческих требований, методика гармонизации окладов, методика компенсационного пакета. Каждый из этих методов широко применяется в практике ведения бизнеса. Мы, конечно же, отдаем должное этим методикам, но, к сожалению, сталкиваемся с тем, что большинство систем все же строятся хаотично с течением времени и через какой-то период, с ростом компании, неминуемо начинают давать сбои. Эти сбои выражаются в замедлении и снижении темпов роста компании, даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и подводные камни появляются уже тогда, когда руководители начинают сталкиваться с проблемой оценки труда персонала. В случае с рядовым исполнительским персоналом ситуация, конечно же, ясна. Допустим, есть грузчик, есть склад, наполненный грузом, есть другой склад, который пуст. Отследить его труд легко, ведь работа считается сделанной, когда груз с одного склада будет перенесен в другой. И чем больше по объему и быстрее эта работа будет сделана, тем больше счастливый работник получит денег.

В ситуации с оценкой и контролем труда топ-менеджмента данный прием, к сожалению, не действует. Ведь труды менеджера очень часто могут быть видны только через месяц, полгода, а то и год. Многие руководители часто пытаются решить возникающие проблемы и сбои в работе компании путем повышения размеров бонусов, надеясь, что ситуация исправится. Но ими не учитывается то, что с ростом интеллектуальной составляющей труда данный прием терпит фиаско, ведь в труде менеджеров присутствует не только физическая сторона. А вдобавок ко всему происходит так называемый эффект пресыщения и, как следствие, снижение норм производительности. Простраивая систему мотивации таким образом, руководством теоретически предполагается, что работники, получающие удовлетворение от работы, будут более производительны. Однако, как пишет Дэвид Черрингтон, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Он же замечает, что исследователям не удалось доказать какую-либо взаимосвязь между удовлетворенностью работников и их производительностью.

Для того чтобы правильно оценить труд персонала и простимулировать его, предварительно нужно выстроить систему контроля его деятельности. Чтобы было четко понятно, за что нужно стимулировать и нужно ли вообще это делать.

На практике руководитель обычно выстраивает единую систему контроля для всего персонала по следующим принципам: контроль осуществляемых процессов и контроль результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с контролем результатов без контроля процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из "семейного" бизнеса, когда изначально, до разрастания, в организации работало несколько человек. И в данном случае контроль осуществляют в основном в начале и конце деятельности, по результатам, а контроль того, как менеджеры достигают цели, отдается на откуп им самим же. При этом имеет место быть введение так называемой коллективной ответственности за результат, когда для группы менеджеров обозначается определенный срок, в который работа должна быть выполнена. К сожалению, эффектом такого введения в конце концов становится вымывание из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. А худшим следствием такого положения может стать уход менеджера со всеми его наработанными связями и каналами, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, и появление нового достойного конкурента. Это следствие хоть и достаточно редкое, но оно имеет место быть.

В результате из-за такого подхода менеджеры просто не видят своего собственного вклада в развитие компании, значимость их куска деятельности. Хотя в теории сотрудник, которого принято называть мотивированным, теоретически должен сам контролировать свое поведение, предпринимать действия и принимать решения, способствующие достижению целей организации.

Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают в поте лица, тратят свое личное время на рабочие нужды, делают это искренне, но производительность компании в целом остается прежней. Они бы с радостью повысили нормы, но не видят того, что они могут улучшить в своей деятельности и как это соотнести с другими. Не потому что менеджеры чего-то не понимают, а потому что не видят всей картины происходящего в компании. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Это не приведет ни к каким результатам. Наоборот, в данном случае приоритетным и главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение всей компании в целом, ее стратегии, целей, перспектив. А отсутствие такового видения является фактором, тормозящим развитие компании.

Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями в мотивации менеджмента являются: миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать), цель компании (миссия, описанная в количественном выражении), стратегия компании (описание того, как, средствами чего компания достигает своей цели). Видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии), а также видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.

Система стандартов и показателей должна давать четкое понятие, какой продукт должен выпускаться компанией, как он должен выглядеть и на каком этапе, как создан, и стимулировать улучшение именно этих показателей.

Таким образом, работник знает о том, что руководство стимулирует именно повышение качества и чистоту действий по созданию рыночного преимущества продукта, а не, к примеру, скоростную заточку карандашей, и работает именно в этом направлении. Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или неследование показателям, но одно должно оставаться неизменным, менеджер должен понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как действуют другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что менеджеры занимаются решением локальных задач, которые ставит перед ними руководство, причем достигать этих целей могут совершенно по-разному. Возникает внутренняя конкуренция среди менеджмента за право быть ближе к руководителю, свести отношения к дружбе и показать именно таким образом, что он хороший менеджер, что предан компании и руководству.

Если изначально сложилось так, что отсутствуют способы измерения процессов по достижению целей компании, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят процессов компании целиком и, как следствие, просто не умеют ставить себе цели и совершенствовать процесс. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезной. А показательным примером отсутствия умения совершенствовать свои собственные процессы является, к примеру, то, что проблема охвата дополнительных работ (заказов) решается не за счет совершенствования в первую очередь своей деятельности и вычищения лишнего, а за счет увеличения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании.

Итак, настало время обобщить и четче обозначить все обнаруженные подводные камни.

Первым камнем преткновения является ошибочное видение того, что менеджмент можно мотивировать так же, как обычного сотрудника. Мало того, контроль и стимулирование топ-менеджмента в разных составляющих организации (стратегическая вершина компании, производство и т. д.) несет совершенно разный характер, и этому вполне может быть посвящена целая отдельная статья.

Вторым - и главным - камнем преткновения является то, что не учитываются звенья, миссии, цели, стратегии компании, видение бизнес-процессов компании, системы ключевых стандартов и показателей в построении системы мотивации менеджеров.

Лекарством в данном случае может служить и служит конкретизация процессов и показателей деятельности, создание единой основы и смысла существования организации, которая будет пониматься и приниматься всем персоналом компании.

P.S. Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивирования у конкурентов и пытаясь "перетащить" ее к себе. А многие компании, как правило, информацию о структуре заработной платы держат в секрете, справедливо считая это ноу-хау компании и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Такое отношение - это, конечно же, их право, но стоит заметить, что данную систему и не скопируешь, тем более если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего, кроме распределения финансов, под собой не имеет. И даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам в другой компании и не будет действовать должным образом. Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальная и уникальная вещь для любой организации, которую предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся ее решить.

К. Кузнецов

"Управление персоналом", N 7, апрель 2006 г.