Автоматизация делопроизводства кадровой службы высшего учебного заведения (И.А. Панов, "Управление персоналом", N 8, апрель 2006 г.)

Автоматизация делопроизводства кадровой
службы высшего учебного заведения

"Сегодня считается нормой жизни и необходимостью интерьера любого рабочего кабинета наличие современного компьютера. Каким образом превратить предмет интерьера в умного помощника, используя огромные его возможности?"

По мере развития деятельности вузов и решения задач в области образования и науки возрастает документооборот и возникает необходимость в автоматизации делопроизводственных процессов высшего учебного заведения. Автоматизация позволяет снизить расходы организации на кадровый документооборот и управление персоналом, получить точную информацию о сотрудниках, их должностных обязанностях, перемещениях внутри организации, поощрениях и взысканиях, об отработанном времени, начисленной зарплате и других видах доходов, компенсациях и льготах, о пройденном обучении, полученной квалификации. Кроме того, автоматизация дает возможность узнать мнение сотрудников по тем или иным служебным вопросам, о том, нравятся ли им условия работы, что они думают о пройденном обучении, а также их пожелания, касающиеся дальнейшего повышения знаний, карьерного роста.

Целями автоматизации являются:

снижение трудоемкости процесса ведения делопроизводства за счет уменьшения бумажного документооборота и использования справочно-поисковой системы, включающей документопотоки организации;

решение проблемы возможной одновременной обработки документов с нескольких рабочих мест.

Использование автоматизированной системы делопроизводства и документооборота позволяет реализовать новые возможности управления документооборотом, оперативно выполнять информационно-справочную, аналитическую работу, а также улучшить взаимодействие структурных подразделений и достичь более высокой оперативности в работе.

На чем должен основываться выбор информационной системы управления персоналом кадровой службы?

Каково влияние человеческого фактора при внедрении системы автоматизации в вузе?

Возможно ли нейтрализовать негативные факторы, сопутствующие изменениям в организационной структуре?

Внедрение автоматизированных систем управления персоналом кадровой службы и подразделениями делопроизводства, как правило, состоит из нескольких основных этапов.

Рассмотрим каждый из них.

1. Постановка задачи и взаимодействие ключевых фигур

Лица, принимающие решение о внедрении автоматизированной системы управления персоналом (АСУП), должны осознавать ее необходимость. Руководителю высшего учебного заведения предстоит выбрать один из следующих альтернативных вариантов развития, в частности:

увеличить численность отдела кадров и делопроизводства и обеспечить повышенную производительность труда за счет более высокой квалификации работников и четких алгоритмов их работы. Как правило, на каждые 100-150 сотрудников вуза приходится один специалист отдела кадров, который ведет кадровое делопроизводство, занимается текущим рекрутингом и участвует в организации одного-двух коллективных мероприятий в течение года. При таком положении дел в случае появления дополнительных функций отдела кадров они выполняются за счет приостановки основных текущих работ, временного привлечения внешних специалистов или увеличения численности персонала;

самостоятельно разработать и внедрить необходимый минимум учетных таблиц и форм, пользуясь средствами текстового редактора, электронных таблиц и простейшей базы данных, а для обмена сведениями пользоваться локальной сетью или Интернетом;

приобрести типовое программное решение исходя из минимальной цены и максимальной скорости внедрения системы;

приобрести расширяемую информационную систему, которую в дальнейшем можно будет совершенствовать собственными силами.

При выборе одного из вариантов необходимо учитывать такие характеристики вуза, как его численность, удаленность филиалов и дочерних структур, если они имеются, роль отдела кадров при принятии управленческих решений, объем реально выполняемых им функций по управлению персоналом. Нередко часть этих функций берут на себя линейные руководители подразделений, секретари или инженеры.

Осуществление простейшего варианта АСУП (с использованием текстового редактора, электронных таблиц и небольшой базы данных) возможно на обычном компьютеризированном рабочем месте силами специалистов вуза. Подобная ситуация наблюдается даже в достаточно больших коллективах (до 1000 человек) до тех пор, пока все сотрудники отдела кадров работают в одном помещении и выполняют рутинные операции кадрового делопроизводства - найма и увольнения работников, ведения статистических данных.

Уже на этом этапе обнаруживается, что использование АСУП может существенно экономить время поиска документов, поскольку информация с бумажных носителей переносится на электронные. Это оптимизирует информационную логистику сотрудников.

Когда функции отдела кадров значительно увеличиваются (появляется работа по адаптации, обучению, повышению квалификации, внутренним переводам, подготовке кадрового резерва, оценке и аттестации и т.п.), то возникает необходимость в приведении к единообразию всех используемых кадровой службой форм документов, а также в согласовании прав доступа сотрудников к информации и ее изменению. Следовательно, задача разработки алгоритма действий, учетных и отчетных форм и т.д., по сути, тождественна задачам внедрения АСУП.

