Решение = изменение = информация (В. Правоторов, "Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2006 г.)

Решение = изменение = информация

"Говорим изменения, подразумеваем коммуникация" - примерно под таким девизом уже давно в западных компаниях проводятся все непопулярные решения. Эффективная коммуникация остается главной составляющей успеха в работе с персоналом при любых изменениях. Далее мы приводим наиболее интересные принципы информирования сотрудников при проведении изменений (источник: www.humanresources.about.com).

Надежные каналы

1. Коммуникация при принятии непопулярных решений является критической для успеха, но о ней часто забывают. Создайте письменный план изменений для того, чтобы быть уверенным, что вы ничего не забыли.

2. Информируйте часто, постоянно и используя разные каналы, такие как разговоры, письменные указания, видеоматериалы, тренинги, фокус-группы, Интернет и т.д.

3. Информируйте обо всем, что касается изменений, как только эта информация становится доступна.

4. Оставляйте достаточно времени для того, чтобы сотрудники могли задать вопросы и выяснить все детали.

5. Четко информируйте персонал о целях и задачах изменений. Расскажите каждому сотруднику, что именно дадут нововведения лично ему. В противном случае он додумает все за вас, и его мысли вряд ли будут слишком позитивными.

6. Настоящая коммуникация - беседа. Это должна быть не презентация, а дискуссия.

7. Рассказывайте о причинах изменений в доступных словах: сотрудники должны понять необходимость, цели и возможные результаты решения.

8. Отвечайте на вопросы, только если вы знаете на них ответ. Очень просто навредить своей репутации, если давать неверную информацию или отвечать недостаточно уверенно. Намного проще признать, что вы не знаете точного ответа и обещаете получить его в ближайшее время.

9. Руководителям необходимо слушать и еще раз слушать. Избегайте пререканий с сотрудниками и слишком быстрых ответов

10. Коммуникация должна быть предупреждающей. Если по компании уже гуляют слухи, то вы явно опоздали.

Какие инициативы в компаниях являются самыми болезненными для персонала? Пожалуй, это аутсорсинг, реструктуризация, поглощения и слияния, которые неизбежно ведут к глобальным перемещениям рабочей силы. Для руководителей и HR-профессионалов справиться с подобными ситуациями всегда сложно. Трудно совместить стремление к достижению стратегических целей компании и заботу о сотрудниках, которых затрагивают принимаемые в угоду этому стремлению решения.

HR-профессионалы в международной компании EDS, представляющей IT-решения для бизнеса, сталкиваются с подобными ситуациями каждый день. EDS, головной офис которой находится в США, начала предоставлять услуги в области информационных технологий в 60-х годах и теперь работает в 46 странах. Начиная только с 1984 года, компания совершила около 400 сделок по аутсорсингу IT-функций в странах Европы.

"Я провожу 90% своего времени, управляя изменениями, необходимыми для лучшей интеграции в нашу компанию тысяч новых людей, - рассказывает Грэм Симс (Graeme Simms), HR-директор EDS по Европе. - Это очень непросто". Одна из основных задач компании - не допускать нарушений законодательства ни при каких обстоятельствах, в какой бы стране не проходила сделка. Компания всегда старается предоставить персоналу в каждом государстве те же компенсации, что и во всех других странах. Например, в число поощрений входит пенсионное страхование, хотя согласно законодательству США, это не обязательно. В компании считают, что предоставление данной льготы позволяет свести на нет опасения новых сотрудников и предотвратить их возможное разочарование в компании.

В EDS много внимания уделяется внутренним коммуникациям, так как процесс аутсорсинга, обычно занимающий около 18 месяцев, обычно вызывает у персонала повышенную тревогу. "Очень немногие люди принимают изменения сразу, - объясняет Нил Бэнтли (Dr Neil Bentley), специалист по внутрикорпоративным взаимоотношениям в EDS Europe. - Мы стараемся извлечь из ситуации максимальную пользу, позиционируя себя как компанию с отличными возможностями для сотрудников".

Согласно программе информационного обеспечения сотрудников, все менеджеры компании всегда готовы ответить на любые вопросы, связанные с перемещениями персонала и подразделений. Новые сотрудники постепенно ассимилируются в компании. Компания может похвастаться низким уровнем текучести кадров - он составляет всего 4% среди персонала, подвергнутого перемещению, тогда как средний уровень по отрасли - 15%. В то же время компания старается по возможности уменьшить количество переездов.

Являясь многонациональной компанией, EDS пропагандирует одинаковые ценности при работе в каждой конкретной стране, стараясь, однако учитывать особенности ведения бизнеса в каждом новом месте. "Мы не избегаем нового опыта, а используем его для дальнейшего развития бизнеса, обучая и развивая с его помощью наших сотрудников", - подытоживает Грэм Симс.

Вовремя остановиться

Однако Роберт В. Джекобс (Robert W. Jacobs), основатель компании Robert W. Jacobs Consulting, Inc., Барри Джонсон (Barry Johnson), автор книги "Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems" и Франк МакКиоун (Frank McKeown), один из создателей метода Real Time Strategic Change, считают, что слишком много информации - это тоже плохо.

Когда руководитель сталкивается в своей деятельности с сопротивлением изменениям, первое, что приходит на ум - это нехватка коммуникаций и необходимость выработки у персонала "более четкого понимания бизнес-целей компании".

"Не всегда избыток коммуникаций приносит желаемые плоды, - пишут авторы. - Иногда происходит обратное - чем более подробно вы рассказываете сотрудникам о преобразованиях, тем сильнее оказывается сопротивление. В больших коллективах всегда найдутся люди, которые предпочитают видеть лишь худшую сторону любой бизнес-стратегии. Это не значит, что они не понимают вас. Это значит, что каждый раз, пытаясь объяснить им свою точку зрения, вы показываете, что совершенно не понимаете их".

Вот пример: международная нефтяная компания решила перестроить систему оценки персонала, чтобы поощрять руководителей в соответствии с изменившейся корпоративной культурой, где акцент делался на принципах разнообразия в организации.

Два ключевых показателя в новой оценке были следующими:

- Менеджер демонстрирует гибкость в работе с людьми, обладающими совсем другими качествами, нежели он

- Менеджер уважает мнение этих людей

Новая инициатива встретила сопротивление со стороны некоторых руководителей, которые не придавали особого значения политкорректности. Они хотели быть уверенными, что смогут и дальше обходиться распоряжениями в приказном тоне, и опасались, что в угоду разнообразию в компании теперь каждый сотрудник будет норовить принять участие в обсуждении их решений. Вместо того чтобы начать преобразования и предоставить этим менеджерам возможность влиться в новую культуру, руководство постоянно давало новую информацию об изменениях. Чем больше подробностей и прогнозов преобразования корпоративной культуры они слышали, тем более непримиримой становилась их позиция. В итоге они покинули компанию до начала изменений.

В. Правоторов

"Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2006 г.