Механика "непопулярного" (В. Правоторов, "Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2006 г.)

Механика "непопулярного"

Иногда удачные на первый взгляд решения вызывают неожиданную реакцию персонала, в других же случаях сотрудники способствуют реализации крайне неприятных инициатив. Как обратить эти ситуации на пользу бизнесу? Представители руководства российских компаний, а также эксперты в области кадрового консалтинга делятся своим опытом в принятии непопулярных решений и борьбы с сопротивлениями.

Классифицируем

Что именно называется непопулярным решением? Как определить степень его "непопулярности"? Существует несколько взглядов экспертов на классификацию таких решений. Эти классификации не противоречат, а скорее дополняют друг друга.

1. Типичные непопулярные решения, которые чаще всего встречаются в практике, касаются либо а) увольнений и изменений в способах начисления и размерах зарплат, либо б) любых реорганизаций и изменений в компании. "Если в первых двух случаях в компаниях время от времени проводится работа с персоналом (смягчение недовольства), то при реорганизациях не всегда руководители догадываются или вообще задумываются о том, что изменения могут вызвать негативную реакцию, и взрывы недовольства являются для них полной неожиданностью", - комментирует Игорь Кривулин, ведущий тренер Центра обучения "Класс".

Похожую классификацию предлагает Ирина Карпова, руководитель фармацевтического подразделения компании Manpower. Она выделяет во всех непопулярных решениях конфликты права и конфликты интересов. Конфликты права - это решения, которые нарушают законодательство.

Такие конфликты разрешаются достаточно легко - работник всегда может при желании апеллировать к высшим инстанциям вплоть до суда для того, чтобы оспорить эти решения.

Конфликты интересов - решения, которые не нарушают законодательство, но принимаются вследствие изменения организационной структуры компании, формы собственности, сокращения, увольнения, компенсационной политики, ухудшения условий труда, штрафных санкций и прочих условий. Такие решения могут вызвать недовольство в коллективе, что обычно существенно отражается на результатах труда. Бороться с их последствиями гораздо труднее. Типичные примеры - ситуации смены собственников в компании и программы глобального сокращения затрат. Аналогичную классификацию приводит и Людмила Быкова, заместитель директора по персоналу ЗАО "Мултон": "Конечно, существуют два наиболее часто встречаемых типа непопулярных решений. Первый объединяет все решения, принимаемые по факту нарушения трудовой и производственной (технологическая, санитарная и т.п.) дисциплины. И если вопрос наказаний по поводу нарушения трудовой дисциплины достаточно понятен - здесь главное создать единый стандарт и четко ему следовать на всех уровнях, то вопросы нарушения производственной дисциплины - технологии, санитарного режима, сроков выполнения работы и так далее - решаются сложнее из-за невозможности полностью их стандартизировать. Второй тип связан с изменением технологий или структурными реорганизациями, которые ведут либо к сокращению части персонала, либо к изменению выполняемой работы".

2. Классификация по принципу вовлеченности сотрудников (чем большее количество персонала вовлечено, тем более непопулярно решение) или глубины изменений (чем серьезнее изменения, связанные с принятием решения, тем более они непопулярны).

Для большей наглядности представим иллюстрацию зависимости степени "непопулярности" решения от количества вовлеченных сотрудников и глубины изменений.

 Количество  

 вовлеченных |

 в изменение |

 сотрудников | /--\ /--\

             | |2а| |3 |

             | \--/ \--/

             | /--\ /--\

             | |1 | |2б|

             | \--/ \--/

             \-----------------------

                       Глубина изменений

Рис. 1. Степень "непопулярности решения"

В графике выделены три поля, в которые может попасть принимаемое решение. Попадание в поле 1 говорит о низкой вероятности недовольства персонала, вызванного решением. Поля 2 прогнозируют более высокую вероятность, а отнесение к полю 3 говорит о высоких рисках и высокой опасности взрыва недовольства среди сотрудников. Александр Соляник, начальник отдела консалтинга компании LICO, предоставивший эту иллюстрацию, дополняет приводимую классификацию примерами: "1 - изменение только системы бонусов для одного отдела; 2а - случай, когда изменение затрагивает большое количество сотрудников, но само оно не глубоко - это, например, изменение принципа начисления бонусов; 2б - полное изменение компенсационной политики только для одного отдела компании; 3 - самое непопулярное решение - полное изменение компенсационной политики для всей компании".

3. Ксения Сухотина, ведущий консультант по управлению персоналом компании "Прадо Банкир и Консультант", считает, что непопулярные решения тесно связаны в целом со всеми изменениями, проводимыми в организации. "Людям необходима определенная степень устойчивости или безопасности, а изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность и дальнейшую реакцию сопротивления, - утверждает она. - Люди боятся того, что изменения в компании затронут их привычный стиль работы, их положение в компании, то есть сложившийся статус-кво. Кризисы компании, как внешние, так и внутренние, требуют от руководства решительных мер по внедрению изменений. Для руководителя бизнеса изменения - это движение вперед, а для большинства сотрудников чаще всего эти инновации вызывают сопротивление, а следовательно, классифицируются как непопулярные. Что же вызывает такую реакцию? Методы работы усложняются, вследствие чего возникает необходимость обучения новым навыкам и умениям, а зачастую меняется содержание и профиль должности, диктуя новые требования к сотрудникам. Возникает ситуация: "Не соответствуешь - тебе с нами не по пути".