Принципиально важной является реализация электронной системы управления персоналом как автономного модуля или в составе единой автоматизированной системы управления высшим учебным заведением. Чем в большей степени решения опираются на реальные данные отдела кадров, тем больше оснований для того, чтобы АСУП была интегрирована в общую информационную систему управления вуза.

Таким образом, обосновывается экономическая и управленческая целесообразность внедрения АСУП. При этом нередко имеют свое влияние положительные и отрицательные субъективные факторы. К первым относится, например, наличие у специалистов кадровой службы двух видов образования: в области управления персоналом и в сфере информационных технологий.

Однако чаще наблюдается действие негативных субъективных факторов:

1. АСУП становится элементом борьбы за повышение собственного статуса соответствующих специалистов. В этом случае работы по внедрению системы могут производиться неравномерно, срываться, сопровождаться конфликтами. При этом видимый полезный результат не достигается.

2. Сотрудники некоторых отделов рассматривают АСУП как неплохую возможность повысить собственную квалификацию за счет средств учебного заведения. В этом случае возможно настаивание на внедрении более сложной системы, более перспективной с точки зрения повышения технической квалификации персонала.

3. Непонимание или намеренное игнорирование разработчиками (или сотрудниками, внедряющими систему) требований ректора и проректоров вуза к прозрачности и понятности отчетных форм. Это довольно частое противоречие, возникающее между руководителем и узкими специалистами. Очевидно, что внедрение АСУП возможно лишь в той мере, в какой его видит полезным именно руководство вуза.

4. Нежелание или неспособность сотрудников отдела кадров составить последовательность действий своей работы, то есть алгоритм собственной деятельности для того, чтобы затем перенести его в программу.

Для нейтрализации негативных факторов важно уметь отделять технические проблемы от психологических и проблем социального взаимодействия сотрудников вуза.

2. Внедрение и адаптация электронной системы
управления персоналом вуза

Любые нововведения в вузе вызывают у сотрудников стандартную проблему - необходимость одновременно выполнять все прежние функции и начинать выполнять новые. Нагрузка на работников отдела кадров и делопроизводства фактически удваивается. Решение данной проблемы зависит от нескольких обстоятельств:

1. Степени загрузки сотрудников основной работой. Если раньше она не превышала 70% рабочего дня, то резерв времени на решение новых задач обнаруживается очень быстро;

2. Интереса и мотивации работников к внедрению АСУП. Чем больше этот процесс связан в сознании сотрудников с возможностями собственного развития, роста своей профессиональной компетентности и реализацией своих способностей, тем эффективнее они будут распределять рабочее время и на прежние обязанности, и на внедрение новой системы. На этом этапе необходимо найти возможность материального поощрения дополнительных работ;

3. Полной загрузки специалистов отдела кадров и делопроизводства своими прямыми обязанностями. Проблему может решить наем на временную или постоянную работу новых сотрудников.

Важным обстоятельством при внедрении является соблюдение запланированных сроков проведения работ и финансирования. Именно на этом этапе может проявиться скрытое нежелание или непонимание руководством смысла проводимой автоматизации деятельности, что может стать реальным препятствием соблюдения сроков исполнения работ. Чем лучше на предварительном этапе был проработан финансовый аспект внедрения АСУП (экономическая эффективность системы), затраты вуза на ее внедрение и т. п., тем больше возможностей у руководителя проекта обосновывать и добиваться соблюдения сроков платежей.

При введении в действие пилотного проекта оцениваются не столько технические параметры системы, сколько взаимодействие должностных лиц вуза в процессе сбора и анализа необходимой информации. Например, разработанная (на бумаге) схема мониторинговой оценки персонала может выявить необходимость значительных затрат времени руководителей подразделений на предоставление данных о каждом своем сотруднике. Результатом может стать их значительное сопротивление внедрению системы. Его преодоление возможно только при условии понимания ректором и проректорами вуза действительной необходимости той информации, которую собирают для них все руководители подразделений. Руководство вуза получает инструмент, позволяющий управлять человеческим и социальным капиталом учебного заведения, увеличивать его прибыль.

На этапе внедрения и адаптации системы необходимо закрепление индивидуальной ответственности за исполнение каждой конкретной рабочей задачи. Недопустима ситуация, когда один из участников группы внедрения берет на себя большую ответственность по сравнению с другими. С организационной точки зрения гораздо эффективнее повышение каждым членом коллектива производительности труда на 10%, чем одним человеком - на 30-50%.

Длительность пилотного проекта может составлять от 3 месяцев до 1,5 лет. Этого времени достаточно, чтобы убедиться в необходимости собираемой информации и оценить ее объем, а также удостовериться в приемлемости тех процессов, в ходе которых сведения собираются, обрабатываются и распространяются. Кроме того, именно в действии пилотного проекта можно увидеть степень соответствия алгоритмов работы и главных задач, существующих в вузе.

3. Технические вопросы

Технические вопросы часто становятся камнем преткновения на этапе внедрения системы. Причины, по которым это происходит, в большинстве случаев банальны. Порой технические специалисты завышают уровень своей квалификации во избежание неприятностей, например потери работы, либо им поручают задачи, в которых они некомпетентны, соответственно, они не могут с ними справиться.

Другой причиной технических проблем может стать недопонимание друг друга специалистами отдела кадров, делопроизводства и программистами. Каждый из них может интерпретировать любой термин по-своему, и подобные ситуации нередки. Кроме того, программисты зачастую переоценивают возможности системного подхода, успешно применяемого ими в своей области, но не всегда идеально подходящего в других сферах деятельности, вследствие чего изобретают собственные алгоритмы и формы представления данных. Однако работа программиста в некотором смысле аналогична работе переводчика: он преобразует описание алгоритма действий в компьютерные данные. Поэтому искажение информации недопустимо.

Бывают и такие ситуации, когда технические специалисты начинают манипулировать собственной значимостью и незаменимостью, однако решение этого вопроса находится в компетенции сотрудников отдела кадров и делопроизводства, которые должны подбирать лояльные по отношению к организации кадры.

К техническим проблемам можно также отнести распределение права доступа сотрудников к той или иной информации, которое обязательно должно осуществляться при внедрении АСУП.

4. Обучение и преодоление сопротивления работников кадрового
органа и делопроизводства внедрению АСУП

Внедрение АСУП предполагает коллективные собрания и семинары, ознакомление с планами работ и регламентами их осуществления, разработку, исполнение, контроль индивидуальных планов деятельности и отчет по ним, возможность обучения во внешних или внутренних учебных подразделениях вуза. Программы такого обучения целесообразно разрабатывать или выбирать еще на начальной стадии работ по внедрению АСУП.

Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей на все новое. Особенно явно нежелание работать с новыми технологиями проявляется у лиц пожилого возраста, которые занимают в основном ключевые посты кадровых служб и подразделений делопроизводства. Привычка работать "по старинке" и боязнь освоения всего нового (в том числе работы на ПЭВМ) является очень сильным тормозом в процессе внедрения прогрессивных технологий.

Грамотная работа с персоналом сотрудников кадровой службы и делопроизводства, их поддержка и дополнительные разъяснения всех непонятных вопросов могут способствовать преодолению нежелания работать в новой информационной системе.

5. Эксплуатация внедряемой системы

Традиционно системы управления персоналом включают в той или иной комбинации следующие модули:

кадровое делопроизводство и документооборот;

подбор персонала;

оценку и аттестацию персонала (в том числе программы диагностического характера), психологические тесты, регламентирующие документы;

обучающие материалы;

управление по целям, включая подсистему контроля достижения целей;

системы расчета оплаты труда и начислений сотрудникам.

Для примера приводится один из вариантов последовательности внедрения АСУП.

N п/п	Этап	Содержание этапа
1	Исследование и постановка задачи внедрения АСУП	Исследование системы управления персоналом в контек- сте общей системы управления вузом, финансовые, ор- ганизационные и управленческие аспекты. Расчеты по различным вариантам АСУП
2	Обсуждение результатов предыдущего этапа и принятие решения о разрабо- тке программы работ по внедрению АСУП	Ознакомление руководителей и сотрудников с результа- тами исследования и обсуждение их, принятие решения ректором вуза о разработке программы по внедрению конкретной АСУП
3	Разработка программы по внедрению АСУП	Разработка программы, выделение и формирование груп- пы поддержки внедрения, разработка пилотного проек- та, разработка таблиц, форм и т.д., предстоящих к внедрению, назначение сотрудников, ответственных за внедрение АСУП
4	Принятие решения о внедрении пилот- ного проекта АСУП	Решение о пилотном проекте внедрения АСУП
5	Внедрение пилотного проекта АСУП	Программирование пилотной системы, установка необхо- димого оборудования, программного обеспечения на ра- бочие места, обучение сотрудников вуза, текущее ве- текущее ведение файлов, разработка документов (рег- ламентов) для основного проекта внедрения, обработка и использование полученных данных для принятия упра- вленческих решений
6	Оценка результатов пилотного проек- та, корректировка основного проекта внедрения	Оценка результатов пилотного проекта, принятие реше- ний о внесении исправлений в пилотный и основной проекты, корректировка состава рабочей группы
7	Внедрение основного проекта АСУП
8	Подведение итога проектавнедрения

Таким образом, внедрение АСУП позволяет сокращать расходы на деятельность отдела кадров и делопроизводства и в итоге повышать доход вуза. Одним из результатов внедрения АСУП является получение качественных и количественных данных, на основании которых можно устанавливать причинно-следственные связи между производительностью труда и прибылью с одной стороны и образованием, квалификацией, лояльностью и прочими характеристиками сотрудников и отношениями между ними - с другой.

Тем самым внедрение АСУП является возможностью для создания еще одного рычага управления в высшем учебном заведении.

И.А. Панов

"Управление персоналом", N 8, апрель 2006 г.