4. Еще одну интересную классификацию, по смыслу отличающуюся от предыдущих, предлагает Леонид Кроль, директор Центра обучения "Класс":

- В основном в сознании персонала непопулярные решения воспринимаются как перепады настроения руководства (что называется, "встал не с той ноги"). Такие явления воспринимаются особо негативно.

- Такое же негативное отношение наблюдается, когда ошибки, совершенные на высшем уровне, приходится "расхлебывать" менеджерам низшего и среднего звена.

- Еще один случай - когда нововведение еще не работает в полную силу, а старые схемы уже прекратили существование. Эти промежуточные ситуации вызывают у людей ощущение, что "там наверху не знают, что делать". Я слышал недавно такую оценку ситуации: "Они там по облакам ходят, а у нас за окном пейзаж как после войны".

Действуем

HR-практики и консультанты предлагают несколько приемов в управлении персоналом при проведении непопулярных решений.

Все эксперты сходятся во мнении, что критическими для преодоления сопротивления и недовольства в коллективе при принятии непопулярных решений являются хорошо налаженная внутренняя коммуникация в компании и грамотный внутренний PR проводимого решения. По-другому это называется созданием службы по информационной работе, в состав которой могут входить специалисты HR и PR-отделов. Необходимо четкое разделение компетенций между руководителем компании/подразделения и начальником этой информационной службы. Первый принимает само решение, а второй отвечает за обеспечение поддержки этого решения, освещает его, причем специалист не должен препятствовать инициативам руководителя. Татьяна Кирсанова, тренер-консультант компании LICO, считает, что подобная информационная работа должна проводиться на первом этапе работы с непопулярными решениями.

"Этап подготовки изменений - это процедуры коммуникации, выявления отношений сотрудников к этому, то есть формирование понятия и ожидания, - считает Татьяна. - Главная задача - четко донести информацию. На этом этапе важна роль HR-менеджера и линейных руководителей. Сотрудники отдела персонала должны подготавливать руководителей к тому, чтобы они озвучивали инициативы, которые могут не понравиться персоналу. После этого идет сбор информации у сотрудников: получение обратной связи".

"Если говорить в целом, то я сторонница открытых отношений и все непопулярные решения должны быть объявлены заранее, сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, - уверена Юлия Пасс, директор по управлению персоналом компании NAYADA. - У персонала должна быть возможность задать вопросы, даже если приказ руководства обсуждению не подлежит".

Отличный пример эффективной работы внутреннего PR-а приводит Ирина Карпова: "При проведении оценки компетентности персонала, что почти всегда является непопулярным решением, можно объявить, что оценка персонала проводится для выявления потребностей в обучении. Такая формулировка гораздо более позитивно будет воспринята сотрудниками, зачастую даже вдохновляет их".

"Универсальных рецептов при работе с такими ситуациями еще никто не создал, - говорит Игорь Кривулин. - Но есть одна аксиома - при недостатке информации о проводимых изменениях, то есть когда у руководителя есть представления о проблемах в организации, а у сотрудника их нет, все изменения выглядят, прежде всего, как каприз руководителя. Самая действенная стратегия в этом случае - донести до персонала, что ситуация в компании не безоблачна и если ее не изменить, то будет совсем плохо, начнутся массовые сокращения, потеря клиентов и так далее. Когда персонал понимает это, ему становится гораздо проще смириться с выводами руководства". Незнание и неподготовленность вызывают непонимание и отторжение, открытую или скрытую демонстрацию отношения к изменениям.

Типичная ошибка - если коммуникация и сами решения проводятся по одной линии, например, по линии управления персоналом. В этот процесс обязательно должны быть вовлечены и линейные менеджеры, иначе HR-специалисты будут вынуждены принять весь негатив на себя.

Ксения Сухотина считает, что должность человека, ответственного за "продвижение" непопулярного решения, не так важна. "Продвигают подобные решения в компании лица, называемые агентами изменений (RCL - Real Change Leader), - говорит Ксения. - Более значимы отличные коммуникативные навыки, способность понимать мотивацию других и свою собственную, понимание закономерностей существования и развития бизнеса. Если вы определили этого человека в компании, то одна из его важнейших функций в период перемен - информирование и коммуникация, а его главная обязанность - внутренний PR для процессов изменений, обучение и развитие сотрудников, демонстрация важности и необходимости проводимых действий личным примером. Можно привести методику определения отношения к изменениям по проявлениям поведения сотрудников. Зная эти особенности своих сотрудников, можно предугадать их реакцию. Своим коллегам я могла бы порекомендовать детально определить изменения и продиагностировать отношение персонала к ним, провести программу адаптации работников к нововведениям (для снижения боязни инноваций), придерживаться принципа информационной гласности и оповещать сотрудников по системе двусторонних коммуникаций, а также обязательно заручиться поддержкой высшего руководства для сотрудников всех уровней. Сотрудники часто жалуются на "информационный голод", причем независимо от масштабов бизнеса: будь это крупнейшие международные или небольшие российские компании".

 Скрыто  /----------\  /----------\

        | |Сторонники|  |Подрывники|

        | \----------/  \----------/

        | /----------\  /----------\

        | |Проводники|  |  Критики |

        | \----------/  \----------/

 Явно   \-------------------------------

          Поддерживают  Не поддерживают

Рис. 2. Определение отношения к изменениям по проявлениям
поведения сотрудников

В тех компаниях, где существуют более открытые возможности общения с вышестоящим уровнем, многие непопулярные решения таковыми не выглядят.

"Хороший способ - совмещение горизонтальной и вертикальной коммуникации с помощью большого совещания, - считает Леонид Кроль. - На Западе распространена такая практика, когда раз в месяц собирается большая группа сотрудников, которые высказывают друг другу все, что они думают по поводу предстоящих изменений, причем модератором является не формальный руководитель, а кто-то другой. Это помогает людям выплеснуть эмоции, высказать свою точку зрения, "выпустить пар".

В компании "Мултон" большое внимание уделяется информационной открытости и гласности при принятии решений. "Каждый работник должен знать, какое поведение одобряется компанией, и то, что несоответствие обязательно вызовет ответную реакцию, - отмечает Людмила Быкова. - Здесь очень важно четко проработать план внедрения изменений, учесть все нюансы, и только имея четкий алгоритм предстоящих изменений, доводить информацию до персонала. Важно продумать все возможности уменьшения негативных влияний. Мы создали очень прозрачную систему контроля над трудовой дисциплиной и следим за тем, чтобы не возникали ситуации, когда она не соблюдается. Мы принимаем участие в решении нестандартных вопросов. Через выстроенную систему коммуникации (информационные стенды, совещания, собрания) мы доносим до персонала всю необходимую информацию".

1. Эксперты уверены, что в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. "Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить "харизму" и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации", - считает Игорь Кривулин. С ним согласен Александр Соляник: "Участие топ-менеджера не должно выходить за рамки общего собрания для всех сотрудников, на котором они объясняют в общих словах ситуацию в компании и суть предстоящих изменений. Если есть возможность организации такого совещания, очень хорошо. К сожалению, часто ее не бывает".

2. Работа с неформальными лидерами организации для предотвращения распространения слухов. "Неформальными лидерами должны быть не только агенты влияния, но и наиболее опытные и авторитетные сотрудники, которых необходимо собирать в фокус-группы и обучать либо обеспечивать информацией", - отмечает Татьяна Кирсанова.

3. Привлечение внешних консультантов. Это действие может преследовать сразу несколько целей. Во-первых, обращение недовольства или агрессии персонала на внешних "врагов", что намного безопаснее для организации. Во-вторых, проведение обучения для руководителей (по внедрению непопулярного решения) и для персонала (при введении новых технологий - обучение работе с ними).

4. Сегодня в российских компаниях достаточно большое сопротивление вызывает проведение оценки персонала. "Главная причина в том, что не всегда руководители пытаются разобраться во влиянии на атмосферу, которая воцарится в коллективе после принятия решения, - объясняет Ирина Баранова, ведущий тренер Центра обучения "Класс". - Иногда выбираются довольно болезненные формы оценки, когда сотрудникам приходится высказывать свое мнение о работе друг друга и т.д. Первое, что происходит в этой ситуации неопределенности и неизвестности, - люди стараются по возможности избежать этих изменений, отстраниться от них. Затем начинаются кулуарные обсуждения, распространение слухов, что неизбежно приводит к более тяжелым последствиям".

В таком случае строить работу необходимо поэтапно. В первую очередь должна состояться беседа HR-менеджера с руководителями отделов для того, чтобы они четко понимали, как решение влияет на их людей и для чего им это нужно, как они могут это использовать, плюсы и минусы нововведения. Затем сами линейные руководители доносят непопулярное решение до сотрудников. Именно линейный менеджер - главное связующее звено, именно он должен быть проводником решения об оценке персонала. Его слова подчиненные обычно воспринимают более позитивно, чем слова HR-менеджера. В то же время, к HR-менеджеру они должны обращаться за поддержкой, за вопросами, которые возникают в процессе изменений.

"Очень полезно при введении оценки дать понять персоналу, что руководство, в том числе и высшее, подвергается такой же процедуре, - советует Ирина Баранова. - Это позволяет существенно уменьшить тревожность ситуации".

В. Правоторов

"Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2006 г.